人才發(fā)展檔案和培養(yǎng)人才計劃

VW研發(fā)關鍵崗位后備人才培養(yǎng)與開發(fā)管理方案

1.目的

通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，解決這些職位空缺時給公司正常開展工作帶來的影響。2.關鍵崗位概念及范圍

關鍵崗位是指其崗位職責的履行對公司生產經營業(yè)務的穩(wěn)定運行、公司經營效益的增長和風險管理有著重要作用。

關鍵崗位的范圍包括各部門管理人員、核心業(yè)務技術骨干，結合公司具體情況有所不同。關鍵崗位確定后，運作支持部負責建立關鍵崗位人員的發(fā)展檔案，記錄關鍵崗位人員的基本信息、考核情況、培訓和其他數據資料。3.操作原則

具體性原則：針對每一個員工制定因人而異的、具體的后備發(fā)展計劃。

長期性原則：后備人才培養(yǎng)應貫穿員工職業(yè)發(fā)展的全過程和公司發(fā)展的全過程。

動態(tài)性原則：根據公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構的變化以及員工在職業(yè)發(fā)展不同階段的需求對其培養(yǎng)計劃進行調整。4.人才梯隊建設4.1人才盤點

各部門根據公司業(yè)務發(fā)展的需要，對本部門所有人才狀況進行盤點，確定需要儲備后備人才的關鍵崗位。4.2選拔與評估

根據人才盤點結果，對各級后備人才進行選拔評估，評估合格者將正式成為后備人才，納入人才培養(yǎng)計劃。

評估標準：（具體要求詳見《技術類（研發(fā)）任職資格標準》）

A、能夠嘗試一些新穎和不同的工作方式改善績效，在年度技術創(chuàng)新工作中表現突出，能夠獨立開發(fā)或設計適合市場需求的產品。

B、能夠通過共同努力完成任務，共享工作成果，具備較強的團隊合作意識。

C、能夠對問題進行系統、結構化的理解，對不同方面進行比較，進而理性的提出改進的措施和想法。

D、能夠確認那些不明顯相關事物的規(guī)律和關聯；在復雜的情況下，能夠確定出關鍵和潛在的問題。

4.2提名

由各部門經理、組長根據本部門人員業(yè)務能力情況提出后備人員名單，報總監(jiān)批準。4.3備案

將經總監(jiān)批準的人選列入后備人選名單，最終形成VW研發(fā)部門關鍵崗位和后備人選一覽表，經業(yè)務部領導同意后，交運作支持部備案。4.4培養(yǎng)方案

研發(fā)的后備人才實行導師制的培養(yǎng)方式。各部門根據本部門后備人才名單，為其指定導師。導師與后備人員討論并制定具有針對性的提升培養(yǎng)計劃。培養(yǎng)形式包括課程培訓、輪崗計劃、參與新項目開發(fā)等。培養(yǎng)計劃交運作支持部備案，部門負責培養(yǎng)計劃的實施，運作支持部進行跟蹤和反饋。4.4.1有關培養(yǎng)計劃內容及方式的說明：

1）培養(yǎng)計劃應該是一對一的，即針對每一名被培養(yǎng)對象制定獨立的計劃。

2）可以結合當前項目，就所需知識或項目中遇到的問題進行講解、分析，力爭做到舉一反三。3）某些領域如果導師本身也不夠深入，可以邀請其他資深工程師幫忙對被培養(yǎng)對象（包括自身）進行知識和技能的補充。4.4.2課程培訓

各部門負責實施各項培訓計劃，應積極創(chuàng)造條件，提供形式多樣、內容實用的培訓課程；運作支持部建立后備人才的培訓檔案，對后備人才的培訓內容、培訓成績等詳細記錄，并定時知會各部門經理、總監(jiān)。4.4.3輪崗計劃

系統工程師或管理人才的培養(yǎng)側重在為其提供寬口徑的輪崗計劃，按照后備人才層次有計劃的制定跨部門（研發(fā)內部）的輪崗鍛煉和考察，全面了解公司生產經營狀況，培養(yǎng)溝通協調能力和適應能力，從而具備多個崗位的工作經驗，為職位晉升奠定良好的基礎。4.4.4參與新項目開發(fā)

部門應根據經營發(fā)展情況，安排后備人才參與特定的新項目，通過參與新項目建設，使其開闊眼界、鍛煉團隊合作意識和溝通協調能力，提高任職能力。5.考核

5.1導師的考核激勵：

5.1.1后備培養(yǎng)工作作為關鍵事件記入導師的季度績效考核中，以導師提交的指導和培養(yǎng)計劃、導師工作報告作為考核的依據。

5.1.2每半年進行優(yōu)秀導師的評選，優(yōu)秀導師人數為導師總數的20%。優(yōu)秀導師除了獲得現金獎勵外，還可優(yōu)先獲得晉升、加薪、外出培訓的機會。

5.2后備人才的考核激勵：

5.2.1導師不定期的對后備人員進行考核評估，形式可以是隨堂提問、考試、模擬操作等。5.2.2后備人才每季度填寫總結報告，由導師、部門經理、項目經理等人員進行評估，作為季度考核成績的參考；

5.2.3各部門經理結合360度訪談與反饋，對后備人才進行全面總結和綜合評估，最終形成后備人才發(fā)展力評估報告。評估工作原則上每半年進行一次，根據評估結果確定優(yōu)秀后備人員及晉升、加薪名單。

5.2.4運作支持部建立收集后備人才的工作考核成績、后備人才評估檔案，培訓考核成績以及參加項目開發(fā)等多方面的表現和成就。

附錄：1.VW研發(fā)后備人才發(fā)展檔案

VW研發(fā)后備人才發(fā)展檔案

姓名畢業(yè)學校家庭住址基學歷本備注資料所屬部門入公司時間性別身份證號碼電子信箱工號擔任職務輔導員民族聯系電話績效考核記錄：08Q108Q208Q308Q4備注專長優(yōu)點：1.2.3.弱點：1.2.3.擬培養(yǎng)方向：培訓計劃

課程名稱培訓目標時間責任人備注

培養(yǎng)計劃模板.doc附錄2：

擴展閱讀：人才培養(yǎng)計劃(資料)

為什么傳統的人才培養(yǎng)計劃會失敗

管理人員流失，業(yè)務不斷拓展。誰來補位？遴選和留用領導人才正在成為中國企業(yè)人力資源管理的首要問題，這在企業(yè)試圖尋找領導人才時顯得尤為明顯。然而企業(yè)往往忽略了如何使人才培養(yǎng)計劃變得有效。失敗的人才培養(yǎng)計劃

根據DDI對全球性大中型企業(yè)的調查，大多數公司都希望70%～80%的高管(總經理及以上)離職后由企業(yè)內部候選人中任命接班人，但是絕大多數公司很難做到這一點，它們指定的候補人選事實上只填補了不到30%的位置，這主要歸咎于傳統的接替規(guī)劃系統的失敗�！按蠖鄶殿I導人對于如何發(fā)展自己和培養(yǎng)別人比較缺乏創(chuàng)新，”DDI公司董事長兼首席執(zhí)行官威廉白翰姆博士對記者說。

白翰姆評價說：“傳統的‘發(fā)展人才庫’或‘高潛質人才庫’體系過于死板。有些人從大學畢業(yè)后進入這種人才庫，但在3～5年后離開。而對于有些人來說，如果在進入公司時沒能進入這一人才庫，就永遠也進不去了。”

在很多其他公司里，所有的工作都是重復相同的步驟。他們的慣常做法是每一個人都要被同等程度地“強化”，但是這樣做的結果就是沒有人得到真正的全面發(fā)展，反而浪費了大量的時間和資金。

不僅如此，傳統的“發(fā)展人才庫”或“高潛質人才庫”體系對于各種職位的候選人的發(fā)展工作做得很差。人才可能被挑選出來，但卻沒有得到真正的發(fā)展。一個經常出現的誤區(qū)就是，一旦建立了一個有效的人才提名程序，大多數企業(yè)便認為繼任管理系統已經建成。施樂公司前任高管克莉絲特納(ChrisTurner)曾這樣描述施樂公司從前的晉升流程：施樂的晉升流程很討厭。每年，公司里的每個人都得填寫一大堆東西，你得列出你的1年、3年以及5年的目標。你還得列出明確的目標職位。但是問題是，有誰的生活真的像五年計劃，甚至是一年計劃所規(guī)劃的那樣進行呢？這種方法很可笑，但是我們每個人都像騾子一樣辛苦地把這些填完。

最后，我說：“我再也不要填這些東西了，我不想為搞這種流程的企業(yè)工作�！彼�以，當時我的老板，一個盡職的好員工，幫我填寫了好幾年這種表格。其他員工也很快發(fā)現了這種流程的荒謬，最后我的團隊中所有人都不再填寫這些表格。然后有一天，人力資源部的一個人給我打電話，他承認只有35%的員工照這個流程做了。當他再一次要求我填寫這些表格時，我告訴他，每個員工都知道施樂公司提拔員工跟這些表面工作毫無關系。總之，施樂公司最終放棄了這種流程。

顯而易見，傳統方法帶來的結果，要么人才庫形同虛設，要么出現多數企業(yè)目前常面臨的另一種困境，對執(zhí)行官/經理人的工作的認識有誤差。被晉升的人不能成功地勝任新的職務，他的領導也因此而失敗。這也給很多企業(yè)帶來了巨大損失。繼任管理中的6個常見錯誤

盡管管理者認識到了繼任管理的重要性，繼任管理項目仍然經常失敗，這主要是因為6個常見的共性錯誤。

錯誤1把發(fā)展聚焦在一個特定的工作上。老的“接替計劃”方式中，管理者們挑選出接替他們自己位置的人選，耗費很多管理時間，并使得發(fā)展計劃與整體的商業(yè)戰(zhàn)略不能捆綁起來。相反，管理者應該建立一個中心繼任/人才庫，綜合培養(yǎng)一組可以繼任各種管理工作的很有潛力的候選人。

錯誤2沒有準確地確認潛在領導者。依靠個人關系和經驗來確認領導候選人只能加強“老好友”圈子，而忽略有才華卻不太顯眼的一線經理人。正確的方法是：在組織內開發(fā)一個統一的確認候選人的標準。

錯誤3對發(fā)展需求診斷不準。企業(yè)經常只專注于一位潛在領導人當前的能力。相反，他們應該確定企業(yè)在未來需要什么樣的領導力，并且利用加速/評估中心，360度反饋和行為面試來評估候選人的發(fā)展需要。

錯誤4發(fā)展方案有限。經理人的發(fā)展行為經常缺乏影響。企業(yè)高層管理者應該參與建立有創(chuàng)造力的發(fā)展方案，例如讓候選人加入工作組，或指派給他們可以帶來廣泛經驗的不同工作。

錯誤5發(fā)展計劃從未付諸行動。企業(yè)制訂了發(fā)展計劃，然后便將之束之高閣。為了避免這種情況，候選人的直接上司應該參與到發(fā)展計劃的過程中，這樣日常工作職責與發(fā)展計劃就會同步。

錯誤6缺少高管層的持續(xù)支持。為了使高管層不脫離這一工作職責，CEO需要確定高層管理者們的業(yè)績目標，并參與指導和教學過程。培訓僅僅是一個開始

許多人力資源總監(jiān)簡單地認為管理領導人才只是培訓的一部分。他們相信，只要通過一個定期的領導力培訓計劃，就能很好滿足企業(yè)領導力發(fā)展的需要。但事實上，培訓僅僅是一個開始！

培訓對當前的需求很有效果。而且往往只是針對短期需求而設計。而領導力的發(fā)展計劃應該針對今后的3～5年。舉個例子，你能對現任領導者和未來領導者進行戰(zhàn)略性思考、人才管理、商業(yè)策劃、決策和計劃制訂方面的培訓，這些是一個領導者所必須具備的關鍵能力。但是僅僅培養(yǎng)這些是不夠的，這些只是搭了一個框架。

如果企業(yè)想從領導者處獲得更多的價值，那就不應該僅僅停留在培訓上。而是需要從一些例如：行動型學習、輪崗型工作分派、發(fā)展型工作分派、持續(xù)的教練式訓練等來發(fā)展和培養(yǎng)領導人才。建立繼任計劃

如果一個成功企業(yè)的行政總裁仍沒有選好并培養(yǎng)自己的接班人，那這個公司在戰(zhàn)略思維上的弱點就暴露無遺。很多企業(yè)已把繼任計劃擺在很重要的戰(zhàn)略地位，但是并非所有企業(yè)都是如此。

很多人認為，繼任計劃只適合于家族企業(yè)或大型集團。其實，繼任計劃應該成為每個企業(yè)的戰(zhàn)略組成部分，融入企業(yè)發(fā)展的遠景。

原因很明顯：如果沒有繼任計劃，公司如何去開發(fā)、培養(yǎng)人力資源？在現任領導人和其他擔任重要職務的人退休或離職后，公司如何保證有一批高素質的人才及時填補這些空缺？如果不能確保會有優(yōu)秀的人才去勝任那些重要職位，公司如何去計劃未來的發(fā)展？繼任計劃的意義遠不只現在那些施行這一項目的公司所意識到的那樣。

繼任計劃是公司未來發(fā)展計劃的重要組成部分。事實上，你公司里的每個重要人員都應是潛在的繼任人選。關鍵在于，在成功提拔一個人之前，一定要給予這個人足夠的培訓，使其能成功接任準備上任的職位。

要想有效地實施繼任計劃，必須考慮以下幾方面：你公司的長期發(fā)展方向是什么？哪些主要領域和環(huán)節(jié)需要不斷補充和發(fā)展高素質的人力資源？哪些人是你想重點培養(yǎng)以備未來之需的？這些人應走怎樣的事業(yè)發(fā)展道路？這些事業(yè)發(fā)展道路是否適合這些人的具體情況？

有一點需要注意，這件事不能機械地施行。一般說來，機械籠統地去做這件事不如針對每個候選人的具體情況去做收到的效果好。

積極主動

繼任計劃應積極主動。也就是說，要在需要填補重要職位之前就開始進行培訓或輪崗以獲取更多的經驗和知識。不要等有了空缺后才臨時抱佛腳，急急忙忙地找人接替。在實踐繼任計劃的過程中，要注意不能千篇一律。要根據公司的具體情況采用不同的方式。有些時候，公司可能需要讓候選人較快地在很多不同崗位上輪換，以獲取更廣泛的經驗和知識。另一些情況下，可能更深入地參與到某些選定的部門會更適合。

繼任計劃不需要普及到每個職位，但一定要考慮到那些重要職位。具體情況還需根據不同行業(yè)和不同公司的特點而定。作為公司戰(zhàn)略思考的一個組成部分，每個公司都需要針對一些重要職位采取有計劃的繼任方案。每年都應至少重新審視這一計劃，如果需要還應更頻繁。無論是對于整個繼任計劃，還是當中的繼任人選作個人事業(yè)規(guī)劃，企業(yè)都不必只按照一個樣去做。要分析公司和個人的具體需要來擬定并優(yōu)化這一計劃。另外，要留出足夠的時間去培養(yǎng)接班人。不要期望他們一夜之間學會所有東西。足夠時間可以使這一計劃進行得更順利、更有效。

接班人和有潛力的候補人員都應在這一過程的早期選定。這樣不但對當事人有幫助，而且還有助于避免其他主要候選人因失望或提升得不夠快而離開。

路漫漫其修遠兮

跟許多人力資源管理流程一樣，在建立繼任計劃的過程中也有很多容易犯的錯誤。主要有以下幾種：對每個重要的個人或職位沒有一個正規(guī)的書面發(fā)展計劃；計劃過于籠統，缺乏彈性，沒有考慮到個人的能力和需要；正式提升等待時間過長；把一些不合格或沒有上進心的人放進繼任名單中。

在部署和利用任何戰(zhàn)略資源時，必須考慮培養(yǎng)關鍵人才以備未來之需。值得花大量時間和精力去討論公司的需要和目前的能力，并把這些放到戰(zhàn)略位置上。

如果你公司沒有一套正規(guī)的繼任流程，也可以建立一個繼任計劃的目標，去滿足公司發(fā)展的需要。怎樣才能讓你的員工發(fā)揮最大的潛能？怎樣去定位他們、教育他們，使他們?yōu)楣�司的發(fā)展和他們自己的長遠利益作出最大貢獻？怎樣才能確保公司的未來會有一批高素質、受過良好教育、富有實踐經驗的精英？

實際上，繼任計劃的建設是一個永無止境的過程。要定期審視公司的資源，確定哪些位置需要接班人，或者需要有人開始學習必要的知識。弄清楚需要多長時間培養(yǎng)候選人。定出每個人為達到既定目標該走的路。這條路也許會因需要而改變。因此，監(jiān)控和更新是每一個繼任計劃的重要組成部分。

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