“保險交叉銷售”渠道的發(fā)展

“保險交叉銷售”渠道的發(fā)展

整合資源交叉銷售

我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式，是適應(yīng)市場日趨理性化的必然產(chǎn)物。在初期，一些保險公司將這一模式僅局限于“團個險交叉”銷售方面，充分運用公司內(nèi)部資源，將團險的客戶資源和個險營銷員人力資源加以有機結(jié)合。

但隨著時間的推移，各家保險公司已經(jīng)或正在形成壽險公司、財產(chǎn)公司、健康險公司、養(yǎng)老金公司以及資產(chǎn)管理公司等多架馬車并行的集團化運營格局，這就為以客戶中心、資源共享的“壽銷產(chǎn)”、“個銷產(chǎn)”、“銀銷產(chǎn)”、“產(chǎn)銷壽”、“產(chǎn)銷團”、“產(chǎn)銷銀”等產(chǎn)壽險交叉銷售、團個險交叉銷售等多種銷售模式提供了行之有效的發(fā)展空間，這些模式必須賦予其更深層次的營銷內(nèi)涵。如若運用不當(dāng)，會對整個保險行業(yè)產(chǎn)生負面影響，甚至?xí)�讓保險業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)生歷史性倒退。以客戶需求為核心

以客戶需求為核心，整合不同公司和營銷渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互代理對方產(chǎn)品；渠道既包括保險公司內(nèi)部的營銷渠道，又包括公司外部的營銷渠道。建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險集團內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷售協(xié)調(diào)委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題，各職能部門因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營銷資源。重視差異化經(jīng)營

“整合資源，交叉銷售”保險營銷模式要以客戶為中心、市場為導(dǎo)向、公司資源共享，前提是需要“客戶滿意”，能滿足全方位的客戶需求，讓客戶便捷地得到所需要的保險商品和服務(wù)。這是一種“差異化經(jīng)營”，目的在于運用一體化交叉銷售，提升企業(yè)市場競爭力。不過，“保險交叉銷售”作為衍生保險銷售模式，本來是適合在發(fā)展相對成熟的保險集團化的大型保險公司中加以應(yīng)用，然而，現(xiàn)在有很多新生保險公司，在專業(yè)化銷售尚遠未成熟之時，為了疾速提升其保費市場份額，也迫不急待的采用起這種銷售模式，結(jié)果是保費收的愈多，對保險業(yè)的傷害愈大。合適的階段

啟動合適的銷售模式不合適的階段啟動不合適的銷售模式，必將使公司的銷售和整體經(jīng)營發(fā)生變形。一些新生保險公司對保費的短期追逐，借保險監(jiān)管體系完善的漸進過程中魚目混珠的走激進式發(fā)展之路，不僅會對公司的長遠發(fā)展埋下禍根，放眼到整個保險行業(yè)，更為嚴(yán)重的是，這樣的行為會影響急待提升的保險業(yè)聲譽，喪失老百姓對保險業(yè)本就褒貶不一的行業(yè)信譽，產(chǎn)生行業(yè)倒退。

保險公司理應(yīng)是百年老店，保險業(yè)本該是千秋事業(yè)，保險的專業(yè)化經(jīng)營是保險企業(yè)的立身之本。然而，就是有連續(xù)破格集團化的新生保險企業(yè)以損害保戶利益、犧牲行業(yè)聲譽為代價，開展“保險交叉銷售”、特別是“產(chǎn)壽險交叉銷售”。保險行業(yè)的健康發(fā)展需要我們廣大的保險工作者共同去維護，少數(shù)保險公司的這種激進式發(fā)展方式不可取，保險公司的所有者切不宜為了個人的瞬間名利而給保險業(yè)抹黑。壽銷產(chǎn)的必要性及其推動策略

我們知道，一個卓越的壽險銷售人員，無疑擁有數(shù)量龐大的高端客戶群，這些中高端客戶，有購買人身保險的需求，也同樣具有購買企業(yè)財產(chǎn)保險、家庭財產(chǎn)保險、車輛保險、貨運險的潛在需求。壽險銷售精英能夠為中高端客戶提供人身保險服務(wù)，一定首先是贏得到客戶的高度認(rèn)可和信賴，如果壽險銷售人員擁有銷售產(chǎn)險的銷售資格中，向客戶提出產(chǎn)險承保服務(wù)，那成交的可能較之其他產(chǎn)險銷售員無疑會大得多，甚至能很輕松的為中高端客戶提供一攬子的產(chǎn)壽險套餐保險服務(wù)計劃。

以客戶為中心的產(chǎn)壽險綜合銷售模式具有可以想見的事半功倍之優(yōu)勢。這一綜合銷售模式此前只能在保險代理公司和保險經(jīng)紀(jì)公司普遍開展，專業(yè)壽險公司或者產(chǎn)險公司受限于相關(guān)的監(jiān)管要求。而隨著保險公司的集團化，對于同時擁有產(chǎn)壽險公司的保險集團，就不僅能成功打破個人保險代理人不能同時為兩家保險公司提供保險服務(wù)的監(jiān)管政策壁壘，也能作為直接保險人公司擁有比中介公司銷售更為直接的產(chǎn)品和營銷支持。

因此，保險集團充分調(diào)動其產(chǎn)壽險資源，通力合作，建立以客戶為中心的綜合保險服務(wù)模式，壽險營銷員銷售產(chǎn)險產(chǎn)品有其必要性和可行性，并具有強大的生命力。

有了明確的目標(biāo)，有了堅定的決心，那么采用何種策略去推動執(zhí)行，就顯得尤為重要了。推動壽險公司銷售員積極、主動、高效的銷售產(chǎn)險產(chǎn)品，首先必須清晰壽險公司的銷售特點和保費來源的購成。壽險公司的保費來自三個方面：一是自然保費，二是激勵保費，三是管理保費。

壽銷產(chǎn)綜合開拓，要循序漸進、開拓創(chuàng)新。在策略的制定上非常關(guān)鍵，要能做到成功的推動，只推不動，不叫推動。如果我們只是制定政策，同意壽險代理人銷售產(chǎn)險產(chǎn)品，提取傭金，那么我們得到的將只能是自然保費，隨著時間的推移，此渠道無疑將慢慢萎縮。不過，如果我們能在壽銷產(chǎn)銷售策略上深諳壽險隊伍銷售管理本質(zhì)，目光長遠、有的放矢，結(jié)果就會完全兩樣。因此，我們制定政策的同時，激勵方案不能缺失，激勵方案制定的同時，預(yù)警制度不能缺失。

我們不僅要調(diào)動保險代理人，也要調(diào)動保險代理人主管層面，更要獲得壽險公司經(jīng)營管理者的主動支持，政策、激勵、預(yù)警，三箭齊發(fā)，方能得到來自壽險代理人隊伍的自然保險、激勵保費和管理保費。

保險交叉銷售，是保險行業(yè)發(fā)展到一定階段產(chǎn)生的一種保險營銷模式，該模式已逐漸被大多保險公司加以運用，稱呼各有不同，有的稱“交叉銷售”，有的稱“互動銷售”。那么，“保險交叉銷售”渠道的發(fā)展是怎么樣的呢？

擴展閱讀：對保險集團交叉銷售的再認(rèn)識——基于客戶份額的思考

對保險集團交叉銷售的再認(rèn)識基于客戶份額的思考

武漢大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院魏華林吳韌強

發(fā)布時間:201*-04-12

摘要：在渠道論的影響下，交叉銷售僅被保險集團各子公司銷售團隊視為附加的銷售任務(wù)。這種認(rèn)識上的誤區(qū)阻礙了保險集團交叉銷售的發(fā)展及其功效的發(fā)揮�；�于客戶份額的視角，本文分析了交叉銷售在保險集團子公司提升客戶生命周期價值、提高銷售利潤、擴大市場份額、規(guī)避價格競爭以及穩(wěn)定銷售團隊等方面的重要作用，并認(rèn)為，交叉銷售是各子公司發(fā)展主營業(yè)務(wù)、拓展客戶資源的重要營銷戰(zhàn)略。為更好地推動交叉銷售發(fā)展、發(fā)揮交叉銷售功效，保險集團應(yīng)首先使旗下各子公司認(rèn)清交叉銷售的本質(zhì)與作用，并與客戶建立良好關(guān)系，關(guān)注客戶生命周期價值，同時強化交叉銷售管理體系。

關(guān)鍵詞：保險集團，交叉銷售，客戶份額

一、對交叉銷售的理解存在誤區(qū)

美國著名的哲學(xué)家、心理學(xué)家WilliamJames曾說過，思想是萬物之因，播種一種觀念，就收獲一種行為。因此，對交叉銷售的認(rèn)識與理解直接決定了銷售團隊對待交叉銷售的態(tài)度，從而最終影響交叉銷售的發(fā)展。由于交叉銷售營銷戰(zhàn)略在國內(nèi)剛剛興起，保險集團對其認(rèn)識尚不深刻，還停留在“渠道論”階段，認(rèn)為保險集團旗下各子公司之間進行交叉銷售，實質(zhì)上只是為各子公司開辟了一條擴大市場份額的銷售渠道(郝演蘇，201*)。在“渠道論”的影響下，保險集團內(nèi)部對交叉銷售的利益出現(xiàn)了較大分歧。集團公司看重的是品牌共建，子公司關(guān)注的則是主營業(yè)務(wù)的銷售業(yè)績。保險集團內(nèi)部出現(xiàn)了“下冷上熱，強冷弱熱”的現(xiàn)象，即集團方面對于交叉銷售比較熱衷，而子公司反應(yīng)一般；集團內(nèi)強勢子公司擔(dān)心分享客戶資源、增加銷售負擔(dān)而無心投入，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，弱勢子公司希望能夠獲得渠道支持而積極參與。而且，保險集團交叉銷售多采用互動模式，代理傭金是各子公司之間進行交叉銷售的唯一利益鏈接。該情況較易造成各子公司在代理傭金的分配上產(chǎn)生分歧，并直接導(dǎo)致交叉銷售陷入停滯狀態(tài)。截至201*年底，全國財產(chǎn)險保費收入698.89億元，產(chǎn)險營銷員30.89萬人，人均實現(xiàn)財產(chǎn)險保費收入22.63萬元。同期，中國人壽保險集團壽險營銷員人均交叉銷售財產(chǎn)險1759.78元，中國平安保險集團壽險營銷員人均交叉銷售財產(chǎn)險1.09萬元，兩家保險集團的交叉銷售效率均不及專業(yè)產(chǎn)險營銷渠道的5%。因此，僅從渠道的角度看待、評價和定位交叉銷售，必然會影響保險集團交叉銷售的積極實施與持續(xù)發(fā)展。

二、交叉銷售的目的在于提高客戶份額

實際上，從交叉銷售戰(zhàn)略的創(chuàng)立與發(fā)展來看，交叉銷售并非基于增加渠道、擴大市場的考慮，而是在于幫助企業(yè)提高客戶份額，即提高企業(yè)在一個客戶的同類消費中所占的比例大小�！耙粚σ粻I銷”理論的創(chuàng)始人美國營銷專家DonPeppers和MarthaRogers認(rèn)為，殘酷的市場競爭決定了一旦市場有利可圖，必然會有跟進者隨后而至，價格戰(zhàn)在所難免，單純追求市場份額的行為反而會影響企業(yè)的盈利能力。為擺脫價格戰(zhàn)、提高利潤，企業(yè)應(yīng)把市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略布局轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向，使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重心側(cè)重于客戶份額而非僅僅是市場份額。為實現(xiàn)客戶份額最大化，企業(yè)便需要通過交叉銷售為客戶盡可能多地提供產(chǎn)品與服務(wù)。由此可見，相對于市場概念，交叉銷售更側(cè)重于客戶概念，其核心在于最大限度地實現(xiàn)客戶生命周期價值(CustomerLifetimeValue)。若以客戶份額的角度理解交叉銷售，以客戶份額為導(dǎo)向?qū)嵤┙徊驿N售，保險集團各子公司通過交叉銷售所獲得的利益將是一致的，可以實現(xiàn)銷售利潤與市場份額的同步增長。

三、實施交叉銷售的收益分析基于客戶份額的視角

(一)提高銷售利潤

Griffin(1995)認(rèn)為，企業(yè)的績效水平取決于客戶生命周期價值的實現(xiàn)而非市場份額的擴張，而實現(xiàn)客戶生命周期價值的關(guān)鍵則在于企業(yè)能否有效地留住客戶。Reichheld與Teal(1996)的研究表明，客戶留存率每上升5%，企業(yè)獲得的客戶利潤凈現(xiàn)值將提高35%～95%，其中，財險公司的利潤將提高84%，壽險公司的利潤將提高90%(見圖1)。目前，我國保險公司險種的同構(gòu)率高達90%以上(陳華、張艷，201*)，保險產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重增大了保險公司留住客戶的難度。為提高客戶留存率與續(xù)保率，國內(nèi)部分保險公司采取了區(qū)域收展制，但由于區(qū)域劃分與人員定位上存在問題，其效果并不明顯(王際洲，201*)。

交叉銷售則為保險集團子公司提高客戶留存度提供了有效手段。行業(yè)統(tǒng)計數(shù)字顯示，購買過企業(yè)兩件產(chǎn)品的客戶，其流失率為55%；而購買過四件產(chǎn)品以上的客戶，其流失率幾乎為0。通過實證研究，郭國慶(201*)證明交叉銷售對客戶留存度具有明顯的調(diào)節(jié)功能，每增加一件產(chǎn)品的銷售，客戶留存度將至少提高30%。美國Limra公司的調(diào)查結(jié)果表明，購買3～4件保險產(chǎn)品的客戶，其五年內(nèi)的留存度較一般客戶高出61%～83%。因此，通過實施交叉銷售擴大客戶份額，保險集團子公司可有效保持客戶資源，實現(xiàn)更高的客戶生命周期價值，從而提升銷售利潤。

(二)擴大市場份額

根據(jù)201*年Genesys公司對全球4200多名消費者的調(diào)查結(jié)果顯示，產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)是影響客戶滿意度最重要的兩大因素(見圖2)。通過以客戶份額為導(dǎo)向?qū)嵤┙徊驿N售，保險集團子公司能夠創(chuàng)造更多有效的客戶接觸點(CustomerTouchPoint)，從而增強客戶對產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)的體驗，增進客戶對保險集團各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的了解，降低客戶搜索成本，提升客戶消費效用，提高客戶滿意度(郭國慶等，201*)。

提高客戶滿意度不僅有助于提升客戶留存度，同時也將帶來更具意義的口碑效應(yīng)。行業(yè)調(diào)查表明，1位滿意的客戶將引發(fā)8筆潛在交易，其中至少1筆成交；1位不滿意的客戶則會影響25位潛在客戶的購買意向。因此，Katz和Lazarsfeld早在1955年便指出，口碑是影響消費者購買產(chǎn)品的最重要因素，其影響力是廣播廣告的2倍、人員推銷的4倍、新聞及雜志的7倍。而且，保險屬于服務(wù)產(chǎn)品，具有無形產(chǎn)品的特性，加之高度發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)充分放大了口碑效應(yīng)(ChevalierandMayzlin，201*)，口碑對于保險產(chǎn)品購買決策的影響將更為顯著。因此，借助交叉銷售提高客戶份額，保險集團子公司可有效提高客戶滿意度，并借助口碑效應(yīng)為其帶來更大的市場份額與銷售收入。

(三)規(guī)避價格競爭

研究表明，客戶在更換產(chǎn)品供應(yīng)商時，會損失大量的時間、精力、金錢和關(guān)系，需要付出一定的轉(zhuǎn)換成本(SwitchingCost)，即便客戶對企業(yè)的服務(wù)不是完全滿意，也會三思而后行。Li、Sun和Wilcox(201*)認(rèn)為，在保險產(chǎn)品的消費上，轉(zhuǎn)換成本對客戶留存度的影響甚至超過了客戶滿意度。通過提高客戶份額，增加客戶消費的產(chǎn)品數(shù)量，交叉銷售能幫助保險集團子公司抬高客戶轉(zhuǎn)換成本，使得產(chǎn)品價格上的收益不足以彌補客戶付出的轉(zhuǎn)移成本，有效避免競爭者的降價行為對子公司現(xiàn)有客戶資源的影響(Kamakuraetal.，201*)。

以美國銀行(BankofAmerica)為例，如表1所示，該行信用卡利率處于行業(yè)較高水平。然而，面對高利率，在美國銀行的信用卡客戶群中，開通了網(wǎng)上銀行的客戶的流失率僅為普通客戶流失率的45%，使用電子支付功能的客戶的流失率則不到普通客戶流失率的1／5。Verhoef、Franses和Hoekstra(201*)對保險市場作了統(tǒng)計檢驗，結(jié)果表明，只要價格相對公道，適度的漲價并不會使已購買多種保險產(chǎn)品的客戶轉(zhuǎn)投競爭者，進一步證明了交叉銷售對價格戰(zhàn)的抵御能力。

(四)穩(wěn)定銷售團隊

以客戶份額為導(dǎo)向的交叉銷售能使保險營銷人員接觸到更多業(yè)務(wù)，將有助于其獲得客戶的信任，提高自身技能，擴大收入來源，從而幫助保險集團子公司穩(wěn)定銷售團隊。201*年IBM針對美國市場的一項調(diào)查表明，53%的客戶希望能由同一代理人向自己提供多種保險產(chǎn)品，保險代理人的新業(yè)務(wù)銷售收入中42%來自于交叉銷售，交叉銷售已成為保險代理人重要的收入組成部分。同時，Paul(201*)認(rèn)為，交叉銷售將帶動銷售人員實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化，銷售人員將在工作中感到更大的自由度以及責(zé)任感，進一步提高對工作的滿意度、增強對企業(yè)的認(rèn)同感。而且，為了擴大客戶份額，向客戶銷售多種產(chǎn)品，銷售人員將關(guān)注于客戶資源的持續(xù)開發(fā)，重視長期客戶關(guān)系的建立。這不但有利于避免銷售誤導(dǎo)、孤兒保單等因代理人短期行為而引發(fā)的不良后果，也有利于增強代理人對保險集團品牌影響力與客戶服務(wù)能力的依賴，從而促進代理人與保險集團子公司之間長期合作關(guān)系的穩(wěn)定與發(fā)展。這正如HealthPlanService公司通過調(diào)研所發(fā)現(xiàn)的，經(jīng)驗豐富的保險代理人更傾向于同能夠提供“一站式”服務(wù)的金融保險集團合作，以豐富其銷售產(chǎn)品資源。

由此可見，通過實施交叉銷售擴大客戶份額，保險集團子公司可有效滿足客戶的多樣化需求，增加客戶轉(zhuǎn)移成本，提高客戶的留存度與滿意度。通過交叉銷售保持的客戶資源不但不會因為競爭產(chǎn)品的低廉價格而流失，而且會為子公司帶來新客戶與新業(yè)務(wù)，最終幫助子公司實現(xiàn)更大的市場份額與更高的銷售利潤。

現(xiàn)階段我國居民持有同類保單的數(shù)量較少，以人身險為例，超過70%的投保人持有的人身險保單不超過兩張(《201*-201*年度中國居民人身保險市場調(diào)研城市總報告》，201*)。因此，專注于人身險或財產(chǎn)險的保險集團子公司交叉銷售自身產(chǎn)品的空間極為有限，需要借助其他子公司的保險產(chǎn)品，發(fā)揮集團優(yōu)勢，實現(xiàn)交叉銷售功效。所以，從客戶份額的角度分析，交叉銷售的最大受益方將是堅定執(zhí)行交叉銷售戰(zhàn)略的保險集團子公司，交叉銷售是子公司發(fā)展主營業(yè)務(wù)、拓展客戶群的有效營銷手段。交叉銷售對于子公司而言不僅是多了一條渠道，更是多了一個伙伴，多了一個共同開發(fā)客戶、留住客戶、提升客戶生命周期價值的伙伴，向自身客戶交叉銷售其他子公司產(chǎn)品就是幫助自己留住客戶、提高利潤。

四、推動交叉銷售發(fā)展的政策建議

(一)認(rèn)清交叉銷售的本質(zhì)與作用

對交叉銷售的認(rèn)識誤區(qū)造成了國內(nèi)保險集團各子公司交叉銷售執(zhí)行力度的差異，鑒于此，保險集團應(yīng)從根本上改變各子公司對交叉銷售的看法與理解，使子公司認(rèn)清交叉銷售的客戶份額導(dǎo)向性及其對自身經(jīng)營與發(fā)展的重要作用。目前，中國保險市場上，競爭主體逐年增加，保險產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，價格戰(zhàn)不斷升溫，特別是車險業(yè)務(wù)，已成為價格戰(zhàn)的重災(zāi)區(qū)。同時，各保險公司保險代理人首年流失率居高不下，部分公司高達80%以上。在此情況下，保險集團各子公司更應(yīng)注重交叉銷售在抵御價格戰(zhàn)、保持客戶資源與穩(wěn)定銷售團隊等方面的獨特功效，關(guān)注交叉銷售創(chuàng)造的無形收益而非拘泥于單一的代理傭金收入，加強對基層銷售團隊的宣導(dǎo)工作，使交叉銷售成為根植于企業(yè)營銷文化的核心戰(zhàn)略思想。

(二)建立良好的客戶關(guān)系

依靠良好的客戶關(guān)系，銷售人員能更好地了解客戶，發(fā)現(xiàn)客戶的多樣性需求，進而充分發(fā)掘交叉銷售機會。這正如Garland(201*)所言，關(guān)系營銷是交叉銷售的本質(zhì)。201*年9月，TrueBridge公司與BISA(保險與銀行業(yè)安全協(xié)會)聯(lián)合發(fā)布了一份有關(guān)金融機構(gòu)交叉銷售的調(diào)研報告，分析了成功進行交叉銷售的主要因素，“客戶關(guān)系”被排在首位，金融機構(gòu)管理人員認(rèn)為，客戶關(guān)系在交叉銷售中發(fā)揮的作用超過95%。因此，為提高交叉銷售效率，保險集團應(yīng)充分重視子公司與客戶之間的關(guān)系，為交叉銷售創(chuàng)造良好的環(huán)境與基礎(chǔ)。

通過核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造有效的客戶接觸點則是培養(yǎng)良好客戶關(guān)系的重要途徑之一。被業(yè)界視為交叉銷售典范的富國銀行CEOKovacevich認(rèn)為，發(fā)展核心業(yè)務(wù)是建立客戶關(guān)系的前提條件。如表2所示，由于住房抵押貸款利率低于同行平均水平，一直以來，富國銀行的住房抵押貸款業(yè)務(wù)盈利性欠佳。然而，富國銀行仍堅持以住房抵押貸款作為核心業(yè)務(wù)，其目的便在于希望通過該項業(yè)務(wù)與客戶建立起良好、穩(wěn)定的關(guān)系，進而帶動其他高附加值產(chǎn)品與服務(wù)的銷售。目前，富國銀行80%的收入和業(yè)務(wù)成長來源于交叉銷售。因此，保險集團可將各子公司的核心業(yè)務(wù)作為建立客戶關(guān)系的通道，通過核心業(yè)務(wù)加強客戶關(guān)系維護，使其作為集團交叉銷售的切入點，同時，妥善處理子公司主營業(yè)務(wù)與交叉銷售的關(guān)系，使交叉銷售更好地服務(wù)于子公司主營業(yè)務(wù)的鞏固與拓展。

(三)關(guān)注客戶生命周期價值

由于交叉銷售的目的在于擴大客戶份額、提升客戶生命周期價值，因此，客戶生命周期價值的大小是判斷對客戶是否開展交叉銷售的一項重要標(biāo)準(zhǔn)。Pareto法則認(rèn)為，企業(yè)80%的利潤來自于20%的客戶。然而，為創(chuàng)造客戶價值，僅針對20%的高利潤客戶實施交叉銷售，這樣的銷售策略顯得相對狹隘、操作難度較大。而且，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，5%～30%的客戶有進一步實現(xiàn)價值的潛力，是交叉銷售的合適對象。對此，麥肯錫咨詢公司建議，可將Pareto法則重新定義為，保險集團80%的虧損來自于20%的客戶。因此，保險集團只需認(rèn)真考察該20%客戶的生命周期價值，避免對生命周期價值過低的客戶進行交叉銷售，便能保證實施交叉銷售的整體盈利性。

(四)強化交叉銷售管理體系

為體現(xiàn)客戶份額導(dǎo)向，交叉銷售的管理不但應(yīng)涵蓋對渠道的管理，同時也應(yīng)包括對客戶與產(chǎn)品的管理。Kane金融服務(wù)咨詢公司的首席執(zhí)行官MargaretKane認(rèn)為，交叉銷售是多渠道對單客戶的銷售方式，而非傳統(tǒng)的單渠道對多客戶的銷售模式。在傳統(tǒng)的“一對多”銷售模式下，保險集團可將保費收入直接作為管理指標(biāo)；而管理“多對一”的交叉銷售，則需要保險集團構(gòu)建更全面、更立體的管理體系。目前，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界還沒有形成對交叉銷售管理體系的統(tǒng)一概念與框架，但從國外金融保險集團交叉銷售的經(jīng)驗來看，至少可通過以下三個指標(biāo)管理交叉銷售，以突出其客戶份額導(dǎo)向性。

1.單客戶產(chǎn)品消費數(shù)量

富國銀行CEOKovacevich在管理交叉銷售團隊時，時刻向其銷售人員灌輸“八項產(chǎn)品”的銷售原則，即交叉銷售的目標(biāo)就是要讓客戶至少購買八項金融產(chǎn)品或服務(wù)。顯然這樣的銷售標(biāo)準(zhǔn)難度較大，但正是在這種嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)下，富國銀行的平均銷售成績達到了每位客戶購買5.3件金融產(chǎn)品與服務(wù)，超過了行業(yè)平均水平兩倍。通過將銷售目標(biāo)定為至少讓每位客戶購買一件財險、一件壽險產(chǎn)品，臺灣地區(qū)國泰金控在客戶份額上取得了明顯成績。

2.新客戶交叉銷售率

研究表明，對新客戶成功實施交叉銷售的周期越短，客戶購買競爭對手產(chǎn)品的可能性越小，長期留存度越高。因此，在成功獲得新客戶的90天當(dāng)中，銷售主管可記錄每位保險營銷人員對其新客戶成功實施交叉銷售的比率，并將此數(shù)據(jù)的平均水平作為營銷團隊的交叉銷售管理標(biāo)準(zhǔn)。

3.產(chǎn)品滲透率

通過調(diào)查內(nèi)部數(shù)據(jù)，五三銀行(FifthThirdBank)發(fā)現(xiàn)，在已申請住房抵押貸款的客戶小，92%的客戶開立了支票賬戶，40%辦理了信用卡，11%已擁有經(jīng)紀(jì)人賬戶，并將這些產(chǎn)品在抵押貸款客戶群中的滲透率作為交叉銷售管理標(biāo)準(zhǔn)，有效地擴大了客戶份額。借鑒此做法，以交叉銷售團體保險為例，保險集團可首先預(yù)測每100家已投保企財險的企業(yè)中辦理團體壽險、團體健康險或企業(yè)年金的客戶能達到多少家，同時掌握保險業(yè)或集團內(nèi)部的整體平均水平，并以此作為管理標(biāo)準(zhǔn)，對下屬分支機構(gòu)及相應(yīng)區(qū)域的銷售業(yè)績進行監(jiān)督管理，對落后于平均水平的業(yè)務(wù)領(lǐng)域給予更高關(guān)注，并投入更多精力。

《保險研究》201*年第2期

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