高校后勤員工績(jī)效考核體系建立的幾點(diǎn)探索

高校后勤員工績(jī)效考核體系建立的幾點(diǎn)探索

一、績(jī)效考核體系對(duì)高校后勤企業(yè)的重要意義

作為人力資源管理中重要的、基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核是考評(píng)主體通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。大量研究表明，績(jī)效考核在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐后，已經(jīng)不是單純地服務(wù)于人力資源管理領(lǐng)域，在確保組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展也逐步起著重要的作用。

高校后勤是一個(gè)集服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進(jìn)行了一系列的社會(huì)化改革。改革后的后勤部門(mén)具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對(duì)后勤服務(wù)零利潤(rùn)的任務(wù)，又有企業(yè)的特性既追求利潤(rùn)最大化的需求。因此，在研究教學(xué)規(guī)律、研制服務(wù)內(nèi)容、拓展服務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，還要借助一系列如全員聘任制、激勵(lì)薪酬制、績(jī)效考核制等內(nèi)部管理手段，培養(yǎng)員工樹(shù)立牢固服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升，從而鞏固校內(nèi)市場(chǎng)，拓展校外市場(chǎng)，取得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩效齊飛。進(jìn)行對(duì)員工的績(jī)效考核就是近年來(lái)高校后勤堅(jiān)持為師生教學(xué)、科研、生活服務(wù)宗旨，依據(jù)教育規(guī)律進(jìn)行內(nèi)部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)并將結(jié)果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的一種規(guī)范化管理的手段。

有效的績(jī)效考核能客觀評(píng)定員工的能力、行為、工作狀況和適應(yīng)性，能對(duì)員工進(jìn)行定期的、有組織的、實(shí)事求是的業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用員工能力的目的，同時(shí)還將員工的個(gè)人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來(lái)，較真實(shí)地反映企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、企業(yè)是否有不斷成長(zhǎng)的可能等，通過(guò)有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到提升部門(mén)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、高校后勤企業(yè)運(yùn)用績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑

在部分高校后勤企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核管理時(shí)，有這樣的現(xiàn)象：考核部門(mén)整體業(yè)績(jī)的多，考核公司中層干部的多，對(duì)基層員工采取如年末一次評(píng)比的多，考核的結(jié)果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績(jī)效結(jié)合的多，將考核結(jié)果和員工發(fā)展目標(biāo)、和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的相對(duì)要少。考核指標(biāo)的制定基本上由管理人員決定，員工的意見(jiàn)想法很少體現(xiàn)�？己朔矫娴呐嘤�(xùn)較少，對(duì)考核管理制度的完善進(jìn)行的不及時(shí)，考核的總體作用一般。

部分后勤企業(yè)在運(yùn)用和推進(jìn)績(jī)效考核時(shí)，還存在著各種困惑，如員工們對(duì)考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點(diǎn)被暴露，也有部分員工認(rèn)為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評(píng)過(guò)程中管理者的偏見(jiàn)就足以葬送他們?nèi)粘Ａ己玫谋憩F(xiàn)。一部分后勤管理者認(rèn)為績(jī)效考核費(fèi)事費(fèi)力，考核標(biāo)準(zhǔn)難以制定，獲取的考核結(jié)果不能真實(shí)反映現(xiàn)狀，很難運(yùn)用到實(shí)際的人力資源開(kāi)發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個(gè)非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經(jīng)過(guò)轟轟烈烈地績(jī)效考核后，其結(jié)果普遍只是象征性地運(yùn)用在年終小額度的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結(jié)果用于被考核者的人力資源管理和績(jī)效提升等方面。

誠(chéng)然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效考核是一項(xiàng)最難實(shí)施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因?yàn)樵擉w系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級(jí)階段，沒(méi)有很多可借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)的實(shí)施導(dǎo)向和技術(shù)，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對(duì)考核工作態(tài)度不夠認(rèn)真、考核內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)、考核周期不合理、考核過(guò)程形式化等現(xiàn)象，導(dǎo)致無(wú)法從中提取有效的績(jī)效信息，自然就無(wú)法有效地運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理、人員晉升管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、個(gè)人績(jī)效提升等其他職能，無(wú)法對(duì)企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo)提出建議和改進(jìn)方向。

三、對(duì)建立高校后勤績(jī)效考核體系主導(dǎo)方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績(jī)效考核體系，可以考慮在具備健全的權(quán)利主體、有一批相對(duì)專(zhuān)業(yè)職業(yè)化的管理者隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，在管理者充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系重要意義的前提下，在實(shí)行員工聘用制、崗位職責(zé)制、運(yùn)用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進(jìn)行：

總思路：建立明確的績(jī)效計(jì)劃→制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)→選取全面的考核主體→運(yùn)用實(shí)用的考評(píng)工具、設(shè)置合理的考核周期→通過(guò)及時(shí)的反饋（雙向溝通與輔導(dǎo)）使被考核者認(rèn)同→將績(jī)效結(jié)果充分運(yùn)用到人力資源和組織發(fā)展目標(biāo)的制定、調(diào)整上。

步驟一：建立明確的績(jī)效計(jì)劃。根據(jù)后勤追求服務(wù)高質(zhì)量、追求社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績(jī)效”就是員工工作的數(shù)量、服務(wù)的質(zhì)量是否能滿足廣大師生的服務(wù)需求，是否能產(chǎn)生企業(yè)所需的社會(huì)效益或經(jīng)濟(jì)效益；因此，制定員工績(jī)效考核計(jì)劃就要以個(gè)人任務(wù)績(jī)效為主，周邊績(jī)效為輔展開(kāi)。

“任務(wù)績(jī)效”的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)通過(guò)有效的崗位分析，使用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等多種形式，讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層和員工在充分的溝通與理解的基礎(chǔ)上，深入到實(shí)際，共同商討制定出部門(mén)明確的績(jī)效計(jì)劃，根據(jù)明確的部門(mén)績(jī)效計(jì)劃為每個(gè)崗位作出明確的短、長(zhǎng)期目標(biāo)、說(shuō)明書(shū)、工作流程圖和工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，為制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。

“周邊績(jī)效”的績(jī)效計(jì)劃即對(duì)員工素質(zhì)及個(gè)體協(xié)助性、對(duì)外協(xié)調(diào)性的“德”“勤”“能”進(jìn)行調(diào)查：“德”：職業(yè)道德、紀(jì)律性、責(zé)任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動(dòng)性和同事們間的協(xié)調(diào)性等，“能”：專(zhuān)業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、組織管理、開(kāi)拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

步驟二：制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)共同制定的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，再設(shè)定簡(jiǎn)單實(shí)用、可量化、操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)，即考核參考的標(biāo)準(zhǔn)，使員工十分清楚所從事崗位的職責(zé)、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)：即做什么，應(yīng)達(dá)到的效果，完成的時(shí)間；為了完成這些目標(biāo)，需要接受何種培訓(xùn)和指導(dǎo)；需要有何種服務(wù)意識(shí)，運(yùn)用何種工作方法，如果完成目標(biāo)并取得更卓越的成績(jī)可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，完成不了目標(biāo)或出現(xiàn)什么情況會(huì)受到什么處罰等等。采用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須符合績(jī)效計(jì)劃和工作目標(biāo)，必須正確合理可行，能全面反映出部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效水平，如果一套績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準(zhǔn)確量化，員工的認(rèn)同程度很低，那么績(jī)效考核的貫徹力度就會(huì)相當(dāng)弱。同樣，績(jī)效指標(biāo)要有其必要的嚴(yán)肅性，不能經(jīng)常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績(jī)效考核體系的運(yùn)用效果。

步驟三：選取全面的考核主體�？�(jī)效考核是組織內(nèi)部各級(jí)管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，必須遵循公開(kāi)與開(kāi)放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實(shí)施人、被考核人和公司領(lǐng)導(dǎo)三方所能接受的，必須是公認(rèn)的權(quán)威部門(mén)，且能遵循全方位獲得評(píng)價(jià)結(jié)果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認(rèn)同的360度考評(píng)法就是一種相對(duì)全面、科學(xué)、客觀的一種考評(píng)方法。它建議的實(shí)施主體就是被考核者的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級(jí)、服務(wù)對(duì)象、被考核者自己等，這些主體共同對(duì)考核者進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，最后以科學(xué)的權(quán)重得出相對(duì)客觀、全面、精確的考核意見(jiàn)。運(yùn)用這樣的考核方法獲得的結(jié)果能有效地避免摻入個(gè)人因素和其他偏差性，相對(duì)保證考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。

步驟四：運(yùn)用實(shí)用的考核工具、設(shè)置合理的考核周期。目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡都是較符合后勤企業(yè)運(yùn)用的考評(píng)工具，無(wú)論哪種方法，以表格形式來(lái)實(shí)施考核是相對(duì)容易又科學(xué)的檢查方法。通過(guò)工作業(yè)績(jī)檢查表、財(cái)務(wù)測(cè)量表、滿意率調(diào)查問(wèn)卷、個(gè)人周邊業(yè)績(jī)調(diào)查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績(jī)報(bào)告等形式可以基本實(shí)現(xiàn)一套考核體系的目標(biāo)。一般而言，對(duì)自述工作業(yè)績(jī)、個(gè)人周邊業(yè)績(jī)的調(diào)查可采取每學(xué)期一次；對(duì)可量化工作量、易評(píng)判工作質(zhì)量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務(wù)、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績(jī)；對(duì)不可量化的財(cái)務(wù)、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績(jī)；對(duì)服務(wù)對(duì)象滿意率的調(diào)查可結(jié)合學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)、公司企業(yè)運(yùn)動(dòng)開(kāi)展的情況不定期地進(jìn)行。

步驟五：雙向溝通。即時(shí)進(jìn)行考核過(guò)程中的反饋績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的前饋過(guò)程，績(jī)效反饋就是績(jī)效考核的后饋過(guò)程。因?yàn)榭己瞬皇呛?jiǎn)單的上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問(wèn)題，討論成功和進(jìn)步的過(guò)程。因此考核主體就要充當(dāng)被考核者的顧問(wèn)、參謀、輔導(dǎo)者、績(jī)效伙伴，通過(guò)及時(shí)的雙向溝通，使考核者了解本階段中個(gè)人的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)本人工作業(yè)績(jī)及素質(zhì)的認(rèn)可程度；接受上級(jí)對(duì)下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)并相互協(xié)商形成下一步績(jī)效合約。不夸張地說(shuō)“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系的核心，避免由于不及時(shí)聯(lián)絡(luò)，導(dǎo)致員工對(duì)整個(gè)體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，產(chǎn)生各種曲解和敵意，對(duì)體系的實(shí)用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。

反饋考核結(jié)果要具體、實(shí)事求是、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再鼓勵(lì)的方法。反饋要注意形式、要經(jīng)常性地進(jìn)行，要把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。同時(shí)為解除員工對(duì)績(jī)效考核的不公之感，在結(jié)果反饋的同時(shí)可以采取讓員工在反饋表上簽字以示知曉和認(rèn)可。

步驟六：考核和激勵(lì)相結(jié)合，推進(jìn)績(jī)效的提升和再計(jì)劃�？�(jī)效計(jì)劃的提升與再計(jì)劃是績(jī)效考核系統(tǒng)的最終目的，管理層和被考核者針對(duì)考核中的不足，查找原因，確定改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，做出具體的方案，并在下一輪績(jī)效考核中付之于實(shí)施，以達(dá)到績(jī)效的提升，而績(jī)效考核的結(jié)果要堅(jiān)持嚴(yán)格兌現(xiàn)的原則，考核只是一種手段�？己撕�，結(jié)果一定要充分運(yùn)用到員工提職晉升、薪酬的調(diào)整、崗位的調(diào)配、員工的激勵(lì)、員工培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃、人力資源潛力開(kāi)發(fā)等過(guò)程中，將考核結(jié)果和員工職業(yè)發(fā)展有效結(jié)合起來(lái)，達(dá)到提高和完善員工自身的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，適應(yīng)高校后勤建設(shè)與發(fā)展的要求。

績(jī)效考核體系雖說(shuō)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，但有效的考核體系對(duì)整合企業(yè)人力資源和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、對(duì)推進(jìn)和服務(wù)于組織與員工的共同發(fā)展和管理、對(duì)增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、對(duì)提高員工的職業(yè)技能具有重要意義。有效的績(jī)效考核體系可以幫助管理者確定員工工作的有效性和無(wú)效性，幫助員工找到改善、提高工作成績(jī)的操作方法，提高員工個(gè)體績(jī)效。高校后勤管理者們應(yīng)全力支持該體系在實(shí)際工作中的運(yùn)用，端正對(duì)其的態(tài)度，使體系積極發(fā)揮作用，幫助后勤實(shí)體提高競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展力。

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某高校后勤集團(tuán)績(jī)效考核體系研究摘要

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源是一個(gè)國(guó)家和社會(huì)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)成為公司競(jìng)爭(zhēng)的核心，如何打贏人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)是擺在包括高校后勤集團(tuán)在內(nèi)的面前的一大課題。而績(jī)效考評(píng)作為人力資源管理的手段具有重大意義，人員招聘、晉升、培訓(xùn)、確定報(bào)酬等均須以考核、評(píng)估為基礎(chǔ)。

而近年來(lái)隨著高校后勤社會(huì)化改革以后，高校后勤變?yōu)楠?dú)立法人或者相對(duì)獨(dú)立的實(shí)體，自身的建設(shè)和發(fā)展也需要高素質(zhì)的人才。如何提高后勤人力資源管理的水平以適應(yīng)高校后勤的發(fā)展，以及如何對(duì)高校后勤集團(tuán)的績(jī)效進(jìn)行考核，越來(lái)越引起后勤管理者的重視。

本文首先介紹績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論，再著重分析績(jī)效管理中的重點(diǎn)績(jī)效考核，闡述了績(jī)效管理同績(jī)效考核的關(guān)系。并介紹了目前的一些績(jī)效考核的方法，進(jìn)行對(duì)比分析，找出其優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。其次介紹了某后勤集團(tuán)人力資源管理和績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀，并找出現(xiàn)有績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題:缺乏系統(tǒng)的績(jī)效考核體系;考核體系與戰(zhàn)略脫節(jié);績(jī)效考核的目標(biāo)設(shè)置、考核過(guò)程、考核結(jié)果的應(yīng)用不合理。然后對(duì)某高校后勤集團(tuán)也進(jìn)行了SWOT分析，旨在通過(guò)SWOT分析，確定集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步明確集團(tuán)的績(jī)效指標(biāo);在此基礎(chǔ)上，以食堂為例應(yīng)用平衡記分卡構(gòu)建集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)體系、各二級(jí)機(jī)構(gòu)的KPI指標(biāo)體系、員工考核KPI指標(biāo)體系;然后應(yīng)用層次分析法確定這些指標(biāo)的權(quán)重;以食堂為例，用基于360度的績(jī)效考核方法進(jìn)行全過(guò)程績(jī)效考核。最后針對(duì)以上問(wèn)題和分析，對(duì)某高校后勤集團(tuán)提出幾點(diǎn)建議。關(guān)鍵詞:績(jī)效考核;高校:后勤集團(tuán);指標(biāo)體系

目錄第1章緒論1.1某高校后勤集團(tuán)簡(jiǎn)介1.2問(wèn)題的提出1.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

第2章績(jī)效考核的基本理論2.1績(jī)效考核的基本涵義2.2績(jī)效考核中常用的考核工具2.3基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效考核方法2.4基于平衡記分卡的績(jī)效考核方法2.5基于360度反饋的績(jī)效考核方法2.6方法比較

第3章某高校后勤集團(tuán)績(jī)效考核體系現(xiàn)狀與存在問(wèn)題分析3.1某高校后勤集團(tuán)人力資源管理和績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀3.2對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系的問(wèn)題分析

第4章后勤集團(tuán)績(jī)效考核體系的建立4.1SWOT分析4.2績(jī)效考核指標(biāo)的建立.4.3用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重4.4基于360度評(píng)價(jià)的績(jī)效考核過(guò)程實(shí)施第5章提升某高校后勤集團(tuán)績(jī)效考核能力建議5.1建立健全績(jī)效評(píng)估體系

5.2確立量化的績(jī)效考核指標(biāo)5.3通過(guò)目標(biāo)責(zé)任制管理，加強(qiáng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理結(jié)論參考文獻(xiàn)

第1章緒論1.1某高校后勤集團(tuán)簡(jiǎn)介

某高校后勤集團(tuán)主要為高校的師生員工開(kāi)展餐飲、學(xué)生公寓、校園物業(yè)、郵件收發(fā)、綠化養(yǎng)護(hù)、通訊、水電運(yùn)營(yíng)保障、維修、醫(yī)療、幼兒教育、交通運(yùn)輸及駕駛培訓(xùn)、鍋爐、賓館接待等后勤服務(wù)保障工作。設(shè)有集團(tuán)辦公室，財(cái)務(wù)部、人力資源及事業(yè)開(kāi)發(fā)部、飲食管理中心、公寓管理服務(wù)中心、物業(yè)管理中心、通訊所、醫(yī)院、鍋爐站、生活服務(wù)中心、勞動(dòng)服務(wù)公司等16個(gè)二級(jí)中心，年產(chǎn)值上億元。

1.2問(wèn)題的提出人力資源是企業(yè)的重要的戰(zhàn)略資源，它支撐著企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。就是說(shuō)，人力資源管理承擔(dān)著根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的不同階段和不同時(shí)間及時(shí)提供合乎質(zhì)量和數(shù)量的勞動(dòng)力，是企業(yè)抓住有利時(shí)機(jī)，有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所提出的任務(wù)。因此人力資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。

人力資源管理是指與人有關(guān)的事情均與人力資源管理有關(guān)。即是指以從事社會(huì)勞動(dòng)的人和有關(guān)的事的相互關(guān)系為對(duì)象，通過(guò)組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事以及共事人之間的相互適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮人的潛能，把事情做得更好這一目標(biāo)所進(jìn)行的管理活動(dòng)。作為一個(gè)人力資源管理部門(mén)，其主要工作涉對(duì)工作人員的招聘、錄用、選拔、任用、考核、獎(jiǎng)懲、晉升、使用、培訓(xùn)、工資、福利、社會(huì)保險(xiǎn)等方面的工作。在上述人力資源管理中，績(jī)效管理是其中極其重要的一個(gè)部分，通過(guò)有效的績(jī)效管理，可以極大程度的激勵(lì)員工，挖掘員工的潛能以實(shí)現(xiàn)人力資源的增值。因而，績(jī)效管理的討論成為了人力資源管理的熱門(mén)話題。信息技術(shù)的發(fā)展使更為精細(xì)的績(jī)效管理成為可能，績(jī)效管理的工具也由單一向多維發(fā)展，主要包括目標(biāo)管理(MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),360度反饋考核、平衡計(jì)分卡(BSC)和EVA價(jià)值管理等�？�(jī)效考核是績(jī)效管理中的最為重要的一環(huán)，它是績(jī)效管理中薪酬分配、人力資源規(guī)劃和激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)和立足點(diǎn)。在傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，不同的人受同一標(biāo)準(zhǔn)衡量，是相互比較，而在現(xiàn)代績(jī)效中，不同的人由不同的指標(biāo)衡量，是與自己比較。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，21世紀(jì)的高校不再是一般意義上的教學(xué)科研單位，它已成為國(guó)家創(chuàng)新體系和科教興國(guó)的主力軍，擔(dān)負(fù)著更為艱巨和重要的人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會(huì)服務(wù)的任務(wù)。因此，高等學(xué)校人力資源的狀況和利用效益如何，不僅關(guān)系到高校作為一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體的實(shí)力與發(fā)展?jié)摿�，也關(guān)系到我國(guó)高層次人才資源的培養(yǎng)與利用，關(guān)系到國(guó)家和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展。

高校后勤是高校重要的組成部分，高校后勤工作是學(xué)校教學(xué)和科研的保障、基礎(chǔ)和先行者:它直接關(guān)系到教育事業(yè)的發(fā)展，關(guān)系到學(xué)校的穩(wěn)定。只有高效率、高效益、高質(zhì)量的高校后勤保障，才能使高等教育事業(yè)蓬勃發(fā)展。因此，高校后勤的發(fā)展，在相當(dāng)大的程度上影響著高校的發(fā)展和教育質(zhì)量的高低。制約高校后勤發(fā)展的因素眾多，其中最重要的因素就是后勤人力資源隊(duì)伍，這是辦好高校的一支重要力量，這支隊(duì)伍人員的整體素質(zhì)，決定著高校后勤管理水平和服務(wù)質(zhì)量的高低，也直接影響著學(xué)校整體水平和培養(yǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)高校后勤而言，人力資源是構(gòu)筑高校后勤資源的第一要素和第一資源。對(duì)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)化建設(shè)與管理并進(jìn)行有效的開(kāi)發(fā)和利用，是推動(dòng)高校后勤發(fā)展的關(guān)鍵。但是，我們清楚地看到，由于高校后勤人力資源管理工作過(guò)去不被政府、高校重視，長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)束縛，造就了高校后勤龐大的管理機(jī)構(gòu)和人員隊(duì)伍。調(diào)查表明，高校教輔人員無(wú)一例外地占據(jù)學(xué)校人事編制的“半壁江山”，有的甚至高達(dá)三分之二。據(jù)《1998年全國(guó)教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》顯示，全國(guó)普通高校有教職工102萬(wàn)人，其中專(zhuān)任教師僅有40.72萬(wàn)人。余下大多屬于后勤部「〕，且這些人缺技術(shù)、少特長(zhǎng)，使得高校后勤人力資源管理工作僅停留在行政事務(wù)型管理階段，聘任制等相關(guān)制度無(wú)法立法;崗位管理意識(shí)差，以身份為主的管理還在相當(dāng)多的高校后勤中發(fā)揮主導(dǎo)作用;缺乏人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制等，這些問(wèn)題如果不能很好的解決，很難為教學(xué)科研提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，將影響學(xué)校長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，影響高校后勤社會(huì)化改革的進(jìn)程。伴隨著“高校后勤社會(huì)化改革”戰(zhàn)略的提出，人事改革己逐步成為改革的核心。由于新知識(shí)、新技術(shù)日新月異，改革稍有怠慢就會(huì)落后，正如管培俊所說(shuō)的:“洞中方七月，世上己千年感覺(jué)”。改革迫在眉捷，一刻都不能停，高校后勤改革必須從內(nèi)部管理抓起，而高校后勤績(jī)效考核正是學(xué)校及后勤當(dāng)前和今后研究的關(guān)鍵課題，因此研究高校后勤人力資源管理中的績(jī)效考核問(wèn)題，就顯得尤為迫切。

.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

在國(guó)內(nèi)關(guān)于高校后勤集團(tuán)的人力資源研究，主要特點(diǎn)是面太廣，范圍比較大，不夠深入。所以對(duì)于高校后勤集團(tuán)的績(jī)效考核的研究幾乎沒(méi)有。下面主要介紹高校后勤人力資源的研究現(xiàn)狀。

一、高校后勤隊(duì)伍現(xiàn)狀我國(guó)高校后勤人力資源隊(duì)伍大體由三部分人員構(gòu)成，即原后勤職工，學(xué)校其它部門(mén)劃入或分流的職工，后勤自行招聘錄用的人員。:由于種種歷史原因，形成后勤隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理，出現(xiàn)“四多、四少”的現(xiàn)象。低學(xué)歷的多，高學(xué)歷的少;普通工人多，技術(shù)人員少;接班頂替的多，受專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的少;第一線臨時(shí)工多，在編職工少。現(xiàn)階段后勤隊(duì)伍干部不熟悉企業(yè)管理，工人整體文化素質(zhì)偏低;職工技術(shù)、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高:后勤隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)趨向老化。二、高校后勤隊(duì)伍建設(shè)的重要性、必要性

加強(qiáng)高校后勤隊(duì)伍的素質(zhì)建設(shè)，適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，對(duì)推動(dòng)高校的改革和后勤社會(huì)化，都具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。加強(qiáng)后勤隊(duì)伍的素質(zhì)建設(shè)，已是高校整體建設(shè)的一個(gè)重要方面。高校后勤隊(duì)伍人員的整體素質(zhì)，決定著后勤管理水平和服務(wù)質(zhì)量的高低，也直接影響著學(xué)校整體水平和培養(yǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。后勤工作是高校工作的重要組成部分，它肩負(fù)著學(xué)校財(cái)、物的掌管，承擔(dān)著使學(xué)校教學(xué)、科研、行政、生活等方面正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要任務(wù)，進(jìn)而提出加強(qiáng)隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)是后勤工作中的重中之重。

隨著我國(guó)高校后勤社會(huì)化改革的不斷深入，如何開(kāi)發(fā)高校后勤的人力資源，為高校后勤改革和發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力資源保障，己逐步引起各高校后勤的重視，詳細(xì)闡述了高校后勤開(kāi)發(fā)人力資源的必要性。第一，高校后勤人力資源開(kāi)發(fā)是實(shí)現(xiàn)高校后勤社會(huì)化的需要;第二，高校后勤社會(huì)化改革的特殊性要求加快人力資源開(kāi)發(fā);第三，高校后勤社會(huì)化改革的發(fā)展取決于人力資源開(kāi)發(fā)。三、高校后勤人力資源管理存在的問(wèn)題

高校后勤企業(yè)人力資源管理存在以下問(wèn)題:1.高校后勤企業(yè)人力資源管理職能不善;2.員工素質(zhì)有待提高，缺乏留住人才的環(huán)境和條件;3.對(duì)員工的培訓(xùn)工作不重視、不規(guī)范。

在高校后勤社會(huì)化改革中，由于人事管理制度僵化，不適應(yīng)的冗員不愿出去，急需要的人才進(jìn)不來(lái)，專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)困難，制約著管理水平。不到位的思想意識(shí)、不到位的管理水平、缺位的育人體制是高校后勤人力資源管理存在的主要問(wèn)題。四、加強(qiáng)高校后勤人力資源管理的措施

加強(qiáng)高校后勤企業(yè)人力資源管理應(yīng)制定優(yōu)惠政策以吸納各類(lèi)優(yōu)秀人才，同時(shí)要注重員工培訓(xùn)并建立完善適宜的用人機(jī)制，還要重視和注重人力資源的生涯管理。要加大后勤人才引進(jìn)力度，搞好后勤隊(duì)伍建設(shè)。高校后勤社會(huì)化改革向高校后勤工作提出了挑戰(zhàn)，高校后勤工作要適應(yīng)社會(huì)化需要，就應(yīng)該抓好組織建設(shè)，夯實(shí)隊(duì)伍基礎(chǔ);抓好思想建設(shè)，強(qiáng)化隊(duì)伍素質(zhì):抓好業(yè)務(wù)建設(shè)，增強(qiáng)隊(duì)伍實(shí)力;抓好作風(fēng)建設(shè)，樹(shù)立隊(duì)伍形象;切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，做好優(yōu)質(zhì)服務(wù)。后勤現(xiàn)代人力資源管理模式建構(gòu)的主要途徑為:1.引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，改革用人制度。2.健全激勵(lì)機(jī)制，改革分配制度。3.提高全員素質(zhì)，加強(qiáng)職工培訓(xùn)。4.建設(shè)企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

我國(guó)在探索高校后勤社會(huì)化改革的源泉和動(dòng)力成為研究熱點(diǎn)的大環(huán)境中，經(jīng)濟(jì)理論界開(kāi)始研究高校后勤人力資源管理，雖獲得了較快的進(jìn)展，但是這一課題的研究仍存在以下問(wèn)題:多數(shù)研究只停留在對(duì)人力資源的管理在高校后勤社會(huì)化改革進(jìn)程中作用、現(xiàn)狀等的探討上，形成多種關(guān)于加強(qiáng)高校后勤人力資源管理的認(rèn)識(shí)，而對(duì)高校后勤人力資源管理存在的問(wèn)題作對(duì)癥下藥的研究則顯得滯后;對(duì)如何加強(qiáng)高校后勤人力資源的管理并未作進(jìn)一步的研究，即缺少具體可行的人力資源的管理措施的研究;更沒(méi)有對(duì)高校后勤的績(jī)效考核進(jìn)行深入的研究。因此，本文研究高校后勤績(jī)效考核具有現(xiàn)實(shí)意義。

1.3.2國(guó)外研究現(xiàn)狀在國(guó)外，關(guān)于高校后勤績(jī)效考核的研究甚少，但單純的績(jī)效考核和其他類(lèi)型企業(yè)或單位的績(jī)效考核的研究己經(jīng)很成熟。在國(guó)外，績(jī)效考核研究已有七、八十年的歷史，取得了豐碩的成果。尤其是近十多年來(lái)，績(jī)效考核一直是世界企業(yè)管理學(xué)家研究的熱門(mén)領(lǐng)域�？�(jī)效評(píng)估的最新研究有四個(gè)特點(diǎn):①更加注重評(píng)定者的信息加工過(guò)程。②評(píng)估精度已成為當(dāng)今績(jī)效評(píng)估研究的重要課題。③逐步開(kāi)始重視組織背景下的績(jī)效評(píng)估研究。④有關(guān)績(jī)效評(píng)估測(cè)量的研究得到了一定的發(fā)展。

企業(yè)人員績(jī)效評(píng)價(jià)正逐步成為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要議程，其受重視程度早己超過(guò)了一般人的想象，ABI(AmericanBusinessIntelligence)通訊數(shù)據(jù)庫(kù)的統(tǒng)計(jì)資料表明，在1994-19%年的三年間，就有3615篇關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)的文章發(fā)表，19%年僅在美國(guó)每?jī)蓚�(gè)星期就有一本關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)的著作問(wèn)世，BusinessIntelligence的專(zhuān)業(yè)會(huì)議組織公司，從1994年以來(lái)共組織了23次關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)的會(huì)議，來(lái)自800多個(gè)不同企業(yè)、超過(guò)2500名代表參加了這些會(huì)議。綜觀企業(yè)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的大量研究成果可以發(fā)現(xiàn)，目前的研究主要集中在人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)架等方面。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取上理論界和實(shí)踐界經(jīng)過(guò)艱苦的探索和激烈的爭(zhēng)論，已逐步達(dá)成共識(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取的演進(jìn)歷程揭示了從單一財(cái)務(wù)指標(biāo)到包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)、單一指標(biāo)到多維指標(biāo)的發(fā)展方向。所以本文可以借鑒國(guó)外的一些績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究國(guó)內(nèi)高校后勤績(jī)效考核。第2章績(jī)效考核的基本理論2.1績(jī)效考核的基本涵義2.1.1績(jī)效

對(duì)于績(jī)效的認(rèn)識(shí)，有一種寬泛的定義:泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況。這個(gè)定義所說(shuō)的“績(jī)效”或“業(yè)績(jī)”，是一個(gè)廣義的概念，它并不只是指可以用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)，還包括其中有些“業(yè)績(jī)”是無(wú)法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的。操作性定義:員工的工作業(yè)績(jī)，是指他們那些經(jīng)過(guò)考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言，績(jī)效就是在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況:對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。

績(jī)效具有多因性、多維性、動(dòng)態(tài)性。績(jī)效的多因性是指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而受制于主客觀的多種因素影響，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。可用公式表示為::P=(SOME)，式中，P為績(jī)效，S是技能，0是機(jī)會(huì)，M是激勵(lì)，E是環(huán)境。此式說(shuō)明，績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境的函數(shù)�？�(jī)效的另一特性是其多維性，即需沿多種維度或方面去分析與考評(píng)，例如，一名工人的績(jī)效，除了產(chǎn)量指標(biāo)外，質(zhì)量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需綜合考慮，但權(quán)重不等、側(cè)重點(diǎn)不同�？�(jī)效的第三個(gè)特點(diǎn)是它的動(dòng)態(tài)性，即員工的績(jī)效是會(huì)變化的，隨著時(shí)間的推移，績(jī)效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績(jī)效好的也可能退步變差，因此管理者不能用僵化的觀點(diǎn)看待績(jī)效。

2.1.2績(jī)效考核的定義績(jī)效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種管理方法。績(jī)效考核是用來(lái)控制員工的，也就是將其作為升遷、調(diào)職、解聘或加薪的依據(jù)。

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的起點(diǎn)。為了制定績(jī)效計(jì)劃，企業(yè)的管理者會(huì)與員工一起討論員工的工作內(nèi)容、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作原因、工作時(shí)限、員工決策權(quán)力等。這些內(nèi)容以書(shū)面形式確定下來(lái)，成為年度員工計(jì)劃。

企業(yè)按照績(jī)效計(jì)劃中通過(guò)討論確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，收集所需的信息和數(shù)據(jù)，并對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)控。依據(jù)收集的數(shù)據(jù)來(lái)檢驗(yàn)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并提出改進(jìn)的建議。在績(jī)效考核結(jié)束后，企業(yè)還要進(jìn)行績(jī)效診斷，以識(shí)別個(gè)人、部門(mén)或整個(gè)企業(yè)績(jī)效問(wèn)題的真實(shí)原因并輔助員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)自身潛能、提高績(jī)效的輔導(dǎo)。

2.1.3績(jī)效考核的內(nèi)容績(jī)效考核的程序有如下幾個(gè)步驟:①設(shè)定績(jī)效目標(biāo);②設(shè)定考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);③準(zhǔn)備考核材料;④進(jìn)行考核面談;⑤確定考核結(jié)果;⑥反饋考核結(jié)果。如圖2-1所示:圖2-1績(jī)效考核內(nèi)容

2.2績(jī)效考核中常用的考核工具1,SWOT分析法strengths優(yōu)勢(shì);weaknesses劣勢(shì);opportunities機(jī)會(huì);threats威脅。

意義:幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境筑供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。

2,PDCA循環(huán)規(guī)則Plan:制定口標(biāo)與計(jì)劃;do:任務(wù)展開(kāi)，組織實(shí)施;check:對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查;action:糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。

意義:每一項(xiàng)上作，都是一個(gè)PDCA循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才有可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才有可能取得完善每一項(xiàng)上作，完善自己的人生。3,5W2H法

what:上作的內(nèi)容和達(dá)成的口標(biāo)，why:做這項(xiàng)上作的原因，who:參加這項(xiàng)上作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人，when:在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行上作，where:上作發(fā)生的地點(diǎn)，how:用什么方法進(jìn)行，howmuch:需要多少成本。意義:做任何上作都應(yīng)該從5w2h來(lái)思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。4,SMART原則

S:specific具體的;m:measurable可測(cè)量的;a:attainable可達(dá)到的;r:relevant相關(guān)的;t:time-based時(shí)間的。人們?cè)谥贫ㄉ献鳂I(yè)目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。5、任務(wù)分解法(WBS)

任務(wù)分解法(workbreakdownstructure)如何進(jìn)行wbs分解:目標(biāo)任務(wù)一工作活動(dòng)。

(1)WBS分解的原則:將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成，每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止。

(2)WBS分解的方法:至上而下與至下而上的充分溝通，一對(duì)一個(gè)別交流小組討論

(3)WBS分解的標(biāo)準(zhǔn):分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰，邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)，集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)，所有活動(dòng)全部定義清楚。學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，才能心里有數(shù)，才能有條不紊的工作，才能統(tǒng)籌安排時(shí)間。

6、二八原則巴雷特定律:“總結(jié)果的80%是占總消耗時(shí)間中的20%所形成的�！卑词虑榈摹爸匾�程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。例如:

80%的銷(xiāo)售額是源自20%的顧客;80%的電話是來(lái)自20%的朋友;80%的總產(chǎn)量來(lái)自20%的產(chǎn)品;80%的財(cái)富集中在20%的人手中。

這啟示我們?cè)谏献髦幸�善于抓主要矛盾，善于從紛繁�?fù)雜的上作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。2.3基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效考核方法I、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即KPI(KeyPerformanceindicator)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具。KPI包括以下三個(gè)方面的具體含義:

(1)KPI是用于考核和管理被評(píng)估者績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系�？�(jī)效指標(biāo)是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系;也就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的。如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

(2)KPI體現(xiàn)為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。也就是說(shuō)，KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁。因此基于KPI指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，就可以保證真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。(3)通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是組織關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同語(yǔ)言。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的作用

KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI的核心觀念是:設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對(duì)企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估，并在其中分析其原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來(lái)的實(shí)際績(jī)效指標(biāo)值可以達(dá)到令決策者滿意的程度。

3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序企業(yè)建立績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系，無(wú)論是應(yīng)用于組織、團(tuán)隊(duì)或是個(gè)人的績(jī)效考核，都基于以下目的:能清晰描述績(jī)效考核對(duì)象的組織工作產(chǎn)出;針對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);

劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對(duì)重要性等級(jí);能追蹤績(jī)效評(píng)估對(duì)象的實(shí)際績(jī)效水平，以便將評(píng)估對(duì)象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。按照這樣的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，我們可以從以下幾個(gè)步驟設(shè)計(jì)KPI體系，如圖2-2所示。圖2-2KPI體系設(shè)計(jì)步驟2.4基于平衡記分卡的績(jī)效考核方法I、平衡記分卡的起源

平衡計(jì)分卡起源于1990年研究機(jī)構(gòu)NolanNortonInstitute贊助的一個(gè)長(zhǎng)達(dá)一年、數(shù)家公司共襄盛舉的研究計(jì)劃，叫做“未來(lái)的組織業(yè)績(jī)衡量方法”。這項(xiàng)研究的參與人都相信，過(guò)分依賴概括性財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量，會(huì)妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。

這項(xiàng)計(jì)劃由學(xué)術(shù)界哈佛大學(xué)的教授羅伯特.卡普蘭及NolanNortonInstitute的最高執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi).諾頓兩位主持，12家來(lái)自制造、服務(wù)、重工業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的企業(yè)也參加這項(xiàng)計(jì)劃，項(xiàng)目組收集了當(dāng)時(shí)企業(yè)界正在嘗試的一些新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，其中Analog設(shè)備公司發(fā)明的名為企業(yè)記分卡((CorporateScorecard)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法引起了大家的興趣。該公司的企業(yè)一記分卡中除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括了交貨時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。于是，又邀請(qǐng)了Analog設(shè)備公司的相應(yīng)副總裁加入了項(xiàng)目研討。經(jīng)過(guò)研究小組反復(fù)討論，新的衡量系統(tǒng)圍繞著四個(gè)構(gòu)面:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，稱(chēng)之為平衡計(jì)分卡。

幾位項(xiàng)目組的成員將平衡記分卡的思想帶回企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐，并向項(xiàng)目組匯報(bào)了平衡記分卡在企業(yè)中的接受程度、有哪些應(yīng)用機(jī)會(huì)、遇到的困難等。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍也由公司級(jí)、事業(yè)部級(jí)，逐步發(fā)展至部門(mén)級(jí)，甚至是個(gè)人級(jí)的計(jì)分卡。2、平衡記分卡的主要內(nèi)容

平衡記分卡制度是把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性評(píng)估手段聯(lián)系在一起的一種手段。它將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略變成具體的目標(biāo)和衡量?jī)?nèi)容，從而對(duì)每個(gè)員工而言，企業(yè)的戰(zhàn)略不再是虛無(wú)縹渺的東西。通過(guò)對(duì)平衡記分卡的分解，每個(gè)員工都可以看到自己的努力將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)生什么樣的作用;每個(gè)員工都可以主動(dòng)思考并建議企業(yè)的某些改進(jìn)。傳統(tǒng)企業(yè)管理中，由上級(jí)制定目標(biāo)計(jì)劃、下級(jí)嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行而不問(wèn)目標(biāo)計(jì)劃適宜性的管理模式將逐漸向全員參與管理和平衡發(fā)展的新管理方式轉(zhuǎn)變。

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)。圖2-3平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的關(guān)系

一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并可以將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)(這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定)，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略管理。四個(gè)層面之間的關(guān)系可以表示如下圖2-3所示:平衡記分卡使公司一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面監(jiān)視在提高能力和獲得公司實(shí)現(xiàn)未來(lái)增長(zhǎng)所需要的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。這四個(gè)構(gòu)面彼此支援，相互推動(dòng)，不過(guò)財(cái)務(wù)面仍是相當(dāng)重要的，因?yàn)樗�代表�?duì)股東的交代，而且沒(méi)有一個(gè)公司的股東可以忍受長(zhǎng)期虧損。若想要達(dá)到財(cái)務(wù)豐盈，必須侍候好顧客，讓顧客滿意;若為了使顧客滿意，則必須依賴內(nèi)部流程的支持，包括創(chuàng)新產(chǎn)品、開(kāi)拓市場(chǎng)、講求效率與品質(zhì)。而這些所有上述層面的業(yè)績(jī)，則又依賴人力資源與基礎(chǔ)設(shè)施(含信息系統(tǒng))之搭配，因此，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性也不容忽視�？ㄆ仗m和諾頓指出，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個(gè)方面間保持平衡:

(1)在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間。天平一邊是衡量過(guò)去努力成果的量度，另一邊是未來(lái)業(yè)績(jī)的量度;

(2)在外部計(jì)量(股東和客戶)和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量(內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng))之間。一邊是股東和顧客的外界量度，另一邊是有關(guān)重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部量度:

(3)在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間，雖然平衡記分卡仍然很重視實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是它還包括如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo);(4)在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。一邊是客觀的、容易量化的成果量度，另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門(mén)的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。3、平衡記分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用

有效的平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)是將企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核手段相結(jié)合，以達(dá)到改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖和戰(zhàn)略的目的。

那么如何建立一個(gè)有效的平衡一記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)呢?其基本思路是:從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，將其按照戰(zhàn)略管理的內(nèi)在要求(即因果關(guān)系鏈)，分財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)基本方面分別確立戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過(guò)對(duì)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)的企業(yè)關(guān)鍵成功因素(CriticalSuccessfulFactorsCSF)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KeyPerformanceIndex,KPI)的定義和描述，將定性的戰(zhàn)略目標(biāo)具體轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，從而構(gòu)成一整套以戰(zhàn)略為核心、目標(biāo)指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)并存、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重、長(zhǎng)期與短期相平衡的平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)。2.5基于360度反饋的績(jī)效考核方法1,360度績(jī)效反饋概述

"360度反饋(360-degreefeedback)也稱(chēng)為全視角考評(píng)(full-circleappraisal)或多個(gè)考評(píng)者考評(píng)(multiraterassessment。就是由被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和(或)客戶(包括內(nèi)部客戶、外部客戶)以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位考評(píng)，再通過(guò)反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。360度績(jī)效考評(píng)在國(guó)內(nèi)也被稱(chēng)為360度績(jī)效反饋評(píng)價(jià)、全方位反饋評(píng)價(jià)或者多源反饋評(píng)價(jià)等”。"360度反饋法”的其他名稱(chēng)還包括多角度反饋法、多渠道反饋法、全方位評(píng)估和集體表現(xiàn)評(píng)估等。

如圖2-4所示，在360度反饋方法中，同級(jí)同事看到的面大約為90度，部屬下級(jí)看到的面大約為180度，顧客和外部人員評(píng)價(jià)的范圍大約為270度，而上級(jí)處于360度的位置，中間則是被考評(píng)者本人的自我評(píng)價(jià)。當(dāng)然作為反饋來(lái)源的組成成員必須熟悉被考評(píng)者，同時(shí)他們的圖2-4360度反饋

事實(shí)上，360度反饋是在全面質(zhì)量管理、組織發(fā)展調(diào)查反饋、員工發(fā)展反饋、績(jī)效考核等多個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。360度反饋的優(yōu)點(diǎn)在于提供被評(píng)者在各個(gè)方面的工作表現(xiàn)情況，以及防止因?yàn)樘囟ㄔu(píng)價(jià)者的專(zhuān)斷或偏見(jiàn)，而造成誤差的考核結(jié)果。因此，360度反饋與傳統(tǒng)單一來(lái)源的反饋方式比較起來(lái)，具有較高的信度和效度。被評(píng)者也較愿意接受評(píng)價(jià)的結(jié)果。有別于傳統(tǒng)由直接主管打分的績(jī)效考核方式，360度反饋可以多方面的提供反饋，并具有全面性、匿名性和客觀性，更能真實(shí)反映被評(píng)者工作表現(xiàn)的全貌。有調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)普遍認(rèn)為360度反饋比傳統(tǒng)的績(jī)效考核更能反映員工的工作表現(xiàn)，而員工對(duì)360度反饋的感受方面，由于360度反饋強(qiáng)調(diào)全員參與，通過(guò)參與的過(guò)程，員工會(huì)對(duì)整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)及結(jié)果產(chǎn)生承諾感，也能達(dá)到激勵(lì)員工的效果。2,360度反饋與績(jī)效改善

一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核最重要的目的在于促進(jìn)員工的發(fā)展，通過(guò)績(jī)效的反饋可以讓員工了解自己在工作上的具體表現(xiàn)與組織的要求是否相符，在他人眼里自己是一個(gè)怎樣的人，這樣可以更好的加深對(duì)自己的理解，以引導(dǎo)員工改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)發(fā)展。在傳統(tǒng)的自上而下單一的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，上級(jí)尤其是直接上級(jí)是最主要的考評(píng)者，而在實(shí)際中，上級(jí)真正觀察到下級(jí)工作的時(shí)間其實(shí)很少。在很多情況下，除了一些具體指標(biāo)的完成情況之外，上級(jí)往往不能給下屬提供足夠的反饋。而且上級(jí)的評(píng)價(jià)常有重結(jié)果而輕行為的傾向，會(huì)使員工過(guò)分追求短期硬指標(biāo)，而忽視有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。因此，上級(jí)給出的反饋往往可能是較為主觀的，這使得員工會(huì)質(zhì)疑這些反饋的正確性，尤其在收到負(fù)面的反饋時(shí)，員工可能會(huì)將其歸結(jié)于上級(jí)不喜歡自己，而不是自己工作的表現(xiàn)不好。按常理，個(gè)體總是要先接受反饋才可能會(huì)有辦法導(dǎo)致其正向的行為反應(yīng)，所以，員工在不認(rèn)可來(lái)自上級(jí)主觀的績(jī)效反饋時(shí)，不太可能指望他們會(huì)利用這些結(jié)果來(lái)改善自己的工作表現(xiàn)。因此，現(xiàn)在許多組織的績(jī)效反饋常常只是走過(guò)場(chǎng)，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。

但是，員工對(duì)于多來(lái)源的反饋系統(tǒng)有較高的滿意度，對(duì)其產(chǎn)生的反饋結(jié)果也會(huì)覺(jué)得更加的公平、正確。也就是說(shuō)，組織在運(yùn)用360度反饋后，員工較能接受其反饋結(jié)果，繼而提高了在此之后產(chǎn)生正向行為反應(yīng)的機(jī)率。并且根據(jù)“目標(biāo)設(shè)定理論”和“控制理論”，當(dāng)個(gè)體在接受他人的反饋時(shí)，會(huì)把這些反饋與自己的評(píng)價(jià)進(jìn)行比較，如果有差距的話會(huì)有動(dòng)機(jī)設(shè)定目標(biāo)，進(jìn)行改進(jìn)。與此同時(shí)，當(dāng)組織在內(nèi)部推行一個(gè)績(jī)效反饋系統(tǒng)時(shí)，也就會(huì)讓員工意思到這些評(píng)價(jià)的項(xiàng)目是組織所關(guān)注的，員工應(yīng)該加以改善。

因此，可以推論出，員工在接受360度反饋結(jié)果后，會(huì)將反饋的結(jié)果作為自己改善工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。

2.6方法比較上面我們己經(jīng)詳細(xì)介紹了平衡記分卡與KPI的特點(diǎn)及應(yīng)用。平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系;弱點(diǎn)主要是:沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元及基層管理和操作人員。KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo);弱點(diǎn)主要是:沒(méi)能提供一套完整的、對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

平衡記分卡是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，而本文主要探討的是企業(yè)內(nèi)各部門(mén)及員工的績(jī)效指標(biāo)體系。那么，現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是，用于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門(mén)及員工的績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢?筆者在這方面做了大量探索，提出了一個(gè)解決辦法，即:綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPD來(lái)構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門(mén)及員工績(jī)效指標(biāo)體系。具體思路為:在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大類(lèi)指標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)建立各二級(jí)機(jī)構(gòu)的KPI;二級(jí)機(jī)構(gòu)的KPI指標(biāo)同時(shí)也就作為二級(jí)機(jī)構(gòu)責(zé)任人的KPI指標(biāo);然后，各二級(jí)機(jī)構(gòu)的責(zé)任人和二級(jí)機(jī)構(gòu)的相關(guān)人員一起再將部門(mén)KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。這種對(duì)KPI體系的設(shè)計(jì)和構(gòu)建過(guò)程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。下圖2-5是綜合運(yùn)用平衡記分法與KPI指標(biāo)來(lái)構(gòu)建企業(yè)、部門(mén)及員工的績(jī)效指標(biāo)體系流程圖:圖2-5構(gòu)建企業(yè)、部門(mén)及員工的績(jī)效指標(biāo)體系流程圖

第3章某高校后勤集團(tuán)績(jī)效考核體系現(xiàn)狀與存在問(wèn)題分析3.1某高校后勤集團(tuán)人力資源管理和績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀

某高校后勤集團(tuán)現(xiàn)有員工1800余人，其中校內(nèi)正式編制人員近300人，外聘員工有1500余人。員工的聘用實(shí)行各二級(jí)部門(mén)自行公開(kāi)招聘，錄用員工到集團(tuán)人力資源部備案。外聘員工均按國(guó)家要求由人力資源部統(tǒng)一簽訂勞動(dòng)用工合同，并購(gòu)買(mǎi)了勞保和社保員工聘用后的培訓(xùn)工作由人力資源部和聘用單位共同承擔(dān)。人力資源部負(fù)責(zé)公共管理培訓(xùn)，各部門(mén)負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。聘用員工的日常管理和考核由各聘用單位自行負(fù)責(zé)。各二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人實(shí)行以校內(nèi)為主同時(shí)面向社會(huì)公開(kāi)招聘，兩年一聘。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行校內(nèi)公開(kāi)招聘，一個(gè)任期為三年，由學(xué)校負(fù)責(zé)考核。而該集團(tuán)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系為集團(tuán)為各二級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)行目標(biāo)考核管理制度。二級(jí)機(jī)構(gòu)分為公益服務(wù)型(如幼兒園、醫(yī)院、水電運(yùn)營(yíng)保障、收發(fā)室等)和經(jīng)營(yíng)服務(wù)型(如食堂、物業(yè)公司)以及管理服務(wù)型(如學(xué)生公寓中心)分別與每年初根據(jù)上一年度的績(jī)效情況制定下一年度考核指標(biāo)。集團(tuán)對(duì)各個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)分別設(shè)立了管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。對(duì)不同的二級(jí)機(jī)構(gòu)而言，管理目標(biāo)是相同的，其基本內(nèi)容包括:政治思想工作和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè);安全工作建設(shè);優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識(shí)建設(shè);按時(shí)完成各類(lèi)文件、文稿、資料和報(bào)表的交報(bào);宣傳工作，每學(xué)期至少在該高�？�物上發(fā)表稿件3篇;滿意度達(dá)到80%以上等。而對(duì)不同的二級(jí)機(jī)構(gòu)有不同的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，以幼兒園為例，其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為:全額返還檔案工資;全年?duì)I業(yè)收入完成90萬(wàn)元。而集團(tuán)對(duì)各個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)還設(shè)立了目標(biāo)責(zé)任人工作職責(zé)，即對(duì)該二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)的管理人員的相應(yīng)職責(zé)。仍然以幼兒園為例，該目標(biāo)

意見(jiàn)和看法對(duì)于被考評(píng)者和組織來(lái)說(shuō)具有重要的意義，這樣被考評(píng)者理所當(dāng)然可以獲得比傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法更多更全面的信息。責(zé)任人的工作職責(zé)包括以下一些內(nèi)容:代表集團(tuán)行使管理職責(zé);確定本單位的崗位職責(zé);積極開(kāi)展學(xué)校教職工2-6歲子女和幼兒保育和早期教育工作;在有條件的情況下收納學(xué)校教職工第三代子女入托等。

3.2對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系的問(wèn)題分析3.2.1缺乏系統(tǒng)的績(jī)效考核體系

現(xiàn)代管理理論強(qiáng)調(diào)管理的系統(tǒng)性，人力資源管理也是一個(gè)綜合作用的系統(tǒng)，績(jī)效管理是該系統(tǒng)中不可或缺的一個(gè)部分，但是該后勤集團(tuán)的績(jī)效評(píng)估缺乏體系性建設(shè)，績(jī)效考核不夠全面和詳細(xì)。

該集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)一直沿用針對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的年終述職考核方式，以領(lǐng)導(dǎo)主觀評(píng)價(jià)為主的考核方式缺乏對(duì)于員工工作業(yè)績(jī)的客觀評(píng)價(jià)，企業(yè)無(wú)法從整體上對(duì)員工工作業(yè)績(jī)做出客觀評(píng)價(jià)，員工個(gè)人也不清楚自己工作的差距及問(wèn)題。

在本文研究中發(fā)現(xiàn)，該集團(tuán)針對(duì)目標(biāo)責(zé)任人以外的員工存在很少的績(jī)效考核的指標(biāo)和執(zhí)行辦法，這是我在本次研究中發(fā)現(xiàn)的最大問(wèn)題�，F(xiàn)存的年終述職考核方式僅僅針對(duì)機(jī)關(guān)各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行，對(duì)于普通員工的評(píng)價(jià)缺乏定期性與系統(tǒng)性，較大程度上是基于領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，導(dǎo)致集團(tuán)中很多人員認(rèn)為影響提升與加薪的最主要原因來(lái)自于與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

這個(gè)問(wèn)題不僅造成了績(jī)效目標(biāo)的上下脫節(jié)和主次分離，考核體系無(wú)法以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，不能為企業(yè)的整體業(yè)績(jī)提升提供充分的幫助，還使得員工的激勵(lì)嚴(yán)重不足，是值得注意的。3.2.2考核體系與戰(zhàn)略脫節(jié)

戰(zhàn)略是組織發(fā)展的靈魂，組織的所有職能都必須緊緊圍繞組織的戰(zhàn)略開(kāi)展，該后勤集團(tuán)目前的考核體系卻與戰(zhàn)略脫節(jié)較為嚴(yán)重，具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面:

1.考核體系未能為人力資源規(guī)劃提供指導(dǎo)

人力資源規(guī)劃的作用在于通過(guò)對(duì)于組織戰(zhàn)略的理解，及時(shí)對(duì)組織戰(zhàn)略下未來(lái)的人力資源需求做出分析，并做出合理的安排。不能為集團(tuán)的人力資源政策作出積極的誘導(dǎo)，為人力資源的其他職能，如招聘、晉升、培訓(xùn)等提出建議和意見(jiàn)。2.考核體系未能以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)

績(jī)效考核的第一個(gè)階段是績(jī)效計(jì)劃，它是通過(guò)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的層層分解來(lái)達(dá)到的，并由此決定企業(yè)倡導(dǎo)什么樣的行為，認(rèn)可什么樣的行為以及鼓勵(lì)什么樣的結(jié)果。而該后勤集團(tuán)的年終述職考核方式與未來(lái)的三大戰(zhàn)略根本無(wú)關(guān)，這就必然導(dǎo)致考核體系整體失效。3.2.3績(jī)效考核的目標(biāo)設(shè)置不合理

人力資源管理屬于新興的社會(huì)科學(xué)，不同于物理、化學(xué)等傳統(tǒng)的自然科學(xué)，其最大特點(diǎn)在于具有很大的不確定性，現(xiàn)代人力資源管理就是通過(guò)專(zhuān)業(yè)的手段與工具將人力資源管理過(guò)程中的不確定性問(wèn)題盡量以量化的形式體現(xiàn)，科學(xué)地對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

該后勤集團(tuán)目前的考核體系缺乏系統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)的支持，仍然以主觀評(píng)價(jià)來(lái)處理人力資源管理中的不確定性問(wèn)題，從前面的現(xiàn)狀介紹可以看出來(lái)，很多的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)仍然是使用很模糊的字眼來(lái)進(jìn)行界定的，所以對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果造成了很大的不一致性和不確定性。同時(shí)加之考核目的、對(duì)象及考核主體存在的諸多問(wèn)題，共同導(dǎo)致現(xiàn)有考核體系基本失效，不能為企業(yè)的業(yè)績(jī)提升做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，更無(wú)法為組織戰(zhàn)略提供支撐。

另外，經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，該后勤集團(tuán)的績(jī)效指標(biāo)多半以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，沒(méi)有考慮其他的績(jī)效影響因素，這是具有相當(dāng)?shù)木窒扌院筒缓侠硇裕�在后面的�?jī)效體系再設(shè)計(jì)中需要進(jìn)一步考慮。本研究將使用KPI和平衡記分卡的思想來(lái)選擇和制定績(jī)效指標(biāo)體系。3.2.4考核過(guò)程的不合理

這里主要是考核主體的問(wèn)題，即誰(shuí)主要負(fù)責(zé)員工的績(jī)效考核問(wèn)題，在上面曾經(jīng)提到該集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)一直沿用以領(lǐng)導(dǎo)主觀評(píng)價(jià)為主的考核方式，考核主體是領(lǐng)導(dǎo)，因此造成了“誰(shuí)與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，誰(shuí)就拿獎(jiǎng)金”的現(xiàn)象，同時(shí)，在績(jī)效考核中更有“大鍋飯”、“一碗水端平”思想的影響，這些現(xiàn)象往往導(dǎo)致在考核中不能真實(shí)反映員工實(shí)際的業(yè)績(jī)狀況。為了避免單純由直接上級(jí)考核所帶來(lái)的局限性，在某高校后勤集團(tuán)的績(jī)效考核體系中引入“360度”績(jī)效考核思想，即由被考核人的直接上級(jí)、同級(jí)相關(guān)人員以及直接下屬共同進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證績(jī)效考核結(jié)果的客觀性與真實(shí)性。3.2.5考核結(jié)果的應(yīng)用不足

考核本身并不是目的，其作用一是在于通過(guò)薪酬體系體現(xiàn)對(duì)于企業(yè)機(jī)制分配的影響，二是通過(guò)培訓(xùn)體系實(shí)現(xiàn)對(duì)員工能力的提升，該后勤集團(tuán)現(xiàn)有的年終述職考核方式無(wú)法發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效的不足，也就無(wú)法為培訓(xùn)計(jì)劃的安排提供指導(dǎo)，企業(yè)不清楚需要安排什么樣的培訓(xùn)，也不清楚什么樣的員工需要參加培訓(xùn)。即，這是一個(gè)績(jī)效考核的反饋問(wèn)題。

考核體系、薪酬激勵(lì)體系以及培訓(xùn)體系的建設(shè)，只有建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核體系，并將其結(jié)果有效延伸到薪酬與培訓(xùn)體系中，才能共同構(gòu)筑有效的人力資源管理平臺(tái)。第4章后勤集團(tuán)績(jī)效考核體系的建立

前面己經(jīng)論述，某高校后勤集團(tuán)績(jī)效管理的主要癥結(jié)是:作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)一績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)，使得績(jī)效管理無(wú)法發(fā)揮其職能。因此，本文在該高校后勤集團(tuán)的績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計(jì)分卡與KPI指標(biāo)的綜合運(yùn)用。在運(yùn)用平衡記分卡構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大類(lèi)指標(biāo)，遵循SMART原則，來(lái)建立各部門(mén)的KPI;然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的相關(guān)人員一起再將部門(mén)KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI指標(biāo)。4.1SWOT分析一、SWOT分析理論介紹1,SWOT基本含義

SWOT分析是將對(duì)企業(yè)進(jìn)行的內(nèi)外部環(huán)境、資源及戰(zhàn)略能力分析進(jìn)行總結(jié)，從中找出關(guān)鍵性因素，系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)((Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)以及企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)四方面主要因素，然后依據(jù)矩陣的形態(tài)將它們相互匹配，通過(guò)進(jìn)一步的分析研究從而制定相應(yīng)戰(zhàn)略的過(guò)程。SWOT分析法通過(guò)確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略與其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)之間的相關(guān)程度以及組織處理和應(yīng)付環(huán)境變化的能力，進(jìn)而制定出能夠使得組織自身的條件與其所處環(huán)境的機(jī)會(huì)相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。它可以使企業(yè)最大限度地利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和環(huán)境機(jī)會(huì)，同時(shí)使企業(yè)劣勢(shì)和環(huán)境威脅的影響程度降至最低。2,SWOT分析步驟(1)企業(yè)外部環(huán)境分析

由于企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，總是在一定的環(huán)境中運(yùn)行的，因此外部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的依據(jù)。通過(guò)對(duì)不同層次的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的總體分析，找到外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)與威脅并確定關(guān)鍵影響因素。

(2)企業(yè)資源及能力分析通過(guò)對(duì)企業(yè)自身所擁有的及可以利用的各種內(nèi)、外部資源進(jìn)行系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并進(jìn)一步確定資源與能力方面的關(guān)鍵影響因素。

(3)構(gòu)造SWOT矩陣采用列表法，將獲取的各項(xiàng)因素按影響程度大小排序，找出關(guān)鍵因素，構(gòu)造SWOT矩陣。其它相對(duì)次要的因素用來(lái)作輔助決策。表4-1為SWOT矩陣分析模型。表4-1SWOT矩陣分析模型

(4)形成決策方案SO策略:著重考慮優(yōu)勢(shì)因素與機(jī)會(huì)因素，目的在于通過(guò)決策的運(yùn)用，努力使這些因素的影響趨于最大。ST策略:著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素，目的在于通過(guò)決策的運(yùn)用，使企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)作用，化解威脅。WO策略:著重考慮劣勢(shì)因素與機(jī)會(huì)因素，目的在于通過(guò)決策的運(yùn)用，使企業(yè)充分利用機(jī)會(huì)因素克服劣勢(shì)。

WT策略:著重考慮劣勢(shì)因素與威脅因素，目的在于使企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到兩者的組合帶來(lái)的影響，通過(guò)決策的運(yùn)用，使企業(yè)努力彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)，避免外部威脅。

二、某高校后勤集團(tuán)的SWOT分析本文對(duì)某高校后勤集團(tuán)也進(jìn)行了SWOT分析如表4-2，旨在通過(guò)SWOT分析，確定集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步明確集團(tuán)的績(jī)效指標(biāo)。表4-2某高校后勤集團(tuán)的SWOT分析

經(jīng)過(guò)仔細(xì)的分析、調(diào)查以及進(jìn)行的一些訪談發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在某高校后勤集團(tuán)比較適用的是ST戰(zhàn)略，即利用自身優(yōu)勢(shì)，回避外界威脅。做出這個(gè)戰(zhàn)略選擇的原因是:現(xiàn)在該后勤集團(tuán)面臨的最主要問(wèn)題是，外部的競(jìng)爭(zhēng)者不斷在瓜分該集團(tuán)手下的蛋糕，還有更多的競(jìng)爭(zhēng)者在凱覷學(xué)校市場(chǎng)這塊領(lǐng)地。當(dāng)務(wù)之急是利用自身優(yōu)勢(shì)，阻擋外部競(jìng)爭(zhēng)者，專(zhuān)心致志的做好學(xué)校市場(chǎng)，不能急于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，盲目投資，否則可能會(huì)得不償失。所以，用一句話來(lái)概括某高校后勤集團(tuán)現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)就是:在學(xué)校市場(chǎng)做大做強(qiáng)，做學(xué)校市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。

4.2績(jī)效考核指標(biāo)的建立在這一部分里，將結(jié)合某高校后勤集團(tuán)的實(shí)際情況，結(jié)合平衡記分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法，分解戰(zhàn)略目標(biāo)，建立該集團(tuán)的績(jī)效指標(biāo)體系。

4.2.1應(yīng)用平衡記分卡構(gòu)建集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)體系針對(duì)前面一節(jié)提出來(lái)的“領(lǐng)頭羊”戰(zhàn)略目標(biāo)，可以將該戰(zhàn)略分解成平衡記分卡的四個(gè)方面。1、財(cái)務(wù)角度:即在財(cái)務(wù)方面集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的。在常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)中，本文選擇了如下幾個(gè)，包括:利潤(rùn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、投資回報(bào)率、現(xiàn)金流。

2、客戶角度:即如何在滿足客戶的價(jià)值主張中有收益。在后勤集團(tuán)中，外部客戶一般是教職工和學(xué)生，因此他們對(duì)服務(wù)的滿意度是重要的一個(gè)指標(biāo)。另外內(nèi)部客戶也是客戶，即集團(tuán)內(nèi)的工作人員，本文將其歸入客戶的角度，而不是內(nèi)部流程的角度，目的是指出內(nèi)部合作對(duì)后勤集團(tuán)的協(xié)調(diào)工作影響十分巨大，因此將其視為外部客戶更能突出其重要性。

3、內(nèi)部流程:即要采用什么手段才一能滿足客戶。這就要求集團(tuán)內(nèi)部要形成一套完善的決策和行動(dòng)程序。該部分通過(guò)一系列內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)，及時(shí)反饋影響客戶評(píng)價(jià)的決策和行為以及相應(yīng)程序是否有效。本文選擇了下列指標(biāo)，包括:流程事件的時(shí)間、解決問(wèn)題的效率、投訴率。4、企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng):即如何提高企業(yè)發(fā)展的后勁。在后勤集團(tuán)中，主要關(guān)系到這個(gè)方面的是員工，因此選擇了跟員工緊密相關(guān)的指標(biāo):員工滿意度、離職率、培訓(xùn)率、招聘滿意度。因此可以得出某高校后勤集團(tuán)的平衡記分卡如圖4-1:圖4-1某高校后勤集團(tuán)的平衡記分卡4.2.2在平衡記分卡的基礎(chǔ)上構(gòu)建各二級(jí)機(jī)構(gòu)的KPI

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是基于工作產(chǎn)出的，即是針對(duì)增值的目標(biāo)設(shè)立的，因此在進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)之前，必須先明確各二級(jí)機(jī)構(gòu)的工作產(chǎn)出。工作產(chǎn)出有不同的重點(diǎn)，有的側(cè)重于經(jīng)濟(jì)利益，有的側(cè)重于客戶關(guān)系，有的側(cè)重于結(jié)果，因此對(duì)不同的二級(jí)機(jī)構(gòu)有不同的工作產(chǎn)出。確定工作產(chǎn)出的原則有:

1、增值產(chǎn)出的原則:工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標(biāo)相一致，即在企業(yè)的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。

2、客戶導(dǎo)向的原則:凡是被評(píng)估者的工作產(chǎn)出輸出的對(duì)象，無(wú)論是企業(yè)外部的還是內(nèi)部的都構(gòu)成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。這里尤其強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部客戶的概念，這是把企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)之間工作產(chǎn)出的相互輸入輸出也當(dāng)作是客戶關(guān)系。例如，行政部為其他部門(mén)提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門(mén)就是行政部的客戶，行政部的客戶滿意指標(biāo)就應(yīng)該由其他部門(mén)來(lái)評(píng)價(jià)。

3、結(jié)果優(yōu)先的原則:工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果，因?yàn)槲覀儗?shí)在難以考慮和界定過(guò)程中的關(guān)鍵行為。一般來(lái)說(shuō)，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對(duì)于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過(guò)程中的關(guān)鍵行為。例如，在對(duì)技術(shù)研發(fā)部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，有時(shí)會(huì)很難用最終的結(jié)果來(lái)衡量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就可以檢驗(yàn)出來(lái)的，而是要在以后幾個(gè)月甚至兒年之內(nèi)的市場(chǎng)上得到驗(yàn)證，所以這樣的結(jié)果指標(biāo)就會(huì)是延遲的指標(biāo)。為了進(jìn)行更加實(shí)時(shí)的評(píng)估，我們選用了一些過(guò)程中的行為指標(biāo)，例如研發(fā)過(guò)程中的技術(shù)資料、技術(shù)文檔的質(zhì)量，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)工作是一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，如果一個(gè)階段的研發(fā)工作能夠?yàn)楹罄m(xù)的研發(fā)留下有價(jià)值的技術(shù)資料，那么這一工作就是為企業(yè)帶來(lái)了增值的行為。

對(duì)某高校后勤集團(tuán)的公益服務(wù)機(jī)構(gòu)(幼兒園、醫(yī)院、收發(fā)室)而言，其工作產(chǎn)出就是側(cè)重于客戶關(guān)系的;而經(jīng)營(yíng)服務(wù)性機(jī)構(gòu)(食堂、物業(yè)公司)的工作產(chǎn)出就是側(cè)重于收益的。

其次，應(yīng)該考慮的是從哪些角度去衡量工作產(chǎn)出，即建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在建立績(jī)效指標(biāo)時(shí)，我們需要先來(lái)回答這樣一些問(wèn)題:1、通常在評(píng)估工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)心什么?(數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限)2、我們?cè)趺磥?lái)衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限?3、是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比?如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來(lái)。4、如果沒(méi)有數(shù)量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)估工作產(chǎn)出，那么誰(shuí)可以評(píng)估工作結(jié)果完成得好不好呢?能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)?有哪些關(guān)鍵的衡量因素?

回答出這些問(wèn)題之后，基本上就可以得出部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了。但是，在制定KPI指標(biāo)的過(guò)程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，(Specific)，可度量(Measurable)，可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，現(xiàn)實(shí)性(Realistic)(Time-bound).即:具體有時(shí)限遵循以上原則，并結(jié)合后勤集團(tuán)以前的績(jī)效指標(biāo)，就可以得出各二級(jí)部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)了。以食堂為例，可以建立相應(yīng)的KPI指標(biāo)。

1、財(cái)務(wù)指標(biāo):以單純的結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的績(jī)效考核體系雖然具有局限性，但是，它能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終企業(yè)績(jī)效的改善和提高作貢獻(xiàn)，并直接體現(xiàn)后勤集團(tuán)的利益，是平衡計(jì)分卡的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。根據(jù)高校后勤食堂的特征本文設(shè)定如下財(cái)務(wù)指標(biāo):全年?duì)I業(yè)收入，純利潤(rùn)，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率，運(yùn)營(yíng)成本。

2、客戶指標(biāo):“一切為了學(xué)生”的理念己經(jīng)成為后勤集團(tuán)最基本，最重要的管理理念之一。而對(duì)于食堂的主要顧客就是學(xué)生。所以根據(jù)平衡計(jì)分卡的思想和食堂的特性，設(shè)定如下客戶指標(biāo):客戶獲得率，即食堂吸引或取得新顧客的數(shù)量或比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示;顧客保留率，即食堂繼續(xù)保持與老顧客交易關(guān)系的比率;顧客滿意度，即反映顧客對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過(guò)函詢、會(huì)談等方式來(lái)加以估計(jì)，也可以直接對(duì)學(xué)生進(jìn)行調(diào)查。

3、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo):后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的提升、顧客需求的滿足，以及股東價(jià)值的追求，都需要靠其內(nèi)部良好的經(jīng)營(yíng)和流程來(lái)支撐。根據(jù)食堂的特點(diǎn)，本文設(shè)定如下指標(biāo):員工的服務(wù)態(tài)度，飯菜的口味，就餐環(huán)境，飯菜價(jià)格

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo):企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)主要來(lái)自三個(gè)主要方面:人才、信息系統(tǒng)和組織程序，主要體現(xiàn)在科教、創(chuàng)新和員工三個(gè)方面。那么對(duì)于后期集團(tuán)的食堂來(lái)說(shuō)，反映員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的指標(biāo)主要有員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工培訓(xùn)支出等;信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力則可以通過(guò)及時(shí)準(zhǔn)確地把關(guān)鍵顧客和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)信息傳遞經(jīng)制定決策和工作的一線雇員所用的時(shí)間來(lái)計(jì)量，組織程序則可以通過(guò)員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。

結(jié)合層次分析法的思想，可以得到某高校食堂的平衡計(jì)分卡層次分析指標(biāo)模型(如表4-3)表4-3某高校食堂的平衡計(jì)分卡層次分析指標(biāo)模型4.2.3設(shè)定員工的KPI指標(biāo)

本文將員工的KPI指標(biāo)分為兩類(lèi):一類(lèi)是二級(jí)機(jī)構(gòu)責(zé)任人的KPI指標(biāo)，它與部門(mén)的KPI指標(biāo)是一致的。這是因?yàn)�，�?zé)任人承擔(dān)著二級(jí)機(jī)構(gòu)賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)責(zé)任人都是通過(guò)自己的部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。因此，對(duì)部門(mén)的考核，最終將落實(shí)到對(duì)部門(mén)經(jīng)理的考核上;另一類(lèi)是普通員工的KPI指標(biāo)。本節(jié)將重點(diǎn)討論后一類(lèi)。

上一節(jié)我們己經(jīng)詳細(xì)論述了在平衡記分法四類(lèi)指標(biāo)(財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展)的基礎(chǔ)上構(gòu)建該后勤集團(tuán)各二級(jí)機(jī)構(gòu)(責(zé)任人)的KPI指標(biāo)的方法。在此基礎(chǔ)之上，各二級(jí)機(jī)構(gòu)責(zé)任人和二級(jí)機(jī)構(gòu)的相關(guān)人員一起再將二級(jí)機(jī)構(gòu)的KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPIo在二級(jí)機(jī)構(gòu)的KPI指標(biāo)基礎(chǔ)之上，根據(jù)確定工作產(chǎn)出的三個(gè)原則:增值產(chǎn)出的原則、客戶導(dǎo)向的原則(強(qiáng)調(diào)內(nèi)部客戶)、結(jié)果優(yōu)先的原則，來(lái)確定部門(mén)內(nèi)員工的工作產(chǎn)出。這里要介紹的是客戶關(guān)系圖在確定員工的工作產(chǎn)出中的運(yùn)用。

我們通常將某個(gè)員工的工作產(chǎn)出提供的對(duì)象當(dāng)做是這個(gè)員工的客戶，這樣的客戶包括部門(mén)內(nèi)部和部門(mén)外部客戶，以及公司外部客戶�？蛻絷P(guān)系示圖就是通過(guò)圖示的方式表現(xiàn)一個(gè)員工對(duì)部門(mén)內(nèi)外、公司內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在這個(gè)客戶關(guān)系示圖中，我們可以看到一個(gè)員工為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，就可以考慮內(nèi)外客戶對(duì)這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工的績(jī)效。

使用客戶關(guān)系示圖的方式來(lái)界定員工的工作產(chǎn)出，進(jìn)而確定該項(xiàng)工作的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這種做法的好處是:首先，能夠用工作產(chǎn)出的方式將員工的績(jī)效與企業(yè)內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來(lái)，增強(qiáng)每個(gè)員工的客戶服務(wù)意識(shí);其次，能夠使我們更加清晰地看到員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn);

再次，這種直觀的方式使洲門(mén)全面地了解員工的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏。

以食堂員工為例，其客戶關(guān)系圖4-2為:表4-4食堂員工的KPI指標(biāo)體系

其次就可以根據(jù)上面的客戶關(guān)系圖，建立員工的KPI指標(biāo)。則食堂員工的KPI指標(biāo)體系如下表4-4所示:4.3用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重4.3.1層次分析法

T.L.Saaty提出的層次分析法(AHP)能將定性問(wèn)題定量化，它的基本原理是將待評(píng)價(jià)的各因素兩兩比較其相對(duì)重要性，再依據(jù)比較結(jié)果將所有因素進(jìn)行排序，然后綜合決策者的判斷，確定各個(gè)因素相對(duì)與目標(biāo)的重要性。

確定權(quán)重共分三步進(jìn)行:第一，專(zhuān)家審核，進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)造判斷矩陣;第二，計(jì)算單一準(zhǔn)則下指標(biāo)的相對(duì)重要性;第三，層次總排序及一致性檢驗(yàn)。

4.3.2對(duì)某高校后勤集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行權(quán)重分析

由于層次分析法已經(jīng)廣泛應(yīng)用，且比較簡(jiǎn)單。所以本文沒(méi)有詳細(xì)列出層析分析法計(jì)算過(guò)程，只給出結(jié)果。但需要說(shuō)明以下幾點(diǎn):1、在構(gòu)造判斷矩陣時(shí)，請(qǐng)了8個(gè)人力資源方面的專(zhuān)家進(jìn)行構(gòu)造，其專(zhuān)家包括:專(zhuān)門(mén)從事人力資源的人員校后勤集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，還有人力資源方面的教授。

2、在計(jì)算特征值時(shí)采用Matlab軟件。并且一致性檢驗(yàn)都通過(guò)。表4-6員工的KPI指標(biāo)權(quán)重最后得出的二級(jí)機(jī)構(gòu)的KPI指標(biāo)權(quán)重和員工的KPI指標(biāo)權(quán)重(以食堂為例)如表4-5和表4-6表4-5二級(jí)機(jī)構(gòu)的KPI指標(biāo)權(quán)重4.4基于360度評(píng)價(jià)的績(jī)效考核過(guò)程實(shí)施

在設(shè)定了部門(mén)KPI之后，更進(jìn)一步的問(wèn)題是我們需要知道每個(gè)被評(píng)估對(duì)象在各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上實(shí)際表現(xiàn)怎樣，是否達(dá)到了目標(biāo)?是否有超越目標(biāo)的表現(xiàn)?這就是績(jī)效考核的過(guò)程所要達(dá)到的目的。

本文中，在實(shí)施績(jī)效考核的時(shí)候決定采用360度績(jī)效評(píng)價(jià)的方法，認(rèn)為該方法比較適合該后勤集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況。前面己經(jīng)論述過(guò)，360度評(píng)價(jià)方法的基本理論，即全方位評(píng)價(jià)的方法，對(duì)評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)來(lái)自5個(gè)方面:自我評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、同級(jí)評(píng)價(jià)、下屬評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)。本文中將績(jī)效考核分成上述5個(gè)部分，繼續(xù)使用層次分析法確定每個(gè)方面的權(quán)重，再以權(quán)重乘以得分相加獲得更準(zhǔn)確的考核成績(jī)，從而更加全面更加科學(xué)的考察績(jī)效。下面仍舊以食堂為例，具體展示360度績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程。4.4.1二級(jí)機(jī)構(gòu)責(zé)任人KPI指標(biāo)的績(jī)效考核實(shí)施

前面已經(jīng)設(shè)計(jì)出了二級(jí)機(jī)構(gòu)責(zé)任人的KPI指標(biāo)，先對(duì)每個(gè)指標(biāo)制定出具體的評(píng)分政策，以便實(shí)施。評(píng)分采用1-10分由低到高計(jì)分，滿分10分。指標(biāo)分為可量化指標(biāo)和不可量化指標(biāo)，可量化的指標(biāo)如財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，則采用指定的指標(biāo)來(lái)衡量，而不可量化的指標(biāo)如顧客滿意度，則采用評(píng)價(jià)者主觀評(píng)價(jià)的方法來(lái)衡量。下表列出了評(píng)分和評(píng)分細(xì)則如表4-7:表4-7二級(jí)機(jī)構(gòu)責(zé)任人評(píng)分和評(píng)分細(xì)第二步，便是對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)參與者的一個(gè)權(quán)重分析。因?yàn)椴煌�的評(píng)價(jià)者的視角不同，因此對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效分?jǐn)?shù)有不同的影響，所以本文采用了層次分析的方法對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行了權(quán)重分析，可以得到以下的結(jié)論如表4-8:表4-8二級(jí)機(jī)構(gòu)責(zé)任人評(píng)價(jià)者權(quán)重4.4.2員工KPI指標(biāo)的績(jī)效考核實(shí)施同理，可以得到員工KPI指標(biāo)評(píng)分細(xì)則如表4-9a表4-9員工KPI指標(biāo)評(píng)分細(xì)則而在員工KPI指標(biāo)中，各評(píng)價(jià)執(zhí)行者的權(quán)重如下表4-10:表4-10員工KPI各評(píng)價(jià)執(zhí)行者的權(quán)重綜上所述，可以得到員工的績(jī)效考核成績(jī)。用圖表表示為表4-11績(jī)效考核成績(jī)表4.4.3績(jī)效考核反饋與評(píng)價(jià)

績(jī)效考核的目的是評(píng)價(jià)員工的近期表現(xiàn)，為其的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、提升、降級(jí)等提供依據(jù)。杰克韋爾奇的理論中提到:績(jī)效管理的目的只有一個(gè)區(qū)分(Differentiation)，區(qū)分出組織中最好的和最差的員工�！霸谑袌�(chǎng)上，我們力圖體現(xiàn)出自己的差別;而對(duì)人來(lái)說(shuō)，差別就是一切�！痹谒�的“活力曲線”(VitalityCurve)中，他用正態(tài)分布的形式區(qū)分出最好的20%(Top20)、中間的70%(TheVital70)、最差的1096(Bottom10)。年復(fù)一年，“區(qū)分”使得企業(yè)門(mén)檻越來(lái)越高，并提升了整個(gè)企業(yè)的層次。

我們對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果，也是根據(jù)員工考核分?jǐn)?shù)來(lái)劃分為A,B,C三級(jí)，分別占20%,70%,10%的比例。這個(gè)區(qū)分方法不是依靠分?jǐn)?shù)來(lái)決定，而是按照分?jǐn)?shù)的分布比例來(lái)決定的，這種方法更具有科學(xué)性和公平性。下表4-12是績(jī)效考核結(jié)果反饋，包括對(duì)員工的培訓(xùn)、提升、薪酬建議。表4-12績(jī)效考核結(jié)果反饋表

第5章提升某高校后勤集團(tuán)績(jī)效考核能力建議5.1建立健全績(jī)效評(píng)估體系

后勤企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)全方位的人力資源的評(píng)價(jià)體系。在具體實(shí)施過(guò)程中，首先要界定工作本身的要求，從直接主管、同事、下屬、顧客及被評(píng)價(jià)者個(gè)人的角度進(jìn)行，通過(guò)考查工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益等多個(gè)方面的內(nèi)容，建立起切實(shí)可行的績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則和指標(biāo)體系，然后采用科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法衡量實(shí)際工作績(jī)效并進(jìn)行動(dòng)態(tài)反饋，不斷修正目標(biāo)。

如前所述，績(jī)效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項(xiàng)人事決策提供客觀依據(jù)。只有對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行公平、公正的鑒定和評(píng)價(jià)，才能認(rèn)定員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，改善員工的工作方法，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。而績(jī)效考核體系則是為實(shí)現(xiàn)這一目的而將考評(píng)主體、考評(píng)對(duì)象、考評(píng)要素、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)辦法、考評(píng)程序等要素組成的一個(gè)互相聯(lián)系的整體。成功的績(jī)效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。

在人力資源操作實(shí)踐中，根據(jù)需要可以采用不同的考核方法。但無(wú)論采用何種考核方式，都要遵循以下原則:

(1)公平公正原則。公平是建立考核制度和實(shí)施考核工作的前提。考核公平合理，才能使考核結(jié)果符合考核對(duì)象的情況，并為人力資源管理其他環(huán)節(jié)提供確切的科學(xué)依據(jù)�？陀^準(zhǔn)確是績(jī)效考核公平的基礎(chǔ)保障。在績(jī)效考核過(guò)程中必須把工作標(biāo)準(zhǔn)、組織目標(biāo)同考核內(nèi)容聯(lián)系起來(lái)，注意考核標(biāo)準(zhǔn)明確、考核體系和考核程序設(shè)計(jì)的客觀統(tǒng)一。

在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)要保證考核制度嚴(yán)格、考核態(tài)度認(rèn)真，結(jié)果應(yīng)能夠有效地對(duì)員工的工作效率高低予以區(qū)分，同時(shí)應(yīng)注意考核方法的科學(xué)、全面。即使不同的考核主體按照同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)ν�一員工進(jìn)行考核，結(jié)果也應(yīng)是相同或相近的。同一考核主體對(duì)不同員工考核，應(yīng)用相同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，避免“因人而異”和“有親有疏”。

(2)可行性原則。由于世上萬(wàn)物都在不斷發(fā)展變化之中，應(yīng)用發(fā)展的觀點(diǎn)看問(wèn)題。在績(jī)效考核中還應(yīng)根據(jù)個(gè)體的發(fā)展情況、選擇具體的考核方法�？刹扇×Ⅲw考核的方法一一一運(yùn)用多種方式，從多層次、多角度、全方位進(jìn)行考核，既有定性考核又有定量考核:既有集中考核，又有分散考核，還有集中分散相結(jié)合的考核;既有上級(jí)考核，又有下級(jí)考核;既有同級(jí)考核，又有自我評(píng)價(jià);既有本單位人員考核，又有外單位人員的考核等。360度考核就是一種流行的立體考核方式。盡可能地客觀和全面，防止主觀片面性。當(dāng)然，考慮到結(jié)果的可行性以及由于多主體多角度考核時(shí)，各方面情況不盡相同，因而需要對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的重要程度進(jìn)行不同權(quán)重的處理以至合理取舍。在條件許可的情況下，盡可能多地選用多種不同考核方法結(jié)合使用，不能只注重死材料或只進(jìn)行靜態(tài)的考核，而要注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，用發(fā)展的眼光看被考核者的態(tài)度行為、達(dá)到的業(yè)績(jī)和個(gè)人素質(zhì)的發(fā)展趨勢(shì)，以提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性、可行性。

(3)公開(kāi)原則�？己说膬�(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果都應(yīng)向考核對(duì)象公開(kāi)，這是保證考核民主性的重要手段，考核公開(kāi)也有利于增強(qiáng)員工對(duì)于組織的信任感和歸屬感;有利于考核的公平與合理:更有利于被考核者改正缺點(diǎn)、發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，達(dá)到考核的目的。

績(jī)效考核的流程通常包括以下幾個(gè)步驟;(1)制定考核計(jì)劃。在明確考核的目的和對(duì)象后，選擇考核內(nèi)容和方法，然后根據(jù)不同的考核目的、對(duì)象、內(nèi)容確定考核時(shí)間制定計(jì)劃。(2)進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備。主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法、培訓(xùn)考核人員。(3)選拔考核人員。通常考核人員都會(huì)從直接主管、高層管理者、相關(guān)部門(mén)管理者、同級(jí)或下級(jí)人員中選拔。但有時(shí)根據(jù)需要也可由客戶中選拔。(4)收集信息資料。作為考核基礎(chǔ)信息必須真實(shí)、可靠、有效，根據(jù)組織的不同采取不同的方法收集。(5)評(píng)估與反饋。分析評(píng)價(jià)是由定性到定量再到定性的過(guò)程，其過(guò)程為確定等級(jí)、對(duì)同一項(xiàng)目不同考核結(jié)果的綜合、對(duì)不同項(xiàng)目的考核結(jié)果的綜合。接下來(lái)，要進(jìn)行的就是將考核的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用;一是向員工反饋，幫助改進(jìn)績(jī)效;二是為人力資源管理任用、薪資、激勵(lì)等措施提供依據(jù):三是為企業(yè)自查提供科學(xué)依據(jù)。

由于績(jī)效考核本身所涉及的數(shù)據(jù)與人的關(guān)系十分密切，所以在實(shí)施時(shí)為確保考核結(jié)果的效度、信度，對(duì)績(jī)效考核中可能出現(xiàn)的一些問(wèn)題也要早做防范。在績(jī)效考核過(guò)程中往往容易出現(xiàn)一些誤差性的問(wèn)題。大致可分為兩種類(lèi)型:一類(lèi)與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān);另一類(lèi)與主考人有關(guān)。與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問(wèn)題又可細(xì)分為考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核內(nèi)容不完整;與主考人有關(guān)的問(wèn)題通常都是由于主考人自身的主觀、片面性所造成的。此外，組織環(huán)境對(duì)績(jī)效考核也可能產(chǎn)生負(fù)面影響。

為減少績(jī)效考核中的偏差，保證考核過(guò)程和結(jié)果的正確性，需要采取以下措施來(lái)完善:(1)采用客觀性考核標(biāo)準(zhǔn)。用于考核績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，必須是與工作密切相關(guān)的，可以職務(wù)說(shuō)明書(shū)或是職務(wù)分析作為依據(jù)來(lái)制定考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)。而一些主觀性較強(qiáng)的品質(zhì)因素(如主動(dòng)性、熱情、忠誠(chéng)、合作精神等)雖重要但難以量化界定，所以除非可清晰定義一般盡量少采用。(2)合理選擇考核方法。盡管每一種考核方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，但在選擇時(shí)著重根據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象選擇使考核具有較高信度和效度的方法，才能公平地區(qū)分工作表現(xiàn)不同的員工。(3)由了解情況者進(jìn)行考核。(4)培訓(xùn)考核工作人員，使他們首先對(duì)考核方法、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)有深刻的認(rèn)識(shí)，還要了解在績(jī)效考核過(guò)程中易出現(xiàn)的問(wèn)題，以避免這些問(wèn)題的出現(xiàn)。(5)以事實(shí)材料為依據(jù)，避免主觀片面性造成的誤差。(6)公開(kāi)考核過(guò)程和考核結(jié)果。(7)設(shè)置考核申訴程序，從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化。

5.2確立量化的績(jī)效考核指標(biāo)高校后勤考核存在“注重經(jīng)驗(yàn)印象，缺乏定量分析”的現(xiàn)狀，如果引入定量考核，就會(huì)把無(wú)形的管理變成“看得見(jiàn)、摸得著”的有形管理，使之能較為精確、可靠的評(píng)價(jià)工作成果，為指導(dǎo)工作提供可靠的依據(jù)�？茖W(xué)的量化指標(biāo)，具有可靠性、精確性和統(tǒng)一性，從而能較好的克服績(jī)效考核中的主觀隨意性的弊端;彌補(bǔ)疏忽日�？己斯芾�，只靠年底一次算總賬的不足，使每個(gè)崗位靜態(tài)的職責(zé)和動(dòng)態(tài)的工作任務(wù)比較緊密地結(jié)合起來(lái)，可以有力地促進(jìn)各項(xiàng)工作目標(biāo)的完成。目前高校后勤的考核不能僅限于籠統(tǒng)的定性評(píng)價(jià)，應(yīng)增強(qiáng)績(jī)效考核的量化意識(shí)，向定量考核的方向發(fā)展。

縱觀現(xiàn)階段高校后勤的績(jī)效考評(píng)工作，存在的問(wèn)題很多，筆者認(rèn)為關(guān)鍵要精心設(shè)計(jì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能逐漸確�？荚u(píng)工作標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、公平化;考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于關(guān)鍵指標(biāo)的確立以及量化。因此，首先要確定高校后勤的關(guān)鍵量化指標(biāo)。可以采用定量的方法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重的確定，再用360度的績(jī)效評(píng)價(jià)方法對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。

作者在用平衡記分法和KPI指標(biāo)為某高校后勤集團(tuán)構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系的過(guò)程中，經(jīng)過(guò)不斷實(shí)踐和摸索，總結(jié)出一些個(gè)人的體會(huì):1、盡量從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

因?yàn)閷?duì)行為或過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且有時(shí)對(duì)于什么樣的行為是應(yīng)該鼓勵(lì)的往往存在爭(zhēng)議;2、客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識(shí)別工作產(chǎn)出的有效方法。

確定一個(gè)被考核對(duì)象的工作產(chǎn)出是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)工作�？蛻絷P(guān)系圖的方法以被考核對(duì)象為核心，列出該對(duì)象(員工或部門(mén))對(duì)企業(yè)的客戶(內(nèi)部客戶及外部客戶)提供的工作產(chǎn)出分別是什么;同時(shí)，這種方法還有利于提高被考核對(duì)象的客戶服務(wù)意識(shí)，使他們的工作能夠以客戶為中心，以客戶滿意度為目標(biāo);另外，通過(guò)內(nèi)部的客戶關(guān)系將企業(yè)中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，有助于審視和提高各個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量;3,“量化”并不是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo);“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。

為了避免績(jī)效管理的主觀性，人們往往希望能通過(guò)某種方式將所有的績(jī)效指標(biāo)都進(jìn)行量化。其實(shí)，試圖將所有的指標(biāo)都用數(shù)字來(lái)衡量既不可能，也沒(méi)有必要。在很多情況下，有意義的績(jī)效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過(guò)某種途徑可以驗(yàn)證的。因此，量化并不能針對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)，但所有的績(jī)效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須和可行的;4、只有當(dāng)絕對(duì)需要完美無(wú)缺的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。

因?yàn)槭褂谩傲沐e(cuò)誤”的標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒(méi)有了超越期望的空間，因而也就無(wú)法區(qū)分一般績(jī)效和優(yōu)秀績(jī)效。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō)，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來(lái)越小。因此，可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)，如2%的網(wǎng)絡(luò)投訴率;當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到以后，再將它將至1%。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用;5、員工必須在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)的過(guò)程中承擔(dān)積極的角色。

往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是管理人員對(duì)員工做的事情，員工在這一過(guò)程中只是被動(dòng)的被評(píng)估者。如果持有這樣的態(tài)度，在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為管理人員將設(shè)定好的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，而員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)很容易產(chǎn)生抵觸。因此必須讓員工主動(dòng)地參與到這一過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的主要目標(biāo)，即:使員工績(jī)效得到提高，并使管理人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通;

6、一定要對(duì)使用績(jī)效指標(biāo)的人(管理人員及員工)進(jìn)行培訓(xùn)，包括應(yīng)該如何定義績(jī)效指標(biāo)和設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，如何跟蹤和收集與績(jī)效指標(biāo)有關(guān)的數(shù)據(jù)，等等。

5.3通過(guò)目標(biāo)責(zé)任制管理，加強(qiáng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理

企業(yè)整體績(jī)效的提升，即提高后勤管理水平和服務(wù)質(zhì)量，就必須充分調(diào)動(dòng)廣大后勤員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)集團(tuán)實(shí)力，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，制訂針對(duì)各機(jī)構(gòu)的目標(biāo)責(zé)任制是一個(gè)很有效的辦法。通過(guò)與各機(jī)構(gòu)制訂目標(biāo)責(zé)任，增強(qiáng)對(duì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核力度，這樣就間接加強(qiáng)了對(duì)普通員工的考核力度。不僅減化了作為企業(yè)整體考核工作的工作量，而且使各機(jī)構(gòu)制訂的針對(duì)每位員工的考核更加具有針對(duì)性。1、目標(biāo)責(zé)任制的基本原則

(1)通過(guò)目標(biāo)責(zé)任制管理，明確各級(jí)服務(wù)、經(jīng)營(yíng)、安全等目標(biāo)責(zé)任，加大管理、監(jiān)控力度，全面提高后勤服務(wù)質(zhì)量和管理水平。不斷深化高校后勤用人制度改革，合理配置人力資源，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，逐步實(shí)現(xiàn)身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。

(2)堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的原則，各機(jī)構(gòu)須以本機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，挖掘潛力、開(kāi)源節(jié)流、拓寬服務(wù)市場(chǎng)。同時(shí)，本著責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人全面處理本單位內(nèi)相應(yīng)事務(wù)和工作安排。2、目標(biāo)責(zé)任制的年度目標(biāo)責(zé)任

目標(biāo)責(zé)任制指的目標(biāo)責(zé)任包括:黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任、安全保衛(wèi)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任等。后勤集團(tuán)對(duì)各機(jī)構(gòu)實(shí)行目標(biāo)管理，實(shí)行定額包干、獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)約。機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)為本機(jī)構(gòu)第一責(zé)任人，可合理調(diào)配資源、拓寬服務(wù)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，并對(duì)本機(jī)構(gòu)的服務(wù)、經(jīng)營(yíng)、安全穩(wěn)定、衛(wèi)生等負(fù)全面責(zé)任。機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)全面負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)的服務(wù)經(jīng)營(yíng)管理、安全穩(wěn)定、人員安排、績(jī)效考核、獎(jiǎng)金發(fā)放等工作;負(fù)責(zé)具體落實(shí)本機(jī)構(gòu)服務(wù)、經(jīng)營(yíng)、安全、衛(wèi)生等目標(biāo)的實(shí)施;對(duì)本機(jī)構(gòu)各級(jí)人員的工作進(jìn)行監(jiān)督考核，并有權(quán)根據(jù)本機(jī)構(gòu)績(jī)效情況予以相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。集團(tuán)根據(jù)各機(jī)構(gòu)完成各項(xiàng)指標(biāo)的情況，對(duì)各部機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人予以相應(yīng)獎(jiǎng)懲。3、目標(biāo)責(zé)任制的實(shí)施辦法

(1)每年年初，各機(jī)構(gòu)對(duì)本機(jī)構(gòu)內(nèi)的服務(wù)、經(jīng)營(yíng)、安全等工作提出經(jīng)營(yíng)、服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)后勤集團(tuán)審核，簽訂相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任書(shū)。集團(tuán)根據(jù)各機(jī)構(gòu)的服務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況及本機(jī)構(gòu)自訂目標(biāo)，分類(lèi)核算其服務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

服務(wù)型機(jī)構(gòu):實(shí)行經(jīng)費(fèi)包干，超支不補(bǔ)、節(jié)約有獎(jiǎng);經(jīng)營(yíng)型機(jī)構(gòu):確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，超額部分予以獎(jiǎng)勵(lì)。

(2)各機(jī)構(gòu)人員實(shí)行定崗定編、分級(jí)設(shè)崗、自主聘用;提倡減人增效，節(jié)約人員成本。建立以崗位、績(jī)效工資為主的工資制度，工資與崗位、績(jī)效掛勾，充分體現(xiàn)“以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬”的分配原則。

(3)各機(jī)構(gòu)根據(jù)與集團(tuán)簽訂的目標(biāo)責(zé)任書(shū)，把任務(wù)指標(biāo)分解到各月、季度，集團(tuán)按月或季度考核各機(jī)構(gòu)指標(biāo)完成情況，同時(shí)按簽訂的目標(biāo)責(zé)任書(shū)中相關(guān)規(guī)定支付工資，其基本工資、崗位工資從費(fèi)用中列支�？�(jī)效工資各機(jī)構(gòu)從超額完成任務(wù)指標(biāo)的比例留成部分中列支。4、實(shí)施結(jié)果的應(yīng)用

集團(tuán)將根據(jù)各機(jī)構(gòu)所簽的目標(biāo)責(zé)任書(shū)，對(duì)其進(jìn)行考核，并予以相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。依據(jù)后勤集團(tuán)及各機(jī)構(gòu)全年績(jī)效及目標(biāo)責(zé)任制完成情況而確定績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)工資的部分。各機(jī)構(gòu)根據(jù)與集團(tuán)簽訂的目標(biāo)責(zé)任書(shū)，確定本機(jī)構(gòu)員工的績(jī)效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)集團(tuán)審批后執(zhí)行。

集團(tuán)對(duì)超額完成指標(biāo)、并在集團(tuán)服務(wù)經(jīng)營(yíng)、安全工作中表現(xiàn)突出的機(jī)構(gòu)和個(gè)人予以獎(jiǎng)勵(lì)。在本年度考核中出現(xiàn)重大責(zé)任事故的機(jī)構(gòu)，如火災(zāi)、失盜、食物中毒、投訴率過(guò)高等，對(duì)本機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人實(shí)行一票否決，取消當(dāng)年度一切評(píng)優(yōu)資格，并視情況予以處分、直至免職。無(wú)外界因素，屬個(gè)人原因不能完成目標(biāo)責(zé)任書(shū)中相應(yīng)指標(biāo)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，集團(tuán)予以相應(yīng)處罰。

同時(shí)對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析，分析結(jié)果的偏差是來(lái)自環(huán)境的影響還是各機(jī)構(gòu)的努力程度不夠，來(lái)修訂來(lái)年的目標(biāo)責(zé)任。結(jié)論

本文收集了大量的與課題有關(guān)的文獻(xiàn)資料，比較系統(tǒng)地總結(jié)了國(guó)內(nèi)對(duì)績(jī)效考核的研究成果，在績(jī)效考核的基本理論的基礎(chǔ)上，利用平衡計(jì)分卡和KPI思想建立某高校后勤集團(tuán)績(jī)效的指標(biāo)體系，應(yīng)用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重，最后基于360度的績(jī)效評(píng)價(jià)方法對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行全過(guò)程實(shí)施。得出以下主要結(jié)論:1、對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)和分析

①績(jī)效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種管理方法。

②績(jī)效考核的工具和方法是很多的，但每個(gè)工具和方法都有其適用的范圍，不能隨便亂用，應(yīng)根據(jù)其實(shí)際情況選擇考核工具和方法。2、建立績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)考慮公司的基本戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境，本文采用了SWOT分析對(duì)后勤集團(tuán)的戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了分析;3、績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)全面，不能只顧及財(cái)務(wù)指標(biāo)，本文采用了平衡計(jì)分卡和KPI思想全面系統(tǒng)科學(xué)的建立了某后勤集團(tuán)食堂的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

4、績(jī)效考核的指標(biāo)權(quán)重確定應(yīng)該科學(xué)化定量化，本文應(yīng)用了層次分析法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重的確定。5、績(jī)效考核的過(guò)程應(yīng)該全面化，本文基于360度績(jī)效評(píng)價(jià)思想對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行全過(guò)程的實(shí)施。參考文獻(xiàn)

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