201*節(jié)前檢查總結(jié)(建筑市場(chǎng)方向)

XX區(qū)201*年建筑市場(chǎng)安全生產(chǎn)隱患大排查

“清明節(jié)”專項(xiàng)活動(dòng)總結(jié)

為加強(qiáng)我區(qū)文明施工管理，加大市場(chǎng)行為監(jiān)管力度，穩(wěn)定我區(qū)建筑市場(chǎng)安全生產(chǎn)形勢(shì)，我局根據(jù)區(qū)安委會(huì)的工作要求結(jié)合我區(qū)建筑市場(chǎng)實(shí)際，已于201*年4月1日至3日在全區(qū)開展安全生產(chǎn)隱患大排查活動(dòng)，現(xiàn)將活動(dòng)開展情況總結(jié)如下：

一、組織領(lǐng)導(dǎo)

成立港口區(qū)建筑市場(chǎng)“清明節(jié)”安全生產(chǎn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡(jiǎn)稱領(lǐng)導(dǎo)小組），成員名單如下：

組長(zhǎng)：XXX區(qū)住建局副局長(zhǎng)副組長(zhǎng)：XXX區(qū)住建局建管股股長(zhǎng)成員：XXX區(qū)住建局質(zhì)安站干部XXX區(qū)住建局質(zhì)安站干部XXX區(qū)住建局質(zhì)安站干部XXX區(qū)住建局建管股干部

領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：貫徹落實(shí)“清明節(jié)”期間全區(qū)安全生產(chǎn)工作部署，對(duì)XX區(qū)范圍內(nèi)的建筑工地進(jìn)行安全生產(chǎn)重點(diǎn)檢查；確定“清明節(jié)”期間建筑市場(chǎng)安全生產(chǎn)工作相關(guān)配套措施；領(lǐng)導(dǎo)建筑市場(chǎng)生產(chǎn)安全事故的應(yīng)急處置工作。

二、檢查時(shí)間

檢查時(shí)間定于201*年4月1日至4月3日。三、檢查范圍及對(duì)象

全區(qū)所有建筑施工工地，重點(diǎn)排查隧道施工、高處作業(yè)、深基坑作業(yè)等危險(xiǎn)性較大的各類工程的安全隱患，做到發(fā)現(xiàn)問題及

時(shí)處理。嚴(yán)肅查處違章指揮和違章作業(yè)，防止盲目加班加點(diǎn)，特別是防止因施工人員過度疲勞引發(fā)的安全問題。

四、檢查內(nèi)容

（一）節(jié)假日安全生產(chǎn)工作值班安排、工作方案。

（二）企業(yè)“三級(jí)”安全教育培訓(xùn)，特種作業(yè)人員持證上崗情況。

（三）企業(yè)開展事故隱患排查情況。（四）作業(yè)場(chǎng)所勞動(dòng)防護(hù)落實(shí)情況。

（五）企業(yè)非法生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、建設(shè)等違法行為情況。（六）建筑施工現(xiàn)場(chǎng)工程質(zhì)量情況。

（七）企業(yè)建立健全安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)和管理制度情況。（八）企業(yè)存在的安全隱患及整改落實(shí)情況等。五、活動(dòng)開展情況

201*年4月1日至4月3日我局在xx區(qū)范圍內(nèi)開展安全生產(chǎn)隱患大排查“清明節(jié)”專項(xiàng)檢查活動(dòng)。本次排查活動(dòng)共突擊抽查12個(gè)建筑工程，參與人數(shù)達(dá)到7人，查出安全生產(chǎn)隱患單位8家，質(zhì)量安全問題40個(gè)，出具整改建議8份。從本次突擊檢查中發(fā)現(xiàn)的問題主要有：建筑施工人員缺乏安全教育培訓(xùn)；施工中無防護(hù)措施，臨時(shí)用電不符合規(guī)范要求；生產(chǎn)生活場(chǎng)所未設(shè)置安全生產(chǎn)警示標(biāo)志、標(biāo)語(yǔ)；部分施工管理人員不到位，施工現(xiàn)場(chǎng)材料堆放混亂;現(xiàn)場(chǎng)滅火器老舊。

六、檢查中存在的主要隱患

（一）三級(jí)安全教育資料不齊全，施工技術(shù)交底和安全技術(shù)交底記錄不符合要求。

（二）臨邊防護(hù)、電梯井、施工面安全防護(hù)不到位。

（三）施工臨時(shí)用電不符合規(guī)范要求，無電工巡檢記錄表，電箱門未上鎖，接地線未采用專用黃綠線。

（四）材料堆放未實(shí)行分類堆放，無進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)記錄，無標(biāo)識(shí)牌。

（五）現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)標(biāo)志、標(biāo)語(yǔ)不足。七、下一步打算

（一）、積極向區(qū)安委會(huì)和當(dāng)?shù)卣�府反映檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，督促有關(guān)安全隱患單位做好整改工作。

(二)、對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的安全隱患，各單位根據(jù)自身的職責(zé)，按照整改通知要求做好整改，行業(yè)主管部門要跟蹤落實(shí)。

二一二年九月三十日

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201*年市場(chǎng)總結(jié)及201*年重點(diǎn)突破方向

一.201*年度微波爐中國(guó)市場(chǎng)總結(jié)1．201*年格蘭仕微波爐中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果

A．發(fā)貨任務(wù)基本完成。中國(guó)市場(chǎng)05自然年度合計(jì)發(fā)貨4299860臺(tái)，基本實(shí)現(xiàn)全年450萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成率95.55%，銷售年度截止2月份合計(jì)發(fā)貨3961135臺(tái)，預(yù)計(jì)銷售年度全年發(fā)貨420萬(wàn)臺(tái)左右，基本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。05自然年度發(fā)貨金額18.8億，發(fā)貨數(shù)量和金額較去年同期均有較大幅度的增長(zhǎng)。全國(guó)大部分地區(qū)的任務(wù)完成情況及增長(zhǎng)情況都較良好，個(gè)別地區(qū)存在任務(wù)落空較大及負(fù)增長(zhǎng)，如福州、吉林、新疆。

B．發(fā)貨單價(jià)略有下滑。05年自然年度發(fā)貨單價(jià)438元/臺(tái)，較04年451元/臺(tái)略有下滑，單價(jià)目標(biāo)落空較大。

C．零售有充分保障。05自然年度零售銷量合計(jì)3111981臺(tái)，無論是從全年目標(biāo)達(dá)成率和每月目標(biāo)達(dá)成率來看基本上八九不離十，個(gè)別月份能夠超額完成任務(wù)。

D．零售依存度有所改善。05年零售發(fā)貨占比與04年基本持平，保持在70%左右的水平，零售和渠道出貨取得了同步增長(zhǎng)。

E．回款和應(yīng)收款均有所增長(zhǎng)。05自然年度回款18億，應(yīng)收帳款2.26億，相比04自然年度分別有35%和51%的增長(zhǎng)。

F．市場(chǎng)占有率穩(wěn)步攀升。從中怡康統(tǒng)計(jì)來看我司銷量占有率從05年1月份的45.4%增長(zhǎng)到12月份的49.22%，全國(guó)大部分地區(qū)市場(chǎng)占有率都能保持絕對(duì)領(lǐng)先地位，個(gè)別地區(qū)市場(chǎng)地位還不是很突顯，如黑龍江、青海。

G．銷售公司經(jīng)營(yíng)困難。管理相對(duì)粗放，經(jīng)營(yíng)手段陳舊，各種費(fèi)用、資源耗費(fèi)大，銷售公司05自然年度利潤(rùn)率為-0.69%。

2．201*年因受市場(chǎng)環(huán)境影響，個(gè)別指標(biāo)不如人意外，總體來說取得了良好的成績(jī)，市場(chǎng)操上存在許多亮點(diǎn)。

A．與強(qiáng)勢(shì)終端的合作取得了相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的優(yōu)勢(shì)。公司上下形成了積極應(yīng)對(duì)KA、依靠KA平臺(tái)的共識(shí)，建立了從高層到基層的互動(dòng)溝通平臺(tái)，尤其是對(duì)KA預(yù)付款的操作和KA旺季前的成功備貨上減輕了代理商資金壓力的同時(shí)給了對(duì)手沉重的壓力，我司和代理商部分人員在與KA的合作上逐漸找到了信心和應(yīng)對(duì)策略，在強(qiáng)勢(shì)終端的占有率高于全國(guó)平均水平，從中怡康統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來年我司05年市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)大部分來自家電專賣渠道的增長(zhǎng)，可以說我司加強(qiáng)與家電專賣渠道的合作是推動(dòng)05年整體市場(chǎng)份額上升的主要原因。

B．搶占了LG丟失的大部分市場(chǎng)份額。05年LG調(diào)整產(chǎn)品策略、改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、放棄低端市場(chǎng)，我司趁機(jī)加大了在低端市場(chǎng)的產(chǎn)品力度搶占了LG丟失的大部分市場(chǎng)份額，04年12月中怡康統(tǒng)計(jì)我司和LG零售量市場(chǎng)占有率分別為40.21%和16.59%，05年12月份我司與LG的零售量市場(chǎng)占有率分別為49.2%和7.2%，LG減少了9.39個(gè)百分點(diǎn)，我司增加了8.99個(gè)百分點(diǎn)；5321工程的推進(jìn)也在一定程度上搶奪了LG逐漸退出二、三、四級(jí)市場(chǎng)后留下的客戶。C．下半年V尚大降價(jià)效果突出。首先V尚大降價(jià)（包括K3）成功的彌補(bǔ)了我們上半年在中檔價(jià)位機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)力的不足，同時(shí)通過兌水（包括后期的政策兌水）放大和優(yōu)化了代理商庫(kù)存，為旺季的沖量做好了準(zhǔn)備，同時(shí)也為淡季終端拉動(dòng)放大了聲音。

D．較為成功的壓制了美的。隨著V尚光波平臺(tái)下移，7月份我司在常規(guī)機(jī)部分占有率得到了迅速提升，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被迫轉(zhuǎn)移到399、499中低價(jià)格段與我司周旋。為進(jìn)一步打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，豐富價(jià)格段產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)合現(xiàn)有品種，工廠拿出了大力度資源將700瓦K6系列整體下移，一方面緩解了V尚光波下移對(duì)599以下價(jià)格段品種的沖擊，另一方面強(qiáng)勢(shì)出擊，全面豐富從399-499-599-699四大主推檔位的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也在旺季來臨前為品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及下半年度新的產(chǎn)品線布局埋下了伏筆。美的只在進(jìn)入旺季后通過大量放出17L特價(jià)機(jī)才搶奪了部分低價(jià)位市場(chǎng)份額。

E．“5-3-2-1”工程體系在淡季的強(qiáng)力推進(jìn)和建設(shè)，疏理了渠道網(wǎng)絡(luò)，為淡季代理商的出貨搭建了一個(gè)平臺(tái)，同時(shí)也為旺季的沖量做好了準(zhǔn)備，大部分地區(qū)渠道網(wǎng)絡(luò)較前幾年委縮的情況下有所恢復(fù)，在強(qiáng)勢(shì)終端瘋狂開店的同時(shí)零售依存度基本與去年持平就可以說明5321的推進(jìn)的成效。

F．促銷上保持了一慣的強(qiáng)勢(shì)。無論是從促銷活動(dòng)上，還是新聞炒作上我們都保持了在行業(yè)內(nèi)的絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)，贈(zèng)品開發(fā)的吸引力、促銷方式的創(chuàng)新力、新聞?dòng)深^的穿透力在行業(yè)內(nèi)處于較高水平。

3．當(dāng)然在201*年市場(chǎng)操作上取得成績(jī)的同時(shí)也存在很多的不足，有待改進(jìn)和完善。

產(chǎn)品和價(jià)格方面：

A．產(chǎn)品線和價(jià)格分布不盡完善。價(jià)格設(shè)計(jì)比較粗獷，不夠科學(xué)，99路線走得過于徹底，過渡價(jià)格的產(chǎn)品較少，只有K3起到了從499到699的過渡作用，其它價(jià)位段要么空檔，要么缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，留下了部分價(jià)格空檔，給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一定的機(jī)會(huì)。與此相反的是我們?cè)谝粋�(gè)99價(jià)位上存在多款機(jī)型，相互競(jìng)爭(zhēng)。另外在個(gè)別價(jià)位段也出現(xiàn)斷檔現(xiàn)象，如798-898之間。

B.價(jià)格調(diào)整缺乏系統(tǒng)布局。V尚和K3的降價(jià)后性價(jià)比過高抑制了部分機(jī)型的發(fā)貨和零售，造成庫(kù)存和積壓，如K6、K4、金鋼、老國(guó)美/蘇寧特供機(jī)待在V尚降價(jià)后成了滯銷品，為了處理這些庫(kù)存和積壓機(jī)型，不得以又降價(jià)、兌水，同時(shí)原有的部分高價(jià)位機(jī)型也由于難以支撐高價(jià)格而不得不降價(jià)，V尚的降價(jià)造成了牽一發(fā)而動(dòng)全局，整個(gè)產(chǎn)品線價(jià)格被打亂，后期不斷的兌水，消耗資源。C.產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)不盡合理。特價(jià)機(jī)型號(hào)過多，比例長(zhǎng)期居高不下，為追求沖量得不到嚴(yán)格控制，銷售質(zhì)量下滑，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)得不到保證；中檔價(jià)位段雖然機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，但機(jī)型不夠豐富，僅有K3和V尚，受制于個(gè)別機(jī)型，后期美的產(chǎn)品的調(diào)整有力的削弱了V尚的競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致我們?cè)谶@一價(jià)位段的市場(chǎng)地位減弱；高價(jià)位段僅有V8支撐。

D.新產(chǎn)品的規(guī)劃能力較低、推陳出新慢。V尚降價(jià)后的空檔沒有有力機(jī)型支撐，在一定時(shí)期形成了真空。K8和鈦晶的推出都不太成功，沒有真正頂上去。另外部分老品在市場(chǎng)上長(zhǎng)期流通，產(chǎn)品概念、技術(shù)陳舊，缺乏新意，商家意見也很大，其它品牌新技術(shù)、新概念層出不窮，我司作為領(lǐng)導(dǎo)品牌反而緊跟其后，市場(chǎng)處于被動(dòng)地位。同時(shí)今年K8也犯了與V尚同樣的錯(cuò)誤，外觀款式上沒有什么明顯區(qū)別，卻有六款型號(hào)，造成了終端出樣和產(chǎn)品布局的無效浪費(fèi)。

E.國(guó)美、蘇寧、永樂特供機(jī)流于形式。特供給國(guó)美、蘇寧、永樂的機(jī)型只是在原有某些機(jī)型上的一個(gè)簡(jiǎn)單改進(jìn)，與原有機(jī)型無法形成明顯區(qū)隔，價(jià)格上又沒有明顯優(yōu)勢(shì)，結(jié)果造成了一種擺設(shè)，形成滯銷機(jī)，反而阻礙了其它機(jī)型的出樣和銷售。

營(yíng)銷手段方面：

A.競(jìng)爭(zhēng)手段過分依賴價(jià)格和贈(zèng)品。雖然通過V尚、K6的兌水壓制美的從399-699價(jià)位段的機(jī)型，以及V8的降價(jià)削弱了美的QQ系列競(jìng)爭(zhēng)力，但是這種降價(jià)讓公司拿出了大量的資源，同時(shí)贈(zèng)品在經(jīng)營(yíng)成本中的所占的比重也相當(dāng)高，超過8個(gè)點(diǎn)，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和促進(jìn)渠道出貨而配的臨時(shí)贈(zèng)品和標(biāo)配贈(zèng)品嚴(yán)重的吞蝕了公司的正常利潤(rùn)，客觀上說這是微波爐現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特性使然，同時(shí)也反映我們?cè)跔I(yíng)銷的其它環(huán)節(jié)上存在不足，尤其是在新產(chǎn)品開發(fā)上已經(jīng)嚴(yán)重落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

B.營(yíng)銷方式過于粗放。我們大部分人員目前主要工作仍停留在壓貨、回款等環(huán)節(jié)，忽視了對(duì)代理商的引導(dǎo)溝通，忽視了市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，忽視了銷售網(wǎng)絡(luò)拓展，沒有做到“深度分銷”和“渠道掌控”，代理商與下面的分銷商的合作不夠緊密，我司給予它們的資源沒有利用起來。對(duì)三、四級(jí)市場(chǎng)的“粗放式”經(jīng)營(yíng)模式已成為制約格蘭仕進(jìn)一步做大的瓶頸。政策操作方面：

A.應(yīng)收欠款大、風(fēng)險(xiǎn)高。今年在操作上形成了一種不好的習(xí)慣，也可以說是今年操作最大的失誤，讓客戶養(yǎng)成了先發(fā)貨后給錢的習(xí)慣，部人地區(qū)為實(shí)現(xiàn)任務(wù)的考核也不斷放款給客戶，造成應(yīng)收帳款也是高居不下，這在渠道變革的時(shí)期是十分不明智的，三聯(lián)的頻臨破產(chǎn)就是一個(gè)很好的例子。當(dāng)然強(qiáng)勢(shì)終端代理商的帳期以及各種費(fèi)用和代理商盤子大而配套的人、財(cái)、物不足，市場(chǎng)細(xì)分不夠也是造成這一結(jié)果的部分原因。

B.政策運(yùn)用不盡完善。在利用政策作為渠道出貨的潤(rùn)滑劑，同時(shí)未能充分利用政策資源搭建創(chuàng)造市場(chǎng)需求的平臺(tái)，客戶對(duì)政策的依賴比較嚴(yán)重，形成了一種惰性，缺乏通過經(jīng)營(yíng)能力獲利的方法和思路，導(dǎo)致我司現(xiàn)有代理商對(duì)資源的截流和贈(zèng)品的克扣比較嚴(yán)重，利潤(rùn)主要來源并非是其分銷經(jīng)營(yíng)性收入，而是廠家的政策資源和代理費(fèi)用。

C.代理商庫(kù)存一直保持在一個(gè)較高位水平運(yùn)作，高庫(kù)存水位將嚴(yán)重影響渠道的信心和06年度的開局。庫(kù)存水位居高不下，周轉(zhuǎn)速度緩慢，淡季的操作壓力巨大。龐大的商業(yè)庫(kù)存使連環(huán)套似的銷售政策對(duì)代理商的誘惑力逐漸減弱；D.發(fā)貨與回款、銷售數(shù)量與銷售質(zhì)量不能同時(shí)確保。為了確保完成每月任務(wù)進(jìn)度不斷放款，造成應(yīng)收款巨大，僅縮放款又會(huì)影響發(fā)貨任務(wù)的達(dá)成，銷售的量與利之間較難取得平衡，銷售數(shù)量和銷售質(zhì)量難以共同提升；各地過多的強(qiáng)調(diào)客觀原因，未能跳出矛盾主動(dòng)的尋找根本性的解決辦法。

E．部分階段性方案、政策造成負(fù)面影響較大。政策、方案的推出沒有經(jīng)過深思熟慮，可操作性不強(qiáng)，缺乏公平、公正、客觀，兌現(xiàn)緩慢，部分方案未落到實(shí)處，導(dǎo)致了負(fù)面的影響。如“中國(guó)心，世界行”活動(dòng)，二月份的正負(fù)激勵(lì)方案等，影響了商家和業(yè)務(wù)員對(duì)公司的信心，從而時(shí)一步影響到他們對(duì)下一步政策和方案的跟進(jìn)。代理制方面：

A.沒有持之以恒進(jìn)行渠道評(píng)審工作，導(dǎo)致客戶數(shù)量和質(zhì)量都沒有較大的突破。長(zhǎng)期以來我們對(duì)客戶的判斷停留在憑感覺、拍腦袋、講感情的階段，對(duì)代理商的經(jīng)營(yíng)管理能力缺乏評(píng)估與指引，各種判斷沒有詳實(shí)的數(shù)據(jù)支撐，導(dǎo)致決策不夠準(zhǔn)確，影響了我們的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，同時(shí)對(duì)客戶也沒有形成很好的淘汰機(jī)制引進(jìn)新的優(yōu)質(zhì)客戶和監(jiān)督管理機(jī)制引導(dǎo)代理商提升經(jīng)營(yíng)管理水平。

B.商家隊(duì)伍和工廠隊(duì)伍各自為政。目前我司業(yè)務(wù)隊(duì)伍與商家隊(duì)伍兩支隊(duì)伍干一件事的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，你對(duì)接KA，我也對(duì)接KA，你去幫分銷客戶做活動(dòng)，我也去，好象大家不在一起就不是廠商一家人，這種現(xiàn)象不僅浪費(fèi)人力，還會(huì)出現(xiàn)互相推委，責(zé)任不明的后果，廠商之間溝通不充分，分工不明確，沒有合作意識(shí)和全局觀。如何建設(shè)好代理商這支隊(duì)伍與企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，提高渠道效率、降低渠道成本是當(dāng)前迫切需要解決的問題。

C.現(xiàn)有渠道操作模式與行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)之間的存在矛盾。我司現(xiàn)有操作模式是區(qū)域代理＋直營(yíng)+辦事處，以區(qū)域代理為主，但隨著渠道偏平化的趨勢(shì)和微利經(jīng)營(yíng)下的市場(chǎng)環(huán)境，各家電廠家直營(yíng)的比重會(huì)越來越大。

D.分銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)較薄弱，還沒有相成良好的互動(dòng)和共識(shí)。相當(dāng)部分代理商和我司人員在渠道分銷方面只管壓貨，不問有效分銷，對(duì)分銷客戶存在的庫(kù)存、殘機(jī)等問題不給予及時(shí)幫助，另外部分分銷客戶謀取爆利的心態(tài)嚴(yán)重，價(jià)格定得過高，雙方的互信與共識(shí)還沒有建立。團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面：

A.在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面過多注重團(tuán)隊(duì)的操作能力，未能兼顧提高團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理能力，商家隊(duì)伍和工廠隊(duì)伍各自為政，資源得不到有效整合，同時(shí)對(duì)客戶經(jīng)理層面的關(guān)注和引導(dǎo)不足。營(yíng)銷中心的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)和能力還有待加強(qiáng)，總部在資源使用上采取了高度集權(quán)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式有待調(diào)整和理順；辦事處業(yè)務(wù)人員對(duì)于KA、終端的重視程度不夠充分，對(duì)于KA系統(tǒng)的操作未建立進(jìn)銷存臺(tái)帳，忽略了戰(zhàn)略合作關(guān)系上的打造，我司營(yíng)銷中心和辦事處與KA各分區(qū)、分店的合作有待加強(qiáng)。贈(zèng)品方面：

A.贈(zèng)品浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。贈(zèng)品在包裝和運(yùn)輸原因上造成的浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，尤其是微波飯煲，這種破損浪費(fèi)現(xiàn)象不僅增加了我司成本，同時(shí)也影響了我司的品牌形象，贈(zèng)品在質(zhì)量控制上也存在問題，尤其是今年帶電贈(zèng)品的外購(gòu)，風(fēng)扇、電飯鍋等存在不少質(zhì)量問題，對(duì)商家、我司人員及促銷員存在較大的消極影響；另外代理商截流贈(zèng)品資源的現(xiàn)象在部分地區(qū)依然存在。

B.贈(zèng)品操作全國(guó)一刀切。我們?cè)谫?zèng)品配置上，基本上同系列配同一的贈(zèng)品，全國(guó)都是一樣，沒有一定的針對(duì)性和地區(qū)差異化。我們?cè)谫?zèng)品管理和使用上的手段缺乏創(chuàng)新和有效管控。終端方面：A.贈(zèng)品節(jié)約意識(shí)不是很強(qiáng)。從今年走訪的幾個(gè)地區(qū)來看，促銷員在贈(zèng)品把控方面平時(shí)都表現(xiàn)的較松，不管顧客是否喜歡贈(zèng)品，首先就把有什么贈(zèng)品說出來，而且是能送什么就說什么。贈(zèng)品的使用缺乏對(duì)使用人員的有效考核機(jī)制。B.促銷方式有待扭轉(zhuǎn)，高端機(jī)主推意識(shí)不強(qiáng)。相當(dāng)部分促銷員在對(duì)消費(fèi)者介紹機(jī)器時(shí)總是把顧客引導(dǎo)到特價(jià)機(jī)上，說明其是如何的價(jià)格低，如何的優(yōu)惠，而對(duì)產(chǎn)品實(shí)質(zhì)功能和技術(shù)解說的較少，大家似乎已經(jīng)認(rèn)同了我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有區(qū)別，比的就是價(jià)格和贈(zèng)品。同時(shí)促銷員也對(duì)高檔機(jī)缺乏信心，長(zhǎng)期以來微波爐就是低價(jià)、就是贈(zèng)品、就是簡(jiǎn)單加熱的意識(shí)不僅是在消費(fèi)者也已經(jīng)在我們促銷員心理根深蒂固。

二．201*年如何突破發(fā)展瓶頸

格蘭仕微波爐經(jīng)過十幾年的發(fā)展市場(chǎng)已進(jìn)入到一個(gè)平臺(tái)期，或者相對(duì)趨緩的時(shí)期，很多存在的問題不是新問題而是存在多年的老問題，一直都難以解決，怎么突破，怎么帶來新的進(jìn)展？從以下幾個(gè)方面談?wù)剛�(gè)人看法：

市場(chǎng)突破：

A.產(chǎn)品定位上的突破：從簡(jiǎn)單到豐富，從物美價(jià)廉到時(shí)尚超前

微波爐目前在消費(fèi)者心目中定位存在兩個(gè)誤區(qū)，一是微波爐只是用來簡(jiǎn)單的加熱，其它功能并不了解，二是原有微波爐行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)和贈(zèng)品戰(zhàn)給消費(fèi)者一種認(rèn)識(shí)，微波爐就應(yīng)該是價(jià)格低，贈(zèng)品多。微波爐市場(chǎng)容量長(zhǎng)期停滯不前在很大部分程度上是消費(fèi)者對(duì)微波爐的認(rèn)知較低，導(dǎo)致微波爐的使用頻率和擁有率都較低，要想突破現(xiàn)有市場(chǎng)容量瓶勁，微波爐的功效必須被大家所廣泛接受，同時(shí)這種功效的被接受，也會(huì)改變消費(fèi)者心目中微波爐只是一個(gè)簡(jiǎn)單加熱工具的印象，愿意為此付出更多價(jià)錢，這樣微波爐才能走出低價(jià)漩渦。同時(shí)在宣傳上也應(yīng)該更多的表現(xiàn)產(chǎn)品的時(shí)尚和價(jià)值，而非贈(zèng)品和價(jià)格。當(dāng)然這種轉(zhuǎn)型也面臨著格蘭仕品牌形象的轉(zhuǎn)型。要不要轉(zhuǎn)？如何轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)成什么樣子的？需要系統(tǒng)分析，全盤考慮。但有一點(diǎn)是肯定的，目前家電行業(yè)整體處于微利經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，眾多企業(yè)已經(jīng)有了不打價(jià)格戰(zhàn)的共識(shí)，以價(jià)格為首的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)逐漸被品牌、服務(wù)所取代而退居中其二。

B.淡季市場(chǎng)操作的突破：從降價(jià)到充值

每年的淡季我們都會(huì)搞一些大型的降價(jià)促銷活動(dòng)，緩解工廠庫(kù)存壓力，但這種降價(jià)耗費(fèi)了公司大量的資源，但效果越來越弱，比如05年的V尚大降價(jià)，只是V尚的銷售比重增加了而已，整個(gè)市場(chǎng)容量和格蘭仕的銷量增長(zhǎng)非常微弱。06年淡季操作建議結(jié)合世界杯推出微波爐夏季食譜，包括點(diǎn)心及小吃類，在各大城市的鬧市區(qū)或者居民小區(qū)設(shè)立柜臺(tái)，向消費(fèi)者發(fā)放“格蘭仕夏日微波爐食譜”、“格蘭仕微波爐世界杯小吃系列”等等，同時(shí)通過適當(dāng)?shù)拇黉N方式促進(jìn)銷售，后期還可開發(fā)格蘭仕微波爐女性、兒童食譜、格蘭仕微波爐春、秋、冬食譜等。針對(duì)中國(guó)紅系列還可以與婚紗攝影店合作推廣。

C.三、四級(jí)市場(chǎng)的突破：從戰(zhàn)術(shù)上的增量到戰(zhàn)略上的布局

以前開發(fā)三、四級(jí)市場(chǎng)停留在口頭上，很多時(shí)候只是將其作為一種戰(zhàn)術(shù)行為為短期的出貨尋找平臺(tái)，而且更多的是表現(xiàn)在淡季，到了旺季三、四級(jí)市場(chǎng)又丟在了腦后。06年要將開發(fā)三、四級(jí)市場(chǎng)提升到戰(zhàn)略層面運(yùn)作，它關(guān)系到格蘭仕后期的成長(zhǎng)，目前我們?cè)谌�、四�?jí)市場(chǎng)的渠道網(wǎng)絡(luò)明顯落后于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，格蘭仕這個(gè)品牌也只是在一、二級(jí)市場(chǎng)知名度較高，三、四級(jí)市場(chǎng)接受度可能還不如雜牌，中國(guó)家電市場(chǎng)未來的潛力就在三、四級(jí)市場(chǎng)，我們?nèi)绻�不提前做好�?zhǔn)備，等到三、四級(jí)市場(chǎng)潛能釋放的時(shí)候我們可能會(huì)遭遇滑鐵廬。

關(guān)于三四級(jí)市場(chǎng)的開發(fā)有個(gè)不成熟的想法，可以借鑒保健品開發(fā)三四級(jí)市場(chǎng)的方法，以經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)的一個(gè)縣、二個(gè)縣或三個(gè)縣等為單位設(shè)一個(gè)人，此人擔(dān)當(dāng)三個(gè)角色：一是正常的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)開拓維護(hù)，二是移動(dòng)的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)（維修費(fèi)用可用來做工資收入），三是微波爐消費(fèi)引導(dǎo)的宣傳員（公司可以制作一份微波爐消費(fèi)引導(dǎo)的小報(bào)，介紹微波爐的功能，定期由此人發(fā)放給縣鎮(zhèn)居民起到培育市場(chǎng)作用），可以實(shí)行承包制，指定區(qū)域承包給一個(gè)人，固定工資低，主要以提成、維修收入為主，這樣可以調(diào)動(dòng)其積極性，同時(shí)我們管理難度也可以降低，畢竟收入直接和他的工作成效掛鉤，可以先拿一個(gè)地區(qū)試點(diǎn)，看是否能夠全面推廣。

組織突破：

A.營(yíng)銷中心職能的突破：由市場(chǎng)操作到經(jīng)營(yíng)管理

目前營(yíng)銷中心的定位是一種操作和執(zhí)行，營(yíng)銷中心的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)淡薄，表現(xiàn)在對(duì)量、本、利和進(jìn)、銷、存的認(rèn)識(shí)上還不到位，對(duì)代理商的管理和引導(dǎo)不夠，市場(chǎng)方案是在總部的大政策下出的對(duì)策，不能針對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況創(chuàng)造性的解決問題等方面。06建議以“經(jīng)營(yíng)管理重心下移”為變革方向，進(jìn)一步劃小經(jīng)營(yíng)單位，激活各單位的積極性和活力，對(duì)總部、營(yíng)銷中心、辦事處之間“責(zé)權(quán)利”進(jìn)行完全匹配。

B.總部職能的突破：由管理和執(zhí)行到監(jiān)控和支持

目前總部組織職能含概較多，包括決策、監(jiān)督、支持、管理和執(zhí)行各方面工作都在做，對(duì)下面的營(yíng)銷中心存在一種家長(zhǎng)式管理和不放心的保姆式心態(tài)，導(dǎo)致自已的孩子（營(yíng)銷中心）永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大，總部應(yīng)該將更多的權(quán)力逐步下放到各營(yíng)銷中心，同進(jìn)做好監(jiān)控，支持和指引等服務(wù)上的工作。如每月市場(chǎng)政策和促銷方案的制定上可以自下而上的制定，由下面制定方案，總部審核，充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷中心的活力和創(chuàng)造力。

思維突破：

A.策略方法的突破：由打壓第二到自我超越的突破

一直以來我們?cè)诓呗苑椒ㄉ鲜且源驂旱诙�為�?zhǔn)則的，LG第二我們打壓LG，美的第二我們緊盯美的，這種原則雖然適合領(lǐng)導(dǎo)者定位，但這種競(jìng)爭(zhēng)思想也導(dǎo)致了我們自身的很多問題不敢大膽嘗試解決，比較保守，存在的老問題一直得不到解決，比如贈(zèng)品的管理和使用，新產(chǎn)品的開發(fā)等我們都是長(zhǎng)期沒有得到好的解決，自我超越、做得更好的意識(shí)沒有。

營(yíng)銷突破：

A.營(yíng)銷模式突破：由以代理制為主到代理、直供、分公司混合模式我司各地代理商素質(zhì)參差不齊，有的分銷、服務(wù)能力強(qiáng)，有的全依賴工廠，各地現(xiàn)有市場(chǎng)操作環(huán)境復(fù)雜，而代理有代理的好處，分公司有分公司的優(yōu)點(diǎn)，直供有直供的優(yōu)勢(shì)，一刀切的區(qū)域代理無法做到針對(duì)性運(yùn)作市場(chǎng)，各地可根據(jù)自身情況有選擇性的選擇分銷方式，這樣更能做到差異化服務(wù)，精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，成立分公司也有利于我司分中心的經(jīng)營(yíng)活力充分釋放，符合經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)下放的改革原則，這種改革方式可以循序漸進(jìn)，試點(diǎn)進(jìn)行，因?yàn)閷?duì)各地的各種管理監(jiān)督制度還不健全，同時(shí)各地的這種經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)也不還不到位需要一段時(shí)間調(diào)理培養(yǎng)。

B.營(yíng)銷渠道突破：由單一渠道分銷到新老渠道并存

對(duì)應(yīng)于消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品途徑、購(gòu)買影響因素的多樣化，渠道寬度需擴(kuò)大，渠道需進(jìn)一步細(xì)分，如建材超市、網(wǎng)站、房產(chǎn)裝修團(tuán)購(gòu)、廠商贈(zèng)品、品牌聯(lián)合、搭配銷售、公用、商用工程、政府工程等等，對(duì)于這些渠道不僅要給予重視并要出臺(tái)相關(guān)政策支持。

產(chǎn)品突破：

A.新產(chǎn)品開發(fā)的突破：由市場(chǎng)模仿改進(jìn)到行業(yè)創(chuàng)新引領(lǐng)

我司在新產(chǎn)品開發(fā)上近幾年相對(duì)處于弱勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海爾、美的的新品開發(fā)力較強(qiáng)，我們作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者反而處于跟隨地位，要改變目前現(xiàn)狀，樹立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向，我們要在消費(fèi)者研究和技術(shù)開發(fā)下多下功夫、多投入，技術(shù)部門的創(chuàng)新機(jī)制和市場(chǎng)意識(shí)應(yīng)該得到加強(qiáng)。建議舉辦一屆主題為“創(chuàng)造中國(guó)，引領(lǐng)世界”的工業(yè)設(shè)計(jì)大賽，參賽對(duì)象可以大學(xué)生，也可以是設(shè)計(jì)愛好者待不限，作品可以是設(shè)計(jì)展示形式，也可是研究報(bào)告形式。每年我們可以根據(jù)不同時(shí)期的發(fā)展需要，舉辦不同主題的設(shè)計(jì)大賽。

工業(yè)設(shè)計(jì)大賽的舉辦對(duì)企業(yè)自身會(huì)帶來以下好處：首先，大賽為企業(yè)工業(yè)設(shè)計(jì)的發(fā)展注入了活力和生機(jī)；其次，概念性設(shè)計(jì)為企業(yè)中處在設(shè)計(jì)開發(fā)第一線的設(shè)計(jì)師提供了繼續(xù)充分發(fā)展的空間；再次，大賽為企業(yè)選擇優(yōu)秀設(shè)計(jì)人才，儲(chǔ)備設(shè)計(jì)后備力量奠定了基礎(chǔ)；另外，活動(dòng)的舉辦對(duì)公司擴(kuò)大影響，提高品牌美譽(yù)度也將大有幫助；最后，通過各地人員的對(duì)微波爐的創(chuàng)想，也可以看出他們對(duì)微波爐的一種需求，從中吸取靈感，有助于開發(fā)受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品。

贈(zèng)品突破：

贈(zèng)品配送方式的突破：由公司統(tǒng)一下發(fā)到各地看單點(diǎn)菜

贈(zèng)品現(xiàn)在全國(guó)一刀切和總部配置的做法有幾點(diǎn)壞處：一是各地情況不一樣，對(duì)贈(zèng)品的喜好也不一樣，二是各地競(jìng)爭(zhēng)情況也不一樣，對(duì)贈(zèng)品的依賴程度也不一樣，三是總部配置的贈(zèng)品商家認(rèn)為不是自己掏的錢不珍惜，使用上管控不嚴(yán)。建議調(diào)整為總部在每月月初根據(jù)代理商上月任務(wù)進(jìn)度完成情況按最新產(chǎn)品標(biāo)配贈(zèng)品的額度（金額）兌現(xiàn)（這部分金額放在公司為其單設(shè)的一個(gè)公共帳戶上，由代理商與我司營(yíng)銷中心共同使用，由雙方負(fù)責(zé)人確認(rèn)后方可使用，這部分金額可按照公司標(biāo)配贈(zèng)品購(gòu)買，也可自選擇贈(zèng)品購(gòu)買，總部贈(zèng)品價(jià)格：由“總部采購(gòu)成本”和“物流倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)”組成，同時(shí)這部分金額也可用作它用，但必須有是有利于促銷市場(chǎng)銷售的）。

企劃部策略研究室朱雪鋼

201*/3/

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