財務(wù)共享中心的價值和實際效益

財務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。

與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的運(yùn)作成本降低、服務(wù)質(zhì)量與運(yùn)作效率提高、隨著共享集中各業(yè)務(wù)流程及操作標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化水平提升、財務(wù)管控力度加強(qiáng)實現(xiàn)集團(tuán)范圍的財務(wù)監(jiān)控。

從原理上來看，財務(wù)共享服務(wù)中心是通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。財務(wù)共享服務(wù)的成功實施對集團(tuán)的整體財務(wù)核算和財務(wù)管理水平起到了巨大的推進(jìn)作用。在經(jīng)過穩(wěn)定和優(yōu)化后，共享服務(wù)的價值日益凸現(xiàn)。通常在財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)按循環(huán)可以分為應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、資金和其他四大類。下面分別以財務(wù)共享服務(wù)中心的各主要業(yè)務(wù)循環(huán)為例來介紹共享中心能夠帶來的價值和實際效益：1

應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)循環(huán)：

1.1運(yùn)作成本降低

在資源、業(yè)務(wù)集中之前，地區(qū)財務(wù)人員或門店總收銀的工作集中在核對系統(tǒng)銷售款和實際收到資金的工作中，大量同質(zhì)性的工作會降低地區(qū)財務(wù)人員或門店總收銀對日常收銀的監(jiān)督和管理，同時增加額外人員成本。通過成立共享服務(wù)中心應(yīng)收賬款組集中核對處理門店收款，利用共享的資源來集中處理重復(fù)的資金入賬核算，從而實現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不變的前提下核對、核算人員減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變，在很大程度上降低了運(yùn)作成本。1.2服務(wù)質(zhì)量及運(yùn)作效率提升

在成本降低的同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)作效率也同步得到提升。以銷售至收款流程為例，實施共享服務(wù)前，由于缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各地的核對表單、差異原因、賬務(wù)處理方法不一，在這種情況下，業(yè)務(wù)單位常常對財務(wù)的客觀公正提出質(zhì)疑，頻繁的沖突和溝通使服務(wù)質(zhì)量難以得到保障，運(yùn)作效率低下。實施共享服務(wù)后，標(biāo)準(zhǔn)化的核對表單審核形成了一致的結(jié)果，以統(tǒng)一的接口面對前臺業(yè)務(wù)人員提出的各類問題，服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度得到提升。1.3實現(xiàn)集團(tuán)范圍的財務(wù)監(jiān)控

財務(wù)共享服務(wù)的實施在實現(xiàn)集團(tuán)范圍財務(wù)監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財務(wù)管理模式下，各門店收銀核對、資金入賬情況無法高效準(zhǔn)確地到達(dá)集團(tuán)總部，由于缺少監(jiān)管潛在的風(fēng)險也難以及時發(fā)現(xiàn)。實施共享服務(wù)后，規(guī)范從終端收款、資金入賬、資金監(jiān)控到收入核對的整個流程，加強(qiáng)了總部對各分子公司營業(yè)網(wǎng)點的實時監(jiān)控�；�于流程和業(yè)務(wù)分工的財務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機(jī)分配到每個業(yè)務(wù)處理人員手中。業(yè)務(wù)人員面對的不再是固定的財務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的財務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的業(yè)務(wù)處理對集團(tuán)徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行查閱，這為最終及時發(fā)現(xiàn)問題提供了有力的支持。2

應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)循環(huán)：

2.1運(yùn)作成本降低

在資源、業(yè)務(wù)集中之前，在不同地點需要同時配備相應(yīng)人員與供應(yīng)商進(jìn)行分別對賬、發(fā)票校驗，加大對賬工作管理難度并造成對賬人員的冗余。通過建立結(jié)算全國共享服務(wù)中心，充分發(fā)揮規(guī)�；瘍�(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，有效降低采購成本提高各業(yè)務(wù)流程工作效率和效力，集中處理所有采購對賬、結(jié)算等相關(guān)流程，對業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，同時流程優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的一些作業(yè),這些都會大大提高效率，分配到每一作業(yè)的時間就會減少,這也間接地降低了成本。業(yè)務(wù)操作得到標(biāo)準(zhǔn)化和簡化,對人員的學(xué)歷、技能等要求會有所降低,在很大程度上降低了運(yùn)作成本。2.2服務(wù)質(zhì)量及運(yùn)作效率提升

在成本降低的同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)作效率也同步得到提升。以應(yīng)付流程為例，實施共享服務(wù)后，一方面由共享服務(wù)中心統(tǒng)一與供應(yīng)商進(jìn)行對接，保證有問題的發(fā)票或者付款清單可以及時與供應(yīng)商溝通或者接受供應(yīng)商的溝通，提高了公司對供應(yīng)商的服務(wù)水平；一方面共享服務(wù)中心統(tǒng)一與供應(yīng)商確認(rèn)賬單金額，提高了賬單確認(rèn)的速度，并且能夠及時解決與供應(yīng)商的不一致，提高了對供應(yīng)商服務(wù)水平；另外，共享服務(wù)中心統(tǒng)一對供應(yīng)商處理支付，提高了公司對供應(yīng)商的支付速度，服務(wù)質(zhì)量和供應(yīng)商滿意度得到提升。

2.3實現(xiàn)集團(tuán)范圍的財務(wù)監(jiān)控

財務(wù)共享服務(wù)的實施在實現(xiàn)集團(tuán)范圍財務(wù)監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財務(wù)管理模式下，集團(tuán)各基層單位的財務(wù)情況無法高效準(zhǔn)確地到達(dá)集團(tuán)總部,由于缺少監(jiān)管，潛在的舞弊也難以及時發(fā)現(xiàn)。

實施共享服務(wù)后，所有的返利、費(fèi)用訂單集中在共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，統(tǒng)一確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)對返利的控制；所有的供應(yīng)商資質(zhì)文件原件通過掃描系統(tǒng)到總部進(jìn)行審核，統(tǒng)一審核的標(biāo)準(zhǔn)，提高了對供應(yīng)商選擇的控制；所有的采購合同通過掃描系統(tǒng)掃描到總部進(jìn)行合同數(shù)據(jù)化，保證合同的可追溯性。

通過建立共享服務(wù)中心并梳理相關(guān)業(yè)務(wù)流程，在服務(wù)中心統(tǒng)一維護(hù)合同等業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)和合同管理、統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)票處理、和供應(yīng)商對賬，集中化、標(biāo)準(zhǔn)化全公司財務(wù)核算流程，使公司對應(yīng)付帳款的控制得到加強(qiáng)。3

往來對賬業(yè)務(wù)循環(huán)

3.1運(yùn)作成本降低

在資源、業(yè)務(wù)集中之前，在不同法人公司需要同時配備相應(yīng)人員與其他法人公司進(jìn)行往來賬務(wù)核對、往來未達(dá)清理及帳齡分析，加大往來對賬工作管理難度并造成對賬人員的冗余。通過建立共享服務(wù)中心，充分發(fā)揮規(guī)�；瘍�(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，有效降低往來對賬成本提高各業(yè)務(wù)流程工作效率和效力，集中處理所服務(wù)公司的往來賬核對，及時、準(zhǔn)確地為所服務(wù)單位提供往來對賬單，在很大程度上降低了運(yùn)作成本。3.2服務(wù)質(zhì)量及運(yùn)作效率提升

在成本降低的同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)作效率也同步得到提升。以往來對賬流程為例，實施共享服務(wù)前，由于缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各地執(zhí)行尺度不一，在這種情況下，集團(tuán)月底、年底核對往來賬務(wù)時存在很大難度，服務(wù)質(zhì)量難以得到保障，運(yùn)作效率低下。實施共享服務(wù)后，通過在系統(tǒng)中搭建統(tǒng)一的對賬平臺，由共享往來會計集中核對各公司間應(yīng)收、其他應(yīng)收、預(yù)付、應(yīng)付、其他應(yīng)付、預(yù)收賬款等科目的往來賬務(wù)，及時、準(zhǔn)確地為所服務(wù)單位提供往來對賬單，并根據(jù)對賬結(jié)果，組織往來未達(dá)清理，推進(jìn)超期往來清零。同時對往來進(jìn)行帳齡分析，協(xié)助進(jìn)行科目解析，對存在的問題進(jìn)行預(yù)警，推進(jìn)各單位進(jìn)行解決，并對集團(tuán)內(nèi)超期掛賬往來和個人往來進(jìn)行清理。以統(tǒng)一的接口面對員工提出的各類問題,服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度得到提升。3.3實現(xiàn)集團(tuán)范圍的財務(wù)監(jiān)控

財務(wù)共享服務(wù)的實施在實現(xiàn)集團(tuán)范圍財務(wù)監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財務(wù)管理模式下，各公司間往來賬務(wù)情況無法高效準(zhǔn)確地到達(dá)集團(tuán)總部，月底核對工作量大且準(zhǔn)確度不高，由于缺少監(jiān)管潛在的風(fēng)險也難以及時發(fā)現(xiàn)。實施共享服務(wù)后，規(guī)范從業(yè)務(wù)發(fā)生到往來賬務(wù)處理的整個流程，加強(qiáng)了總部對各分公司間內(nèi)部往來的實時監(jiān)控。基于流程和業(yè)務(wù)分工的財務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機(jī)分配到每個業(yè)務(wù)處理人員手中。業(yè)務(wù)人員面對的不再是固定的財務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的財務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的業(yè)務(wù)處理對集團(tuán)徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行查閱，這為最終及時發(fā)現(xiàn)問題提供了有力的支持。

4資金業(yè)務(wù)循環(huán)

4.1集中管理企業(yè)銀行帳戶和資金頭寸

在資金集中管理之前，集團(tuán)內(nèi)各分子公司銀行賬戶和資金頭寸分散，難以有效利用并監(jiān)控風(fēng)險：

集團(tuán)資金分散在各級公司的眾多帳戶，人為地增加了管理難度，集團(tuán)難以及

時有效地將所有余額集中調(diào)配，造成資金閑置，且對分子公司資金使用難以監(jiān)控，并帶來潛在的資金風(fēng)險；

銀行關(guān)系由開戶的分子公司自行管理維護(hù)，不利于發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢，獲得

更加有利的優(yōu)惠政策、額度和銀行定制化的服務(wù)，并集中銀企關(guān)系的維護(hù)界面，簡化維護(hù)程序；

銀行帳戶管理缺乏規(guī)范，缺乏集團(tuán)范圍內(nèi)的銀行帳戶管理制度與規(guī)范，銀行

帳戶申請開立，申請，維護(hù)，撤銷的相關(guān)流程，使集團(tuán)難以對各分子公司銀行帳戶結(jié)構(gòu)的集中控制；

通過成立資金管理中心作為統(tǒng)一的銀行關(guān)系管理、授信管理和間接融資管理平臺，要求各成員單位在資金管理中心制定的主辦銀行開立帳戶，由資金管理中心集中管理其賬戶及資金頭寸，并對其他銀行賬戶進(jìn)行精簡。資金管理中心從主辦銀行獲得整體的銀行授信，并根據(jù)各成員單位的融資需求統(tǒng)一安排使用。如此可以有效地控制公司整體風(fēng)險，加強(qiáng)對下屬公司的管理，有效利用資金頭寸，降低財務(wù)費(fèi)用。

4.2提高資金管理效率，加強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)控

資金結(jié)算-集中收付結(jié)算模式下，配合資金管理系統(tǒng)的支持，資金管理中心實現(xiàn)對成員企業(yè)資金的有效監(jiān)控和頭寸掌握，從而可降低資金風(fēng)險，保障資金內(nèi)部融通實現(xiàn)：

提高資金支付效率：

采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把財務(wù)管理系統(tǒng)、企銀互聯(lián)、資金監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行集成，與多家網(wǎng)上銀行對接，直接進(jìn)行網(wǎng)上收付款操作，縮短了資金的流動時間實現(xiàn)集中和即時的資金監(jiān)控：

通過與銀行的接口實時的采集下屬各單位通過銀行發(fā)生的的資金數(shù)據(jù)并保存在資金監(jiān)控系統(tǒng)中，對每個單位，每個帳戶的資金進(jìn)行實時監(jiān)控實現(xiàn)銀行賬戶集中監(jiān)控：

對成員企業(yè)各銀行賬戶進(jìn)行準(zhǔn)確的資金監(jiān)控，通過企銀合作，集中賬戶交易數(shù)據(jù)，通過各種查詢，及預(yù)定義的消息提示，及時監(jiān)控所有銀行賬戶的活動情況（如賬戶支出、收入、撥款、繳款等）；并集中存放并管理所有單位銀行賬戶的業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)實現(xiàn)歷史信息監(jiān)控：

擁有集中賬戶數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)查詢，及時獲得歷史數(shù)據(jù)、即時數(shù)據(jù)的查詢，如：發(fā)生額、余額、詳細(xì)的交易數(shù)據(jù)、匯總賬號余額等；

資金管理中心通過集中賬戶管理和收付結(jié)算，掌握了下屬公司的每筆資金業(yè)務(wù)收付和資金流向，并實現(xiàn)了帳戶和資金信息的有效監(jiān)控，從而降低了總體資金風(fēng)險；同時有效掌握下屬公司真實的資金頭寸，建立起實現(xiàn)資金內(nèi)部融通的基礎(chǔ)。

綜上所述，財務(wù)共享服務(wù)的實施推動了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的進(jìn)程。通過集中整合后,基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各地財務(wù)組織集中到財務(wù)共享服務(wù)中心。借助財務(wù)業(yè)務(wù)體系，集團(tuán)的各項戰(zhàn)略和財務(wù)管理需求直接地傳遞至業(yè)務(wù)單位的核心決策層，為集團(tuán)一體化的戰(zhàn)略推進(jìn)做出了貢獻(xiàn)。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)流程滿足了基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)的要，推動了集團(tuán)戰(zhàn)略的落實。

擴(kuò)展閱讀：財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究

FINANCIAL

ACCOUNTING

金融會

計

□段培陽

財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究

財務(wù)共享服務(wù)中心研究是一個既具理論價值又有現(xiàn)實意義的研究課題，它不僅可以豐富財務(wù)管理的內(nèi)涵，拓寬財務(wù)管理研究領(lǐng)域，深化對財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)集中管理、會計集中核算的認(rèn)識，而且可以為我國迅猛發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理提供參考和借鑒。本文本著理論與實踐相結(jié)合的指導(dǎo)思想，闡述了財務(wù)共享服務(wù)的含義與作用，并結(jié)合筆者對國內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的大量實地走訪與調(diào)查研究，對典型案例進(jìn)行了深入研究分析，力圖尋找國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的最佳實踐，為后續(xù)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供借鑒和指導(dǎo)，以期達(dá)

到降低管理成本、提高經(jīng)營效率、控制財務(wù)風(fēng)險、提升財務(wù)決策支持能力的目的。共享服務(wù)中心源于20世紀(jì)如杜邦的GSB(GlobalServices80年代的西方發(fā)達(dá)國家，90年代開始推廣，21世紀(jì)初加快了推廣步伐，財務(wù)服務(wù)共享是共享服務(wù)最主要的內(nèi)容之一。福特公司是公認(rèn)的第一個設(shè)立共享服務(wù)中心Business）、GE的FSO（FinancialServicesOperation）等。國內(nèi)財春筍般紛紛涌出，如1999年摩托中英人壽保險公司在國內(nèi)建立了外資保險業(yè)中第一個財務(wù)共享服務(wù)中心；201*年，輝瑞在大連成立與其美洲分部、歐洲分部共同組務(wù)共享服務(wù)中心的建立正如雨后全球財務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部，羅拉公司在天津成立亞洲財務(wù)結(jié)成一個提供標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運(yùn)營體系。的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初，它算中心，201*年更名為摩托羅拉在歐洲第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)全球會計服務(wù)中心；201*年，埃

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的含義中心，將其下屬公司共同的、簡森哲在上海成立亞太共享服務(wù)中

單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)心，為在10個亞太國家19個工作務(wù)集中到該中心，實施全集團(tuán)的地點的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務(wù)；201*年，惠普在大連BryanBergeron在《共享服務(wù)精要》一書中給出了共享服務(wù)共享服務(wù)。的定義：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的成立共享服務(wù)中心，為北亞區(qū)的日調(diào)查，至今已有超過50％的《財本、韓國和中國等國家提供共享新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)富》500強(qiáng)和超過80％的《財富》服務(wù)；201*年中興通訊引入財務(wù)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專100強(qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，共享服務(wù)管理模式；201*年2月，201*年第9期21

GUAN

LI

經(jīng)營管理JING

YING

門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對

報率(ROI）平均為27％，員工人數(shù)可以減少26％。IMA(Institute業(yè)銀行之一，該銀行成立初期，財務(wù)報銷、資金支付和會計核算等相關(guān)操作分散在總、分行本部內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量�！痹摌I(yè)務(wù)ofManagementAccounting）的一單元就叫共享服務(wù)中心（SharedServicesCenter，縮寫為SSC）。共享服務(wù)作為一種創(chuàng)新的理念和一個協(xié)助企業(yè)健康成長的平企業(yè)中實施和未實施共享服務(wù)的公司進(jìn)行了比較，研究結(jié)果表明，所選擇的6項共享功能的成本平項研究對100家《財富》500強(qiáng)和支行三級分別進(jìn)行；201*年，A銀行實現(xiàn)了一個城市一個財務(wù)中心，即相關(guān)操作集中到分行一級完成；201*年，A銀行經(jīng)過深入調(diào)查研究，提出了實行全行財務(wù)共享服務(wù)的工作思路，經(jīng)過7個月的系統(tǒng)開發(fā)和5個多月的實施推廣，201*年完成財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，實現(xiàn)了全行財務(wù)共享服務(wù)。A銀行財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)經(jīng)歷了項目規(guī)劃、系統(tǒng)開發(fā)、臺，內(nèi)容廣泛且正在不斷擴(kuò)展，均下降83％。最常包括的內(nèi)容有財務(wù)／會計、信息技術(shù)、人力資源和供應(yīng)／后援等，部分國外企業(yè)集團(tuán)嘗試將生成、設(shè)計和研究等企業(yè)的核心部門也列入共享服務(wù)。不同的服務(wù)對應(yīng)不同的服務(wù)中心，例如財務(wù)共享服務(wù)中心、IT共享服務(wù)中心、數(shù)據(jù)共享服務(wù)中心等。共享服務(wù)在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過二、財務(wù)共享服務(wù)中心的案例分析以下結(jié)合筆者對A銀行的實地調(diào)研成果，對國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)行案例分析，出于商業(yè)秘密保護(hù)的需要，單位名稱以字母代替。需要說明的是，推廣上線三個階段。項目規(guī)劃主案例在實際建設(shè)過程中雖未直接要是成立項目小組，進(jìn)行調(diào)研、程中正發(fā)揮著越來越大的作用。冠以財務(wù)共享服務(wù)中心的名稱，論證，制訂實施方案，對組織架構(gòu)、Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過查表明，共享服務(wù)項目的投資回但根據(jù)其項目實質(zhì)應(yīng)判斷為財務(wù)崗位職責(zé)、操作流程、系統(tǒng)建設(shè)等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃；系統(tǒng)開發(fā)主要是以財務(wù)軟件、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)為基礎(chǔ)，進(jìn)行集成開發(fā)，完成財務(wù)對50家《財富》500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)共享服務(wù)中心。A銀行是我國大型股份制商

圖1集團(tuán)企業(yè)實施SSC前后的比較實施SSC之前的某集團(tuán)企業(yè)實施SSC之后的某集團(tuán)企業(yè)原始單據(jù)影像化、財務(wù)審批、資金支付和會計核算全過程的電子化處理；推廣上線主要是通過試A分支機(jī)構(gòu)B分支機(jī)構(gòu)C分支機(jī)構(gòu)A分支機(jī)構(gòu)B分支機(jī)構(gòu)C分支機(jī)構(gòu)點，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷完善系統(tǒng)，并在充分動員的基礎(chǔ)上，分批推廣上線。（一）A銀行實行財務(wù)共享服務(wù)的主要做法業(yè)務(wù)a業(yè)務(wù)a業(yè)務(wù)aSSC（業(yè)務(wù)a）（SSC統(tǒng)一為各分支機(jī)構(gòu)提供業(yè)務(wù)a）A銀行財務(wù)共享服務(wù)的主要內(nèi)容包括全行所有機(jī)構(gòu)財務(wù)事項（各分支機(jī)構(gòu)都存在重復(fù)的業(yè)務(wù)a）

22201*年第9期

FINANCIAL

ACCOUNTING

金融會

賬務(wù)集中處理三個方面。財務(wù)事項集中審核：A銀行開發(fā)了原始單據(jù)影像處理系統(tǒng)，分行通過掃描方式將財務(wù)憑證和審批單據(jù)輸入系統(tǒng)，傳到總行財務(wù)共享服務(wù)中心，總行對系統(tǒng)上傳信息進(jìn)行

配套工作。

計

集中審核、資金集中支付、會計操作培訓(xùn)、事由審批流程優(yōu)化等一是對財務(wù)組織架構(gòu)作適當(dāng)調(diào)整。A銀行將原來的總、分、支行三級財務(wù)組織架構(gòu)改為總行財務(wù)共享服務(wù)中心、分行財務(wù)共享服務(wù)分中心兩級架構(gòu)，支行不再設(shè)置財務(wù)機(jī)構(gòu)或財務(wù)崗位。其干去培訓(xùn)各分行操作人員，保證了在較短的時間內(nèi)完成了對全行人員的培訓(xùn)。四是進(jìn)一步優(yōu)化事由審批流程。A銀行按照電子化報賬的要審批的模塊，并設(shè)計了電子化和手工審批相結(jié)合的流程；通過財務(wù)制度的培訓(xùn)和宣講，使全體員求，在OA系統(tǒng)設(shè)置了財務(wù)事由合規(guī)性、完整性審核，財務(wù)部門中：總行財務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)的審核實現(xiàn)全過程電子化；資金集中支付：全行所有支付原則上由總行統(tǒng)一辦理，分支機(jī)構(gòu)相關(guān)賬戶不再保留余額，對經(jīng)財務(wù)共享服務(wù)中心集中審核后的資金支付事項，總行資金支付管理人員確認(rèn)無誤后發(fā)出支付指令，財務(wù)包括全行財務(wù)報賬的審核、核算和支付結(jié)算等；分行財務(wù)共享服務(wù)分中心負(fù)責(zé)組織轄內(nèi)財務(wù)賬務(wù)報賬工作，包括審核原始票據(jù)的管理全行的財務(wù)賬務(wù)報賬工作，工知曉和掌握財務(wù)報賬要求，提高了財務(wù)事由審批的效率。五是財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。A銀行的財務(wù)共

地稅務(wù)關(guān)系，裝訂及保管原始單共享服務(wù)系統(tǒng)自動將指令傳遞給

網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，實現(xiàn)自動支付；據(jù)、賬簿等。

二是對財務(wù)管理制度進(jìn)行修會計賬務(wù)集中處理：全行會計核

訂。A銀行制訂了財務(wù)報賬管理算工作由財務(wù)共享服務(wù)中心完成，

分支行不再承擔(dān)會計核算工作，辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對

財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責(zé)、在具體操作中，財務(wù)共享服務(wù)系報賬流程、審批權(quán)限、財務(wù)會計統(tǒng)與財務(wù)總賬系統(tǒng)對接，財務(wù)總

賬系統(tǒng)根據(jù)審核后的報賬信息，檔案管理、分行報賬工作考核辦

法等進(jìn)行了明確規(guī)定，確保有章自動生成會計分錄，完成會計核

算，每日營業(yè)終了，財務(wù)系統(tǒng)自可循，規(guī)范操作。

三是做好相關(guān)培訓(xùn)工作。A動將相關(guān)信息傳入綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)銀行財務(wù)部門制定了專門的培訓(xùn)和數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)。教材，并組織實施了多次大規(guī)模為實現(xiàn)上述三個集中，A銀的培訓(xùn)活動。其中對分行的培訓(xùn)，行除了完成業(yè)務(wù)流程梳理、項目首先在各分行財務(wù)人員中培訓(xùn)一規(guī)劃和系統(tǒng)開發(fā)等工作以外，還批業(yè)務(wù)骨干，再由各分行業(yè)務(wù)骨完成了財務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整、財務(wù)管理制度建設(shè)、財務(wù)知識和系統(tǒng)上傳轄內(nèi)有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，維護(hù)當(dāng)合規(guī)性，掃描及上傳原始憑證，

享服務(wù)系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會

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GUAN

LI

經(jīng)營管理JING

YING

產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。通過全面信息化建設(shè)，不僅為經(jīng)營管理提供了強(qiáng)大的支持，而且為推行全

三是有效地控制了經(jīng)營風(fēng)險。計系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、資

營。與此相適應(yīng)，財務(wù)共享服務(wù)作為后臺集中化的重要內(nèi)容，也作為銀行基礎(chǔ)設(shè)施的重要組成部分，得到了先行實施。二是財務(wù)共享服務(wù)的成功實施很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和支持。實行財務(wù)共享服務(wù)，需對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進(jìn)行較通過財務(wù)共享服務(wù)，實現(xiàn)了對分支機(jī)構(gòu)財務(wù)的事中控制，保證了會計信息的質(zhì)量，全行財務(wù)管理的透明度大大提高。通過統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的流程，還強(qiáng)化了面預(yù)算管理、全成本管理、責(zé)任總部對分支機(jī)構(gòu)的管控力度，有單位考核等先進(jìn)財務(wù)管理奠定了基礎(chǔ)。（二）A銀行實行財務(wù)共享服務(wù)的主要成效A銀行通過在全行推行財務(wù)共享服務(wù)，達(dá)到了經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益雙提高的效果，具體表現(xiàn)在：一是降低了管理成本。通過財務(wù)共享服務(wù)，取消了支行財務(wù)崗位和財務(wù)人員，壓縮了分行的財務(wù)管理人員，全行財務(wù)人員總利于降低銀行整體的運(yùn)營風(fēng)險。四是有利于提升財務(wù)的決策支持能力。通過財務(wù)共享服務(wù)，大的調(diào)整，工作量大，難度高，有利于細(xì)化和豐富核算內(nèi)容，也提高了財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性和完整性；大大解放了財務(wù)的生產(chǎn)力，有利于為業(yè)務(wù)發(fā)展和決策提供更有力支持。且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。A銀行這些工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和大力支持，A銀行董事長在全行會議上作重點強(qiáng)五是為構(gòu)建先進(jìn)的財務(wù)管理調(diào)，計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)人作專題發(fā)模式奠定了基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)是言，總行領(lǐng)導(dǎo)出面進(jìn)行協(xié)調(diào)推動，會計電算化的深化，也是財務(wù)管這些都為項目的成功提供了組織理信息化的最基本層次。只有以此保證。三是要破除一些傳統(tǒng)習(xí)慣和數(shù)大大減少，降低了人力成本；為基礎(chǔ)，才能推進(jìn)預(yù)算管理、資通過將財務(wù)工作中簡單、重復(fù)、金管理、成本管理的信息化，使認(rèn)識。財務(wù)共享服務(wù)也帶來思想操作性的事務(wù)集中到總行處理，財務(wù)的職能和作用得到充分發(fā)揮。降低了分支機(jī)構(gòu)財務(wù)檢查、審計、監(jiān)督等的管理成本。二是提高了經(jīng)營效率。通過（三）A銀行實行財務(wù)共享服務(wù)的主要經(jīng)驗一是將財務(wù)共享服務(wù)中心的觀念上的變革，需要打破一些傳統(tǒng)習(xí)慣和認(rèn)識：一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整內(nèi)部組織架財務(wù)共享服務(wù)，實現(xiàn)了前、后臺建設(shè)作為發(fā)展規(guī)劃和流程再造的的專業(yè)化分工，分支機(jī)構(gòu)不再承擔(dān)操作性工作，有利于其將主要精力投入到市場和業(yè)務(wù)拓展中；財務(wù)操作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和集中處理，有利于先進(jìn)技術(shù)的采用和工作效率的提高。重要內(nèi)容。A銀行以建設(shè)一流銀構(gòu)，實施流程再造；二是打破依行為目標(biāo)，制定了新一輪的五年賴手工操作、紙質(zhì)文件簽名審批發(fā)展綱要，打造前臺市場化、中的傳統(tǒng)習(xí)慣，大力推行電子化審臺標(biāo)準(zhǔn)化和后臺集中化的管理模式，以便于對內(nèi)部資源進(jìn)行整合和形成競爭優(yōu)勢，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)批，并以嚴(yán)密的安全措施，增強(qiáng)電子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公開、透明、習(xí)慣

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FINANCIAL

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金融會

遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務(wù)理念，加強(qiáng)陽光財務(wù)建設(shè)。四是要善于運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)手段。A銀行在財務(wù)管理中，積

計

支機(jī)構(gòu)的財務(wù)事項審核、資金支性財務(wù)工作；也可以在區(qū)域(或省分行）一級設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)分中心；基層分支機(jī)構(gòu)原則上不再本；規(guī)模化運(yùn)作，提高效率；規(guī)機(jī)構(gòu)管控；保證銀行戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，控制銀行運(yùn)營風(fēng)險和財務(wù)付、賬務(wù)處理、報表編制等基礎(chǔ)范分支機(jī)構(gòu)財務(wù)行為，加強(qiáng)分支風(fēng)險；促進(jìn)銀行制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的科學(xué)化和精簡化；提高財務(wù)信息質(zhì)量，提升財務(wù)決策支持能力等等。成功實行財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素包括：建立財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略極引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，并努設(shè)置財務(wù)部門，不配備專門的財力使之與先進(jìn)的技術(shù)相結(jié)合，如務(wù)人員。分支機(jī)構(gòu)相關(guān)財務(wù)事項為滿足財務(wù)處理對原始單據(jù)的要通過傳真、掃描等方式上傳至總求，創(chuàng)造性地在報賬系統(tǒng)中增加部財務(wù)共享服務(wù)中心，會計檔案了圖像掃描處理功能，將用于大一般仍留在當(dāng)?shù)�。由于信息技術(shù)宗貨物銷售管理的條形碼技術(shù)的廣泛運(yùn)用以及財務(wù)共享服務(wù)系用到了日常財務(wù)管理中。這些都統(tǒng)與網(wǎng)銀、OA、賬務(wù)處理系統(tǒng)的極大地挖掘了內(nèi)部潛力，提升了高度集成，較為先進(jìn)的財務(wù)共享管理價值，為銀行創(chuàng)造了不可估服務(wù)中心已能實現(xiàn)財務(wù)審批全過量的效益。五是要積極穩(wěn)妥，周密籌劃，分步實施。鑒于財務(wù)共享服務(wù)存在思想觀念、行為習(xí)慣和現(xiàn)實利程的電子化以及自動記賬、自動支付等功能。實行財務(wù)共享服務(wù)中心的主要成效包括：縮減開支，降低成緊密結(jié)合；創(chuàng)新管理理念，改變思維方式，重組管理架構(gòu)；妥善處理好實行財務(wù)共享服務(wù)帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題；高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員給予強(qiáng)有力的支持，集團(tuán)總部有堅定的推行該模益方面的困難，A銀行制定了積極穩(wěn)妥、周密籌劃、分步實施的推進(jìn)原則。在項目初期，進(jìn)行了充分的前期準(zhǔn)備，清晰界定了項目的目標(biāo)和需求；在項目實施過程中善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進(jìn)，保證了整個項目按時保質(zhì)完成。

三、總結(jié)及建議總結(jié)A銀行的案例可以看出，國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心較為普遍的做法是在總部建立財務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)銀行內(nèi)所有分

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GUAN

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營管理

式的決心，以及較強(qiáng)的執(zhí)行力；強(qiáng)大的系統(tǒng)支持，統(tǒng)一的ERP系

統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素；先進(jìn)的管理方法與本企業(yè)實際情況緊密結(jié)合；全方

位的培訓(xùn)輔導(dǎo)，全體動員；廣泛

的實地調(diào)研，學(xué)習(xí)其他單位的先進(jìn)經(jīng)驗；周密籌劃、分步實施等等。

當(dāng)前，財務(wù)共享服務(wù)在西方

已得到了較為普遍的應(yīng)用，并取

得了良好的效果。中國由于法律、

制度、文化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及思維

習(xí)慣與國外存在較大的差別，決

定了中國企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用共享服

務(wù)時，必須結(jié)合國內(nèi)實際情況、

行業(yè)特點和企業(yè)自身的特點，不能

一哄而上。筆者認(rèn)為，國內(nèi)符合

如下特點的企業(yè)比較適合建立財

經(jīng)JINGYING

務(wù)管理模式探討”[J].《財會研究》201*年第2期

[5]石慧.“財務(wù)共享服務(wù)中心模式淺析”[J].《青島職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報》，201*年4月[6]王明亮.“以共享服務(wù)中心推動財務(wù)管理升級”[J].《新理財》，201*年第5期[7]任曉燕、章雪巖、楊娟.“對實施共享服務(wù)中心的過程的研究”[J].《商場現(xiàn)代化》，201*年4月（中旬刊）

[8]張興彥.“談如何建立企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心”[J].《時代經(jīng)貿(mào)》，201*年11月

[9]王葒、李桂芳.“淺議共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域中的應(yīng)用”[J].《山東水利》，201*年6月[10]崔偉利.“跨國公司財務(wù)管理策略及其在中國的實踐”[J].《四川會計》201*年第7期[11]部分咨詢公司、軟件供應(yīng)商

內(nèi)部資料

務(wù)共享服務(wù)中心：一是企業(yè)達(dá)到強(qiáng)力執(zhí)行。國內(nèi)證券、保險、銀行、一定的規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多；二電信等行業(yè)的大部分集團(tuán)企業(yè)符是企業(yè)經(jīng)營相對單一，在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，因核算準(zhǔn)則不同，可考慮按行業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財務(wù)共享服務(wù)；三是每個分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；四是總部有集中財務(wù)管理的需求，要求強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；五是企業(yè)對風(fēng)險管理的要求較高，追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的合以上特點。（作者單位：中國銀聯(lián)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)[1]“AndrewKris，MartinFahy.服務(wù)共享”[M]，北京：中國人民大學(xué)出版社，201*[2]“BryanBergeron.共享服務(wù)精要”[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，201*[3]張瑞君.“財務(wù)管理信息化”[M].北京：中信出版社，201*[4]劉婷媛.“企業(yè)財務(wù)共享服

26201*年第9期

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