企業(yè)定編定崗

企業(yè)定編定崗

定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項(xiàng)基本工作。

定崗：是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位；定編：是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個(gè)人。

定崗定編之前其實(shí)還需要定責(zé)，定崗定編之后還需要定員，即定責(zé)、定崗、定編、定員。定責(zé)：包括部門職責(zé)與崗位職責(zé)兩項(xiàng)內(nèi)容；定員：是在定編基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按編制數(shù)額和崗位的質(zhì)量要求，為企業(yè)每個(gè)崗位配備合格的人員。定編是企業(yè)崗位管理工作的一個(gè)難點(diǎn)，難就難在對(duì)部門實(shí)際工作情況與需求的了解與理解；難就難在容易陷于因?yàn)槿狈�理論方法則只能“拍腦袋”設(shè)計(jì)編制的誤區(qū)。定編工作有四個(gè)特點(diǎn)：

第一個(gè)特點(diǎn)，需要客觀、科學(xué)的分析

實(shí)際在企業(yè)里遇到的現(xiàn)象經(jīng)常是拍腦袋決策，人力資源部門對(duì)于其他部門的崗位申請(qǐng)與編制申請(qǐng)缺乏客觀的分析、判定依據(jù)，雙方經(jīng)常需要博弈；或人力資源部門對(duì)編制總額與人工成本進(jìn)行預(yù)算控制，這個(gè)博弈的過程就下放到部門（或分子公司）內(nèi)部，雖然更接近對(duì)實(shí)際工作情況的了解，但部門（或分子公司）也仍然缺乏分析方法與客觀依據(jù)。第二個(gè)特點(diǎn)，需要一個(gè)從分析到判定的過程不同部門崗位管理的問題與管理依據(jù)、發(fā)展目標(biāo)都不同，與部門性質(zhì)、制度、員工素質(zhì)、職能規(guī)劃都有關(guān)聯(lián)。定崗定編的判定可以很快，但是缺少對(duì)部門情況的分析過程，判定結(jié)果與實(shí)際需要容易存在偏差，或使得編制設(shè)置變得僵化。有的人才受編制限制不能引進(jìn)，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率與效益的激發(fā)作用；如有的部門工作需要較多人完成，可能是因?yàn)槿藛T不合適造成人數(shù)增加，編制不合理。

第三個(gè)特點(diǎn)，定編不僅僅要考慮人工成本，還要考慮人工效率與效益（人員業(yè)績(jī)）第四個(gè)特點(diǎn)，需要考慮企業(yè)個(gè)性化的管理基礎(chǔ)與管理文化在定崗定編的分析流程中可以看出，定崗或定編的各個(gè)環(huán)節(jié)都沒有一定之規(guī)，都會(huì)受到不同公司的管理理念、模式與人員等影響。如工作飽滿度的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)企業(yè)的要求都不完全相同。

本文通過定崗定編的分析模型與流程，系統(tǒng)闡述了影響定編工作成效的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里，每個(gè)環(huán)節(jié)都可能會(huì)成為確定編制的一個(gè)關(guān)鍵因素。一、定編總體分析模型與流程框架

定編模型與流程框架的意義：

在定編之前需要經(jīng)過一個(gè)分析過程，本文首先總結(jié)了主要分析考量的模式，建立一個(gè)用于定編分析的基礎(chǔ)模型，它主要表達(dá)定編主體分析的層面；并基于此模型展開具體的分析步驟，形成分析的流程框架。

之所以稱之為“框架”，是因?yàn)榉治隽鞒痰慕M成步驟可以調(diào)整，重點(diǎn)可以變化。對(duì)于流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)的分析，事實(shí)上需要投入一定的精力與時(shí)間，視企業(yè)規(guī)模不同、崗位與人員數(shù)量不同而不同。

定編前，首先，可以基于下面的流程框架，建立本企業(yè)定崗定編的流程框架，并根據(jù)流程框架中的各個(gè)環(huán)節(jié)的重要程度不同，確定定崗定編的工作投入的重點(diǎn)，收集、調(diào)研相應(yīng)的信息。

1、定編分析模型

定編的過程主要需要以下三個(gè)步驟的考量：圖1：定編分析模型

在定編之前需要定崗，定崗過程中需要進(jìn)行崗位工作結(jié)構(gòu)與工作量分析，這個(gè)環(huán)節(jié)是一個(gè)銜接定崗與定編的環(huán)節(jié)，也是定編前的一個(gè)必要分析環(huán)節(jié)。崗位定編可分為微觀定編和宏觀定編兩種。微觀定編指各部門、各崗位具體的人員數(shù)量，主要應(yīng)用于各部門確定具體崗位人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)。宏觀定編指公司幾大類隊(duì)伍的人員數(shù)量和比例關(guān)系，如管理人員、業(yè)務(wù)人員、操作人員、行政人員等等，主要應(yīng)用于企業(yè)人力資源規(guī)劃、人工成本分析等宏觀層面。

在崗位編制管理上，宏觀監(jiān)控與自主調(diào)整要相結(jié)合。人力資源部作為公司崗位定編的管理部門，要承擔(dān)宏觀監(jiān)控的職責(zé)；考慮到業(yè)務(wù)變動(dòng)會(huì)引起人員需求的動(dòng)態(tài)變化，業(yè)務(wù)部門要有一定的自主調(diào)整權(quán)限。

2、定編分析流程－基于定編分析模型的流程框架

圖2：定編分析流程

基于上述的定編分析流程（圖2），逐步展開崗位編制設(shè)置的分析。

在定編分析流程中，首先是微觀定編分析，即對(duì)部門的編制設(shè)置分析：在定編分析流程的環(huán)節(jié)1與環(huán)節(jié)2中，對(duì)影響部門崗位編制設(shè)置的因素進(jìn)行分析；在分析流程的環(huán)節(jié)3中，基于定編影響因素分析，考慮定編思路并選擇與設(shè)計(jì)合適的定編方法。定崗定編是體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特點(diǎn)的工作，因此，定崗定編流程中加入了部門影響因素分析這個(gè)環(huán)節(jié)，也設(shè)計(jì)了定編分析的因素分析法。同時(shí)，公司整體編制各部門的定編分析之后來分析確定設(shè)置原則為最好，即從微觀定編到宏觀定編。

其次，是宏觀定編分析，對(duì)公司的整體編制設(shè)置情況以及人工效率情況進(jìn)行分析，此部分內(nèi)容在后面的“總體編制設(shè)置與人工效率分析”、“動(dòng)態(tài)定編管理與預(yù)測(cè)”中具體描述。在定編分析流程中，從微觀分析到宏觀分析的過程中，通過各部門影響因素的分析，提煉總結(jié)公司總體的主要定編影響因素；通過確定影響部門定編的關(guān)鍵動(dòng)因，整體分析公司人員編制與人工成本，確定公司整體定編原則；并結(jié)合實(shí)際人員情況，進(jìn)行公司定編目的與效果的分析，以及通過長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)定編管理，確定分階段達(dá)成的定編目標(biāo)。在編制設(shè)置的分析判定中，編制設(shè)置原則可以參照一般性的原則，以及企業(yè)自身設(shè)定的原則。

一般性定編原則：

以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編；企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；

進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則；考慮人才儲(chǔ)備；

要關(guān)注各類人員的市場(chǎng)獲取成本；

不限于定編方法，關(guān)注定編的有效性

在編制設(shè)置的分析判定中，企業(yè)定編工作受多種影響因素的制約，一般而言，企業(yè)總體定編影響因素如下圖所示：

圖3：企業(yè)定編影響因素

部門定編也受不同的因素影響，下圖中是一些常見的定編影響因素：

圖4：部門定編影響因素

在編制設(shè)置的分析判定時(shí)，因素分析（定編分析流程的環(huán)節(jié)2）是一種重要及有效的方法，從影響崗位定編的因素分析，排除非定編驅(qū)動(dòng)因素，尋找定編的關(guān)鍵動(dòng)因，并進(jìn)行定編方法的設(shè)計(jì)或進(jìn)行編制設(shè)置，使定編工作有的放矢。

如，很多崗位說忙，需要深入了解原因，是人不夠的問題（工作量過大），還是工作方式、流程、制度規(guī)定（工作依據(jù)）等問題，其他問題需要首先對(duì)癥解決問題，如工作方式改進(jìn)，流程、制度改進(jìn)，人員素質(zhì)提升等，再考慮編制設(shè)置。不是通過增設(shè)編制來解決，以最終達(dá)到提高效率，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少人員等定編目標(biāo)與效果。影響定編的因素分析可以通過以下四個(gè)步驟來進(jìn)行：（1）影響定編的因素分析

定編因素分析在崗位調(diào)研過程中進(jìn)行分析與診斷，在定編前對(duì)部門工作進(jìn)行考察，如：工作流程或制度是否健全？

目前人員素質(zhì)是否符合崗位正常要求？目前人員工作績(jī)效情況是否達(dá)到基本要求？

定編的前提因素應(yīng)該是基于部門工作人員工作績(jī)效正常的基礎(chǔ)上，而不是不做事。如果部門現(xiàn)有人員工作開展不好，是否應(yīng)該繼續(xù)挖潛，而不是簡(jiǎn)單增加人員。因此定編時(shí)可以考慮結(jié)合部門的工作績(jī)效、工作開展?fàn)顩r的評(píng)價(jià)績(jī)效考核結(jié)果有利于對(duì)編制的確定，了解分析崗位人員的績(jī)效情況來判斷工作完成的充分或到位程度，總結(jié)影響績(jī)效的因素，而沒有績(jī)效考核難以評(píng)價(jià)工作效果。

公司或部門發(fā)展目標(biāo)與計(jì)劃對(duì)部門工作方式、工作量等是否會(huì)帶來影響？......

（2）排除非正常影響因素

在影響定編的各因素中，排除非正常定編因素的影響。在確定影響定編的因素時(shí)，可以先提出初步影響定編的因素診斷與建議，然后進(jìn)一步與企業(yè)內(nèi)部的專家與高層進(jìn)行討論。（3）定編的關(guān)鍵動(dòng)因分析

篩選確定影響定編的關(guān)鍵因素，設(shè)計(jì)相應(yīng)的編制分析方法。定編過程的因素分析與關(guān)鍵動(dòng)因分析應(yīng)該是一個(gè)基本方法，對(duì)于基于因素分析之后再選擇其他定編方法有直接的指針作用。如進(jìn)行工作量分析時(shí)，需要找到影響工作量的價(jià)值量指標(biāo)。影響編制的因素通�？梢詮挠绊憽靶�率”與“工作量”兩個(gè)方面進(jìn)行分析判定。（4）針對(duì)定編影響因素分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)行工作改進(jìn)與提升

針對(duì)在對(duì)影響定編的因素分析中發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)行分析，提出各部門工作改進(jìn)方案。如工作流程、工作/管理方式改進(jìn)；增強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)；調(diào)整現(xiàn)有人員的崗位，增加人崗匹配度等，通過這些工作的改進(jìn)，來確定合理的編制。定編影響因素分析，尤其對(duì)一些缺少定編方法、難以定編的崗位的編制設(shè)置有很大的幫助。

案例1：定編影響因素分析：人員素質(zhì)與定編

在定編過程中，有一個(gè)現(xiàn)象需要特別引起注意，就是有些崗位對(duì)人員素質(zhì)的要求較高，因此人員編制設(shè)置首先取決于配置合適素質(zhì)的人才，而不是工作量對(duì)定編起決定性作用，素質(zhì)合適了，編制不用很多，人不用很多，工作也能做好，人員素質(zhì)不合適，再多的人也不能解決問題，不能搞人海戰(zhàn)術(shù)。

某企業(yè)的市場(chǎng)信息與價(jià)格管理崗位，崗位的主要職責(zé)是匯總分析各業(yè)務(wù)部門、客戶、競(jìng)爭(zhēng)廠家、經(jīng)銷商等市場(chǎng)信息，進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)分析與提出價(jià)格建議。崗位對(duì)人員的價(jià)格信息的分析與趨勢(shì)預(yù)測(cè)以及價(jià)格制定的能力素質(zhì)要求較高，在進(jìn)行編制設(shè)置時(shí)首先需要考慮配置相應(yīng)的能力素質(zhì)的人，而不是配置較多偏重于信息整理與加工，缺乏分析預(yù)測(cè)能力的人員。在設(shè)計(jì)編制與設(shè)計(jì)崗位任職資格時(shí)，對(duì)企業(yè)里對(duì)這類人員素質(zhì)要求，需要一定素質(zhì)的人員才能擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫�，需要重點(diǎn)識(shí)別與分析，避免因?yàn)槿藛T素質(zhì)達(dá)不到而影響工作，也避免因人員素質(zhì)達(dá)不到而通過配置更多的人員來承擔(dān)工作，導(dǎo)致編制增加。

因此，在前面的定崗定編分析流程中，崗位職責(zé)要求－崗位任職要求與編制之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系非常明顯，更加強(qiáng)調(diào)職責(zé)分析－任職資格分析－編制分析的分析環(huán)節(jié)的緊密銜接。案例2：部門定編影響因素分析與定編建議

在定編分析方法中，影響定編的因素分析以及關(guān)鍵動(dòng)因分析應(yīng)該是定編分析的基礎(chǔ)，同時(shí)，可以根據(jù)崗位的工作特性與關(guān)鍵影響因素等，進(jìn)一步設(shè)計(jì)或采用相應(yīng)的定編分析方法，常見的定編方法如勞動(dòng)效率定編法、設(shè)備定編法、比例系數(shù)法、業(yè)務(wù)分工法、德爾菲法、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法、預(yù)算控制法等。二、總體編制設(shè)置與人工效率分析

公司在從微觀上進(jìn)行各部門編制設(shè)定的同時(shí)，長(zhǎng)期還需要從宏觀上進(jìn)行定編控制與平衡，以利于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。宏觀定編的目標(biāo)是在滿足公司內(nèi)外部的約束條件下，實(shí)現(xiàn)總體編制結(jié)構(gòu)合理、人工成本最低、人工效率與效益最大。1.總體編制數(shù)量與結(jié)構(gòu)合理，即

公司各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系要協(xié)調(diào)

正確處理直接與非直接業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)人員的比例關(guān)系

因此，需要進(jìn)行崗位編制數(shù)量與結(jié)構(gòu)的分析與控制。如總體編制數(shù)量控制，包括員工總量控制、生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員數(shù)量控制、職能部門（含管理人員）控制等；總體編制結(jié)構(gòu)控制，包括職能人員、生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員、管理人員等之間的比例關(guān)系。

另外，公司管理人員的比例分析，可結(jié)合管理幅度的分析確定。2.總體人工成本最低，即

控制公司的人力資源成本進(jìn)行人力成本預(yù)算與控制因此，需要進(jìn)行人工成本測(cè)算與預(yù)算。通過預(yù)算來套算新設(shè)定的編制下的人工成本情況，對(duì)比原來編制下的人工成本，或?qū)��?shí)際人工成本數(shù)據(jù)與預(yù)算成本數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，分析新的定編方案，最終需要對(duì)照人力成本預(yù)算進(jìn)行編制調(diào)整，如果人力成本遠(yuǎn)高于預(yù)算，則還需進(jìn)行對(duì)總編制數(shù)的調(diào)整。

3.整體人工效率與效益最大，即：提升公司的人均銷售額與人均創(chuàng)利額提升公司的勞動(dòng)效率與經(jīng)濟(jì)效益

因此，需要進(jìn)行組織效率－人工效率分析。定編目標(biāo)與控制標(biāo)準(zhǔn)之一，即是：提高勞動(dòng)效率�？梢詮匿N售額和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)兩個(gè)方面對(duì)公司的組織效率進(jìn)行評(píng)價(jià)，并可用于與同行業(yè)其他企業(yè)的組織效率、人工效率與效益等進(jìn)行對(duì)比分析�！袢司�銷售額:衡量員工的勞動(dòng)效率；●人均創(chuàng)利額：衡量人均創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益。4.滿足內(nèi)外部約束條件公司內(nèi)部約束條件，如：

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制要求：?jiǎn)为?dú)設(shè)崗或不能兼崗

公司管控模式要求：權(quán)責(zé)分配，集權(quán)模式或分權(quán)模式等；公司人力資源限制：適合崗位要求的各類人才是否充足等；公司的財(cái)務(wù)資源：薪酬條件是否優(yōu)厚能夠吸引人才等。公司外部約束條件，如：

客戶的需求：產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)到貨等；競(jìng)爭(zhēng)的壓力：提前上市、價(jià)格優(yōu)惠等。因此，企業(yè)定編時(shí)，需要對(duì)自身的內(nèi)外部的定編約束條件進(jìn)行分析。

三、動(dòng)態(tài)定編管理與預(yù)測(cè)1.動(dòng)態(tài)定編管理

定編需要進(jìn)行科學(xué)、合理的定編，做到“精簡(jiǎn)有效”；科學(xué)、合理的定編還需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，隨著市場(chǎng)變化、業(yè)務(wù)變化、企業(yè)管理水平的提高、員工熟練程度和技能的提高而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，保證勞動(dòng)生產(chǎn)率始終能夠被合理反映和有效控制。2.定編預(yù)測(cè)

在進(jìn)行定編預(yù)測(cè)時(shí)，可以選擇歷史或現(xiàn)行的崗位編制或勞動(dòng)定額，來分析判斷預(yù)測(cè)現(xiàn)行或未來的勞動(dòng)定額和編制。

定編預(yù)測(cè)，也可采用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的方法。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù)。一般流程為：根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期員工編制；

根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)，確定人員編制。3.定編與人力資源規(guī)劃

定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃、預(yù)測(cè)，以便更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。人力資源規(guī)劃是研究未來推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的“人”的問題，戰(zhàn)略對(duì)員工的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面的要求。

而人力資源數(shù)量規(guī)劃主要是解決人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，一般情況下，數(shù)量規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以先進(jìn)的企業(yè)為依據(jù)，同時(shí)考慮在崗員工的工作負(fù)荷，以實(shí)現(xiàn)工作時(shí)間的有效利用。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著設(shè)備、技術(shù)、作業(yè)流程的變化而變化。總體來講，定編工作有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：

需要考慮“微觀與宏觀”即需要考慮從部門到各個(gè)崗位的微觀層面，也需要考慮企業(yè)總體人員結(jié)構(gòu)等宏觀層面；

需要考慮“歷史、現(xiàn)狀與未來”，即需要考慮歷史數(shù)據(jù)，也需要考慮未來的業(yè)務(wù)與人員規(guī)劃；

需要考慮“成本、效率與效益”，即需要考慮總體人工成本最小，也需要考慮整體人工效率與效益最大；

需要考慮企業(yè)“內(nèi)部與外部”，即需要診斷分析企業(yè)自身狀況，也需要參照了解行業(yè)與外部企業(yè)發(fā)展。

擴(kuò)展閱讀：企業(yè)如何定崗定編

企業(yè)如何定崗定編

來源：丁敬平發(fā)布時(shí)間：201*-2-17

定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。它涉及企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的落實(shí)、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的降低和效率的提高。在中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，定崗定編是由國(guó)家有關(guān)部門來承擔(dān)的，隨著企業(yè)面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，定崗定編已經(jīng)成為企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容。那么，定崗定編在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的內(nèi)涵是什么？企業(yè)需要什么樣的定崗定編？定崗定編的基本形式有哪些？一、定崗定編的基本依據(jù)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)

企業(yè)進(jìn)行定崗定編的基本依據(jù)是什么？這在許多企業(yè)中并不十分明確，就事論事憑感覺或印象要某個(gè)或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力。

其實(shí)，定崗定編的基本依據(jù)是企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)目標(biāo)，企業(yè)在特定的時(shí)期內(nèi)，要完成什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)成了企業(yè)形成一切工作的中心，包括定崗定編。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，或者根本沒有，企業(yè)里的一切工作都失去了方向和依據(jù)，包括定崗定編。這似乎是一個(gè)很淺顯的道理，但在實(shí)際工作中，又會(huì)經(jīng)常遇到類似的情況：企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)不明確、或者明確但不科學(xué)，在這種狀況下，定崗定編是無法進(jìn)行的。勉強(qiáng)進(jìn)行，也缺乏說服力。

定崗定編的目的是實(shí)現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達(dá)到“人盡其才、才盡其用”的目標(biāo)。這里最重要的是首先要弄清楚企業(yè)要做的“事”。有了工作目標(biāo)，然后才需要相應(yīng)的崗和人來做。當(dāng)然，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是“事”的確定，也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，它必然涉及企業(yè)一系列內(nèi)外部的因素，如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)變化、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的前提條件。二、定崗定編的具體依據(jù)是工作流程

戰(zhàn)略目標(biāo)明確后，并不意味著定崗定編就可以自動(dòng)進(jìn)行了。定崗定編的具體設(shè)計(jì)，還需要先理順工作流程。前面我們說到了“人、崗、事”之間的匹配，其中“事”是基礎(chǔ)。但做同樣的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來崗位設(shè)置的不同。優(yōu)化的流程可以給出最有效的崗位設(shè)置，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。因此，定崗定編必然涉及的一項(xiàng)前提性工作就是“流程優(yōu)化”。

一提到流程優(yōu)化很容易被人們認(rèn)為是一件復(fù)雜的工作。其實(shí)流程只不過是完成任務(wù)目標(biāo)的方法和過程，它根據(jù)目標(biāo)的繁簡(jiǎn)程度可采用的優(yōu)化方法和程度也可以不同。涉及企業(yè)總體變化的流程重整是一種優(yōu)化，局部流程的小改小革也是一種優(yōu)化。只要新的流程能夠使輸出大于輸出、是一個(gè)增值的過程，它就是一個(gè)優(yōu)化的流程。我們把優(yōu)化流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)找出來，設(shè)置成崗位，賦予其職責(zé)，并根據(jù)該環(huán)節(jié)的工作量配置相應(yīng)的員工數(shù)，定崗定編就能夠做到是科學(xué)合理的。三、定崗定編應(yīng)從業(yè)務(wù)人員著手企業(yè)的崗位數(shù)量有很多，特別是生產(chǎn)（或服務(wù)）流程復(fù)雜的大企業(yè)更是如此。在眾多的崗位中如何進(jìn)行定崗定編？事實(shí)上，在這些崗位中，最重要的是直接從事經(jīng)營(yíng)的崗位，它們是企業(yè)生存發(fā)展的核心部分，定崗定編應(yīng)該首先把這些核心崗位搞清楚。其次，企業(yè)內(nèi)各種崗位是具有一定比例關(guān)系的，定崗定編應(yīng)把握這些基本的比例關(guān)系。一是直接與非直接經(jīng)營(yíng)部門之間的比例關(guān)系；二是直接與非直接經(jīng)營(yíng)部門內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關(guān)系。各種非直接經(jīng)營(yíng)崗位的確定雖然要依據(jù)其各自優(yōu)化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經(jīng)營(yíng)崗位之間的比例關(guān)系。這些比例關(guān)系是眾多的企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理過程中逐步形成的，是大家工作流程不斷優(yōu)化的積累。有些發(fā)達(dá)國(guó)家的政府部門經(jīng)常對(duì)各行業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并公開發(fā)布，其中包括企業(yè)崗位情況的統(tǒng)計(jì)。我們的企業(yè)也可以取得這些數(shù)據(jù)進(jìn)行參考比照。表中是美國(guó)勞工部201*年對(duì)美國(guó)銀行業(yè)的有關(guān)崗位數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。四、崗位設(shè)置的常用形式

定崗定編中的“定崗”也即是崗位設(shè)置工作，在具體設(shè)計(jì)中可用的形式有很多，歸結(jié)起來常用的有三種：基于任務(wù)的崗位設(shè)置、基于能力的崗位設(shè)置和基于團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置。

基于任務(wù)的崗位設(shè)置即是將明確的任務(wù)目標(biāo)按照工作流程的特點(diǎn)層層分解，并用一定形式的崗位進(jìn)行落實(shí)。這種做法的好處是崗位的工作目標(biāo)和職責(zé)簡(jiǎn)單明了，易于操作，到崗者經(jīng)過簡(jiǎn)單培訓(xùn)即可開始工作。同時(shí)，它也便于管理者實(shí)施監(jiān)督管理，在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)有很高的效率。在這種形式下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理主要是采用等級(jí)多而細(xì)的職等結(jié)構(gòu)，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯(cuò)就能被提級(jí)加薪。但這種崗位設(shè)置的缺點(diǎn)是只考慮任務(wù)的要求而往往忽視在崗者個(gè)人的特點(diǎn)，員工個(gè)人往往成為崗位的附庸。這種形式在機(jī)器化大工業(yè)時(shí)代顯得十分突出：操作工在長(zhǎng)長(zhǎng)的流水線旁日復(fù)一日不停地重復(fù)同一種動(dòng)作，時(shí)間一長(zhǎng)，員工的積極性往往會(huì)一落千丈。此外，由于任務(wù)目標(biāo)是可以量化的，所以這種崗位設(shè)置的具體編制也可以用人均勞動(dòng)生產(chǎn)率（或人均利潤(rùn)）等量化指標(biāo)具體地計(jì)算出來。

基于能力的崗位設(shè)置，是將明確的工作目標(biāo)按照工作流程的特點(diǎn)層層分解到崗位。但區(qū)別在于崗位的任務(wù)種類是復(fù)合型的，職責(zé)也比較寬泛，相應(yīng)的對(duì)員工的工作能力也要求要全面一些。這種設(shè)置的好處是崗位的工作目標(biāo)和職責(zé)邊界比較模糊，使員工不會(huì)拘泥于某個(gè)崗位設(shè)定的職責(zé)范圍內(nèi)，從而有發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)的余地，進(jìn)而使企業(yè)具有應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的彈性。在這種形式下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理常常采用的是“寬帶”管理，即各崗位之間的等級(jí)越來越寬泛。目前許多美國(guó)企業(yè)內(nèi)部從上到下只有6個(gè)等級(jí)，各等級(jí)內(nèi)的各崗位其職責(zé)分工沒有明確的界限，完全根據(jù)市場(chǎng)的變化來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各崗位所承擔(dān)的具體任務(wù)。由于員工個(gè)人的表現(xiàn)難以像基于任務(wù)的崗位設(shè)置那樣簡(jiǎn)單明了，所以這種形式會(huì)要求賦予直接管理者更大的責(zé)任，由直接管理者對(duì)下屬進(jìn)行決斷、監(jiān)督和評(píng)估。但另一方面，它的缺點(diǎn)也會(huì)因?yàn)閱T工的靈活性加大而帶來工作成果的不確定性上升。同時(shí)，由于對(duì)員工的能力要求高，勞動(dòng)力成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會(huì)相應(yīng)增加。這種形式在第三產(chǎn)業(yè)占主導(dǎo)的時(shí)代很顯著：許多第三產(chǎn)業(yè)的行業(yè)是高度依賴于人的。在這些行業(yè)中，員工的能力和工作積極性對(duì)工作任務(wù)的完成有著很大的影響力，如金融、保險(xiǎn)、咨詢服務(wù)、超市零售等等。因?yàn)樵谶@種服務(wù)性的行業(yè)中，具體崗位所承擔(dān)的任務(wù)在許多情況下是要求完成一個(gè)過程、是難以量化的，所以這種崗位設(shè)置形式往往不規(guī)定一個(gè)具體的編制數(shù)，而是用一定的人力成本預(yù)算來進(jìn)行控制。基于團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置，則是一種更加市場(chǎng)化、客戶化的設(shè)置形式。它采用以為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的各個(gè)崗位組合起來，形成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作。它的最大特點(diǎn)是能迅速回應(yīng)客戶、滿足客戶的各種要求。同時(shí)，又能克服企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的毛病。對(duì)在崗者來說，在一個(gè)由各種技能、各個(gè)層次的人組合起來的團(tuán)隊(duì)中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務(wù)，而且可以從中相互學(xué)到許多新的東西，也能經(jīng)常保持良好的精神狀態(tài)。顯然，它是一種比較理想的崗位設(shè)置形式。但是，這種形式對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理、協(xié)調(diào)能力要求很高，否則容易出現(xiàn)打亂仗。目前它的應(yīng)用還不夠普及，更多的是在那些“項(xiàng)目型”的公司中應(yīng)用，如軟件設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成、咨詢服務(wù)、中介服務(wù)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程施工等等。這種崗位設(shè)置形式的人員確定往往也是采用根據(jù)客戶要求特點(diǎn)進(jìn)行組合的方式。在人力成本方面也往往采用預(yù)算控制法。

現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果造成人員總數(shù)越來越多，人力成本不斷加大，但企業(yè)的效率卻沒有提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來有效地控制員工總數(shù)。企業(yè)往往是將這個(gè)任務(wù)交給人力資源部去負(fù)責(zé)。這種只靠人力資源部門進(jìn)行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。企業(yè)需要的是一個(gè)大家在人員方面都能進(jìn)行自我約束、自我控制的機(jī)制，而不僅僅是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。最后，定崗定編的硬約束是人力成本投入。企業(yè)的人力成本投入在一定時(shí)期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得任務(wù)目標(biāo)、工作崗位和員工人數(shù)三者之間的最佳組合。

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