推行全面預(yù)算管理 提高整體運(yùn)營水平

推行全面預(yù)算管理提高整體運(yùn)營水平

隨著公司各項(xiàng)預(yù)算的陸續(xù)下發(fā)，公司相應(yīng)的201*年預(yù)算執(zhí)行管理辦法也同步出臺(tái)，為201*年公司實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

今年公司編制全面預(yù)算過程經(jīng)歷了自上而下，自下而上的多次討論，并同各部門、子公司進(jìn)行了充分的調(diào)查、溝通、反饋。其基本流程是：首先確定公司年度目標(biāo)銷售額、目標(biāo)利潤，然后倒推算出目標(biāo)成本，再按照可控原則將目標(biāo)成本分解至子公司（事業(yè)部）、集團(tuán)各部門以及各中心分公司，最后，各責(zé)任單位（成本中心）將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分配到每月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。為確保全年銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，全年預(yù)算按月滾動(dòng)執(zhí)行。即在預(yù)算啟動(dòng)后，一方面各部門可以將前期預(yù)算執(zhí)行中的差額在后期進(jìn)行彌補(bǔ)，另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對(duì)預(yù)算進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

今年公司的預(yù)算分營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算，目前已下發(fā)，并分解到所有部門、事業(yè)部、子公司。以上費(fèi)用的預(yù)算控制分固定費(fèi)用，按總額進(jìn)行控制，如管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、制造固定費(fèi)用；變動(dòng)費(fèi)用，按費(fèi)用率進(jìn)行控制，如營銷費(fèi)用、材料費(fèi)用、勞動(dòng)力費(fèi)用、外協(xié)及運(yùn)輸費(fèi)用等。為確保預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，公司出臺(tái)了相應(yīng)的考核政策，一是與績(jī)效指標(biāo)掛鉤，二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)指標(biāo)均把預(yù)算的執(zhí)行納入了考核評(píng)價(jià)的范圍，二是單獨(dú)制訂了預(yù)算執(zhí)行管理辦法，把每項(xiàng)預(yù)算分解到責(zé)任部門及相關(guān)責(zé)任人，并相應(yīng)明確了什么情況下預(yù)算執(zhí)行節(jié)約給予獎(jiǎng)勵(lì)，什么情況支出少于或多于預(yù)算相應(yīng)扣罰，并一一落實(shí)了統(tǒng)計(jì)部門、考核原則、尺度，為年底的兌現(xiàn)打下基礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算的合理性，除了以上預(yù)算的過程的科學(xué)性外，還需要做好以下工作：

認(rèn)識(shí)到位，正確看待公司預(yù)算的真正目的、意義。從這次預(yù)算編制過程看，很大一部份員工持被動(dòng)接受甚至有不同看法，一方面這些人認(rèn)為預(yù)算不適應(yīng)公司，對(duì)預(yù)算能否最終實(shí)施持懷疑態(tài)度，對(duì)預(yù)算工作消極應(yīng)付，其中也包括個(gè)別直接參與預(yù)算編制的人員。另一方面預(yù)算工作本身復(fù)雜，變動(dòng)性（可塑性）大，正常工作之余增加了額外工作，因此也存在著一定的抵觸情緒，而且，預(yù)算對(duì)各部門的工作是一種無形的束縛。針對(duì)這此情況，一方面，公司高層領(lǐng)導(dǎo)特別是方總、孫總親自參與，給予支持和指示，管理高層包括副總、部門總監(jiān)理解、配合，其態(tài)度和預(yù)算水平直接影響了預(yù)算的質(zhì)量�？梢赃@樣說，公司的戰(zhàn)略，年度經(jīng)營目標(biāo)的確定需要他們參與，本部門預(yù)算工作由他們領(lǐng)導(dǎo)，部門之間預(yù)算的協(xié)調(diào)需經(jīng)過他們的參與和認(rèn)可。

同時(shí)，公司的每個(gè)部門、每名員工，是公司預(yù)算意圖的真正體現(xiàn)者和執(zhí)行者，所以編制預(yù)算前不但要取得大家的理解，還要對(duì)他們進(jìn)行輔導(dǎo)，使他們真正領(lǐng)會(huì)預(yù)算制度并能主動(dòng)的不折不扣貫徹執(zhí)行。

靜下心來，扎實(shí)做好預(yù)算的基礎(chǔ)工作。

不做預(yù)算，或者做了預(yù)算不執(zhí)行，各有各的理由，主要原因還是預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作沒有健全起來，如預(yù)算的責(zé)任單元（成本中心）的劃分，預(yù)算大類、小類的口徑、統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、匯總部門、預(yù)算的各類定額標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)，相對(duì)應(yīng)的考核制度等。

預(yù)算的過程也是一個(gè)博弈的過程，這也很正常，下級(jí)預(yù)算單位往往為開拓業(yè)務(wù)，便于工作總是期望預(yù)算指標(biāo)越寬松越好，而管理者希望預(yù)算指標(biāo)即先進(jìn)又合理，使公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，并確保年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從今年看，預(yù)算過程中存在的部門、事業(yè)部、子公司與預(yù)算編制部門討價(jià)還價(jià)，但關(guān)鍵還是需要靜下心來，劃分好成本中心，確定好統(tǒng)一的細(xì)分的預(yù)算科目，測(cè)算好各類預(yù)算的定額或總額，對(duì)已經(jīng)有的定額，如營銷費(fèi)用、工時(shí)定額等應(yīng)盡量完善，確保其與實(shí)際的更相符，從而達(dá)到預(yù)算的先進(jìn)、合理，如果對(duì)有的定額、費(fèi)用原沒有，也應(yīng)盡量測(cè)算一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不能因?yàn)闀簺]有定額而不制訂預(yù)算。對(duì)預(yù)算的適時(shí)調(diào)整。

預(yù)算是對(duì)公司經(jīng)營目標(biāo)的規(guī)劃，由于受參與編制人員的精力、能力及信息的限制，加上很多不確定因素既多又復(fù)雜，所以在預(yù)算執(zhí)行過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整、市場(chǎng)變化或者組織、人事間調(diào)整等變化，使預(yù)算在不同程度上不再適應(yīng)公司情況。所以在月度預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃編制、半年度預(yù)算指標(biāo)、考核方式等都應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整，但調(diào)整并不意味著可隨心所欲。核心的一點(diǎn)，預(yù)算的作用是對(duì)經(jīng)營管理工作起到促進(jìn)作用，而不是反作用。針對(duì)預(yù)算不同的情況，制訂切合實(shí)際的考核、控制辦法。

首先，對(duì)預(yù)算的考核著眼點(diǎn)在于預(yù)算的支出是否在績(jī)效中得到了體現(xiàn)，考核體現(xiàn)以下幾個(gè)原則：一是體現(xiàn)預(yù)算的嚴(yán)肅性，超預(yù)算要罰，節(jié)約預(yù)算有獎(jiǎng)；二是體現(xiàn)績(jī)效優(yōu)先，節(jié)約預(yù)算體現(xiàn)在工作上能否正常完成，超支預(yù)算對(duì)績(jī)效有明顯促進(jìn)的原則；三是充分考慮工作責(zé)任，體現(xiàn)考核的可兌現(xiàn)性，原則上實(shí)行總額獎(jiǎng)罰封頂?shù)霓k法。

潤物細(xì)無聲，只要我們?nèi)珕T理解、支持，不斷積累，公司的預(yù)算工作一定會(huì)越來越合理，從而促進(jìn)公司的快速發(fā)展

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以全面預(yù)算管理提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理水平

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法,對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言,實(shí)施全面預(yù)算管理具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理,要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,健全預(yù)算管理組織體系和預(yù)算流程,規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整,以全面預(yù)算管理促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理水平和綜合經(jīng)營實(shí)力的提升。

全面預(yù)算管理有助于促進(jìn)企業(yè)高效配置資源、有效管控風(fēng)險(xiǎn)、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和綜合經(jīng)營實(shí)力,因而已

成為國際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。近年來,國內(nèi)一些大的企業(yè)集團(tuán)積極推進(jìn)全面預(yù)算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn),大都還存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),在實(shí)踐上存在許多操作方面的問題,這些問題的存在使得全面預(yù)算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。有鑒于此,筆者謹(jǐn)就企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理有關(guān)問題談一些個(gè)人的認(rèn)識(shí)和思考。一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理,是指對(duì)與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。

全面預(yù)算管理具有全面控制和約束力,是一種集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的有效的現(xiàn)代企業(yè)控制手段,它不僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全員、全額、全程”的特點(diǎn)。所謂“全員”就是企業(yè)全體員工通過對(duì)預(yù)算過程的參與,把各部門的作業(yè)計(jì)劃和公司資源用透明的程序進(jìn)行配比,從而最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,達(dá)到企業(yè)資源的有效配置和利用;所謂“全額”是指預(yù)算金額的總體性,是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理利潤目標(biāo),不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算,還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算,它必須真實(shí)地反映企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng),并為業(yè)績(jī)考評(píng)提供依據(jù);所謂“全程”是指通過預(yù)算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評(píng)價(jià),實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全面計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法。它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù),是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ),也是促進(jìn)企業(yè)各級(jí)經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言,實(shí)施全面預(yù)算管理更具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。(一)有助于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)基于內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展趨勢(shì)所做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的方向。全面預(yù)算管理是集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重要形式和有力保障。全面預(yù)算管理正是以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐,是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)與進(jìn)一步量化,從而更加具有可接受、可實(shí)現(xiàn)、可檢驗(yàn)和挑戰(zhàn)性的特性。通過實(shí)施全面預(yù)算管理,可以統(tǒng)一經(jīng)營理念,明確奮斗目標(biāo),激發(fā)管理的動(dòng)力,增強(qiáng)管理的適應(yīng)能力,確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。通過預(yù)算運(yùn)行過程和結(jié)果的分析,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估和修正,進(jìn)而對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。可以說,全面預(yù)算管理通過交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測(cè)、協(xié)調(diào)及控制作用,使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更明確,并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。(二)有助于集團(tuán)資源綜合配置

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的過程就是對(duì)各類資源進(jìn)行有效控制的過程。預(yù)算目標(biāo)的確定和預(yù)算的編制是集團(tuán)管理者對(duì)各類資源如何利用進(jìn)行的事前控制,預(yù)算執(zhí)行是對(duì)各類資源參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的事中控制,預(yù)算的差異分析和考評(píng)是對(duì)資源利用效率的事后控制。

全面預(yù)算管理通過將預(yù)算目標(biāo)分門別類、有層次地分解到各單位、各部門,并延伸細(xì)化到每一位員工,使包括高層管理者在內(nèi)的集團(tuán)全體員工都能夠明確自己的工作目標(biāo),從而有效激發(fā)職工的工作積極性。全面預(yù)算管理涉及到集團(tuán)各個(gè)單位、各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù),是全員參與的管理體系,在全面預(yù)算管理的過程中,更加關(guān)注整體運(yùn)行環(huán)節(jié)的相互關(guān)系,明確各部門的責(zé)任,有利于各企業(yè)、各部門間加強(qiáng)溝通與協(xié)作,統(tǒng)一認(rèn)識(shí),有效提高工作效率,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

全面預(yù)算管理把利潤、現(xiàn)金流、投資收益、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率等指標(biāo)作為管理的出發(fā)點(diǎn),強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理和動(dòng)態(tài)控制,引導(dǎo)各企業(yè)、各部門追求資源用效率最大化,同時(shí),將成本控制和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來,由孤立單向地從本單位內(nèi)部降低費(fèi)用支出,轉(zhuǎn)向通過市場(chǎng)化的方式和資源共享的方式降低費(fèi)用支出。

(三)有助于提高集團(tuán)綜合管理能力

實(shí)施全面預(yù)算管理,預(yù)算成為管理的載體,管理者通過對(duì)預(yù)算目標(biāo)的控制實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)經(jīng)營管理的間接控制,管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高層管理者從事無巨細(xì)的管理事務(wù)中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,把握企業(yè)全局。實(shí)施全面預(yù)算管理,使集團(tuán)涉及生產(chǎn)經(jīng)營、對(duì)外投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、融資計(jì)劃、利潤分配等重大事項(xiàng)的決策,不必再一事一議,而是結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,按預(yù)算周期進(jìn)行通盤考慮和綜合安排,增進(jìn)決策的科學(xué)性和可行性。實(shí)施全面預(yù)算管理,使集團(tuán)各單位的現(xiàn)金收支、投融資活動(dòng)、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)都能夠?qū)崟r(shí)置于集團(tuán)監(jiān)控之下,通過預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能,能有效提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。實(shí)施全面預(yù)算管理,可以使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)各單位資金的統(tǒng)一管理,通過現(xiàn)金統(tǒng)一調(diào)度和投放,提高資金使用效率,節(jié)約集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。(四)有助于正確評(píng)價(jià)各單位、各部門工作效績(jī)。

在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中,分解的各個(gè)分預(yù)算目標(biāo)是考核各單位、各部門工作業(yè)績(jī)的主要依據(jù),通過實(shí)際工作與預(yù)算目標(biāo)的比較,便于對(duì)各單位、各部門及每位員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià),以此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲和人事任免,有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性,使他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦懈�加努力。預(yù)算管理對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核是在對(duì)其差異進(jìn)行認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的綜合反映,它既有對(duì)歷史變化趨勢(shì)因素的分析,又包含了對(duì)客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析,這種評(píng)價(jià)是比較客觀公正的,因此更有利于建立公平合理的績(jī)效考核和薪酬體系。三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題(一)堅(jiān)持以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

全面預(yù)算管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用�？茖W(xué)的全面預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著集團(tuán)管理的戰(zhàn)略思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù),是集團(tuán)的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向,或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng),就很難確定預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn),而沒有預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn),也就不可能有很好的預(yù)算。全面預(yù)算管理要加強(qiáng)戰(zhàn)略的可操作性,使戰(zhàn)略能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算,即把戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化,并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核,強(qiáng)調(diào)預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整作用,提高集團(tuán)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中,在預(yù)算目標(biāo)的確定,預(yù)算指標(biāo)和關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇,預(yù)算編制流程和方法等方面都要充分體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。(二)健全預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理組織工作的效率,在很大程度上取決于預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的明晰性。全面預(yù)算管理作為一種管理控制系統(tǒng),需要有相應(yīng)的科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)才能在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部得以順利實(shí)施。一般來說,從整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理活動(dòng)看,有兩條行為主線:一條是由預(yù)算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預(yù)算執(zhí)行組織所形成的執(zhí)行行為線。1.全面預(yù)算管理的管理組織

為衡量與監(jiān)控各單位、各部門的經(jīng)營績(jī)效,以確保最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),必須設(shè)置一個(gè)由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo),并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)的預(yù)算管理委員會(huì)作為全面預(yù)算管理的管理組織。預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策、預(yù)算程序的制定;審查預(yù)算草案并提交董事會(huì)審核批準(zhǔn);預(yù)算方案的下達(dá)、實(shí)施、考核、修訂及考評(píng)等。預(yù)算管理委員會(huì)可以下設(shè)預(yù)算管理辦公室,負(fù)責(zé)具體的預(yù)算編制、協(xié)調(diào)等管理工作,也可以由集團(tuán)內(nèi)部的專職機(jī)構(gòu)如集團(tuán)財(cái)務(wù)部來承擔(dān)這一職能。2.全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織

全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu),也是預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任主體或責(zé)任中心。對(duì)于全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織具體如何設(shè)置,并無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),一般是根據(jù)集團(tuán)的類型、組織結(jié)構(gòu)和作業(yè)特點(diǎn)等因素加以綜合考慮而設(shè)置。當(dāng)前較多采用的是自上而下分層次設(shè)置若干“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”,進(jìn)而形成多層面的預(yù)算責(zé)任體系網(wǎng)絡(luò)。

(三)以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式確定預(yù)算目標(biāo)

在確定預(yù)算目標(biāo)的過程中,預(yù)算目標(biāo)的確定一方面要考慮集團(tuán)內(nèi)部資源狀況和外部市場(chǎng)環(huán)境,另一方面要考慮對(duì)集團(tuán)發(fā)展的預(yù)期和戰(zhàn)略導(dǎo)向性,同時(shí)體現(xiàn)人本管理和目標(biāo)管理思想。為避免由于信息不對(duì)稱而導(dǎo)致出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象,并充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)約束作用,一般應(yīng)采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的預(yù)算管理模式。在集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式下,集團(tuán)確定預(yù)算目標(biāo)的基本工作程序?yàn)?一是由集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和外部市場(chǎng)環(huán)境,提出本預(yù)算期的預(yù)算思路、指導(dǎo)原則和初步預(yù)算目標(biāo);二是各子企業(yè)、各部門結(jié)合實(shí)際情況編制本單位預(yù)算草案,并按照集團(tuán)管理級(jí)次逐層上報(bào);三是預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各子企業(yè)、各部門編制的預(yù)算草案進(jìn)行初步平衡、協(xié)調(diào)和匯總;四是預(yù)算管理委員會(huì)召集各子企業(yè)、各部門負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào),這一階段可多次循環(huán),直至各方目標(biāo)一致為止;五是預(yù)算管理委員會(huì)將審查、協(xié)調(diào)后的預(yù)算草案提交董事會(huì)審核批準(zhǔn);六是預(yù)算管理委員將經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案以內(nèi)部法案形式下達(dá)執(zhí)行。(四)規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整

預(yù)算管理辦公室或其他預(yù)算管理機(jī)構(gòu)定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評(píng)估,對(duì)當(dāng)期實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認(rèn)真分析其成因,提出擬采取的改進(jìn)措施。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上,對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核,肯定成績(jī),找出問題,制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。

對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵(lì)方案中設(shè)置定性和定量指標(biāo),然后根據(jù)集團(tuán)所處行業(yè)的特點(diǎn)和考核重點(diǎn),在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標(biāo)基本上為經(jīng)濟(jì)指標(biāo),應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)罰,偏重于結(jié)果評(píng)估。定性指標(biāo)基本上為非經(jīng)濟(jì)指標(biāo),應(yīng)對(duì)工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲,偏重于行為評(píng)估。為了保證考核方案合理、科學(xué),可對(duì)不同預(yù)算完成情況進(jìn)行模擬測(cè)算,以此事先了解方案最終獎(jiǎng)懲程度,避免估計(jì)不足而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。

預(yù)算執(zhí)行有偏差,如果是執(zhí)行不力造成的,根據(jù)考核和激勵(lì)方案,應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責(zé)任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的,應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。首先,應(yīng)該嚴(yán)格界定調(diào)整范圍,只有出現(xiàn)不可控制的因素,如市場(chǎng)需求或價(jià)格變化,設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)同意的原因出現(xiàn),才允許調(diào)整預(yù)算;其次,應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程,有關(guān)的責(zé)任主體,應(yīng)對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整作出申請(qǐng),依照規(guī)程審批后,才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算管理委員會(huì)集體討論。只有對(duì)調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范,才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時(shí),使預(yù)算調(diào)整有序進(jìn)行,才能增加全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性,而不會(huì)削弱預(yù)算控制的力度。

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