現(xiàn)代企業(yè)管理心得
{"Error":{"code":"2","Message":"objectnotexists","LogId":"1259669487"}}{"Error":{"code":"2","Message":"objectnotexists","LogId":"2140758390"}}{"Error":{"code":"2","Message":"objectnotexists","LogId":"2527050627"}}{"Error":{"code":"2","Message":"objectnotexists","LogId":"2853434715"}}
擴展閱讀：現(xiàn)代企業(yè)管理學習心得
現(xiàn)代企業(yè)管理學習心得
在學習企業(yè)管理之前，我以為企業(yè)管理只是那些企業(yè)高層經(jīng)營人員和決策者才能做的工作，才能學習的知識，而作為一個管理者只是管理手下的一些工作人員做好自己的工作，對于什么才叫真正的管理并不是很明白
開始學習企業(yè)管理，首先我學到了很多以前不知道的知識，使我受益匪淺。我學到了一些關(guān)鍵的定律和效應(yīng)
一：不值得定律
不值得做的事情不要做
班尼斯說：“最聰明的人是那些對無足輕重的事情無動于衷的人，但他們對較重要的事物卻總是很敏感。那些太專注于小事的人通常會變得對大事無能�！痹谏钪校偸菫橐恍┟乐胁蛔阕詫⿶赖娜撕芏�，很顯然，這種人是在平白無故消耗自己的精力，他忘了什么是不值得做的事，也忘了不值得做的事一定不能做的道理。
張毅是計算機專業(yè)的碩士生，畢業(yè)后去了一家大型軟件公司工作。工作沒多久，他就憑借深厚的專業(yè)基礎(chǔ)和出色的工作能力，為公司開發(fā)出了一套大型財務(wù)管理軟件，得到了單位同事的稱贊和領(lǐng)導的肯定。去年還被提升為開發(fā)部經(jīng)理。他不但精通技術(shù)，還是一個值得下屬信任和尊敬的上司，開發(fā)部在他的領(lǐng)導下取得了不凡的業(yè)績。公司老總認為張毅是個人才，就把他提升到總經(jīng)辦，負責全公司的管理工作。接到任命通知后，張毅并不高興，因為他深深知道自己的特長是技術(shù)而不是管理，如果去做純粹的管理工作，不但會使自己的特長無法發(fā)揮，還會使自己的專業(yè)技能被荒廢掉，尤其重要的是自己并不
喜歡做管理。可是，礙于領(lǐng)導的權(quán)威和面子，張毅還是接受了這份對于他來說不值得做的事情。
果然，接下來的一個月他雖然做了很大的努力，但結(jié)果卻令人失望，上司也開始對他施加壓力。現(xiàn)在的張毅不但感到工作壓抑，毫無樂趣，還越來越討厭工作和這個職位，甚至想到了跳槽。
職場中人３／４的精力都要花在與工作有關(guān)的事情上，如果一天花這么多時間在一件不值得做的事情上，那么工作恐怕就要變成一件再痛苦不過的差事了，就像張毅一樣，甚至還會影響到自己的遠大前程。
所以，奉勸那些把星期五當作最棒的一天的人們，不要再無謂地耗費自己的生命了。
一個覺醒的朋友在離開他的公司時曾寫下了這樣一段：是時候了，該走了，該離開這個不能再讓我振奮、再給我新知的地方了。我只是惋惜在那對我來說異常寶貴的逝去的時光中我做了不值得的付出。我不想讓自己的人生越來越狹隘，也不想繼續(xù)花時間和心力在不值得的事情上。離開不是因為軟弱，不是因為想要被認同，而是因為我要追求我自己的價值，追求值得我做的一切。這段話很發(fā)人深省，每讀一遍都會有新的感覺。不值得備忘錄
人的資源和能量是有限的，你無法同時做好數(shù)件同等重要、難度又都很大的事情。培養(yǎng)和滿足員工的成就感
對一個企業(yè)或組織來說，只有讓員工覺得自己所從事的是值得做
的事情，才會大大地激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率。所以，作為企業(yè)或一個組織，就應(yīng)該對員工的性格特性進行深入分析，并根據(jù)分析結(jié)果合理分配工作，比如，讓富有權(quán)力欲的員工擔任他能勝任的主管工作；讓富有成就欲望的員工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在完成時給予及時的肯定和贊揚；讓獨立意識不強的員工參與那種要由一個團體共同完成的工作等。
除此之外，還有很重要的一點應(yīng)該引起企業(yè)管理層的注意，那就是對員工成就感的培養(yǎng)和滿足。
“成就感”是一個人取得成績后產(chǎn)生的自我滿足的感覺。因為人的價值觀、世界觀的不同，所以每個人對成績的認同標準就會不同，與之相伴而生的成就感也就各不相同了。比如，從事同樣工作、各方面待遇都基本相同的兩個人，就有可能一個有成就感，而另一個卻不以為然。同樣，兩個成就完全不同的人也可能因為價值觀、世界觀的不同，而造成有成就的人絲毫感覺不到成就感，而沒什么成就的倒?jié)M有成就感。
雖然，不同的價值觀決定不同的成就感，但這并不意味著企業(yè)對員工的成就感就無從把握。相反，企業(yè)通過員工的表現(xiàn)完全可以掌握每一個人的成就標準，因為，每一個人都希望目前所從事的工作能有助于實現(xiàn)自己的理想，這一點是最基本的，所以，企業(yè)完全可以通過加大人力資本投入，加強對員工的知人善任和教育培訓，努力構(gòu)建尊重員工、以員工為本的企業(yè)文化，讓員工覺得在現(xiàn)供職單位長期干下去是有前途的。這無疑是培養(yǎng)員工的成就感和對企業(yè)的忠誠感的最好的方法。
對成就感的渴望是每個人與生俱來的，每個人都希望工作富有意義，自己能夠承擔更多責任，能力得以施展，并且得到人們的認可，這也是員工努力工作的最大動力。所以，管理者應(yīng)特別關(guān)注對員工成就感的培養(yǎng)和滿足，并要采取一定的方法：
樹立員工的自信心：一個平日唉聲嘆氣、縮頭縮腦的員工是不會有成就感的。
提供適度挑戰(zhàn)性的工作：這個挑戰(zhàn)應(yīng)該是經(jīng)過員工自己的努力和上級的幫助能夠完成的。提供充分信任的獨立空間核心理念：
不值得做的事情，就不值得做好。應(yīng)用要訣：
合理運用資源和時間，把值得做的事情做好。應(yīng)用領(lǐng)域：
社會生活、組織管理。
學習后可以深刻認識和有效解決的問題1、決策問題2、職業(yè)選擇問題3、激勵問題4、戀愛問題5、資源配置問題6、個人消費問題7、個人愛好問題
不值得定律的管理啟示
許多人不知道自己應(yīng)該做什么，結(jié)果做了些不值得做的事情。下面有4個很好的理由說明了絕對不要做不值得做的事：1、做不值得做的事，會讓你誤以為自己在完成某些事情。你耗時費力，得到的可能僅僅是一絲自我安慰和虛幻的滿足感。2、不值得做的事會消耗時間與精力。資源是稀缺的，用在一項活動上的資源不能再用在其他的活動上。
3、不值得做的事會賦予自己生命。社會學家韋伯警告說：一項活動的單純規(guī)律性會逐漸演變?yōu)楸厝恍浴?/p>
4、不值得做的事會生生不息。做了不值得的事之后，接下來要為不值得之事繼續(xù)提供值得后續(xù)的理由。不然你的精神無從寄托。成功的秘訣是抓住重要的目標不放。所以，不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做。很多事情只不過是在浪費我們大家的時間、精力和生命罷了。一流的人做一流的事，不該做的事，千萬別去做。很多時候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。二：手表定理
只有一塊手表，可以知道時間；擁有兩塊或者兩塊以上的手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會制造混亂，會讓看表的人失去對準確時間的信心。這就是著名的手表定律。深層含義在于：每個人都不能同時挑選兩種不同的行為準則或者價值觀念，否則他的工作和生活必將陷入混亂。
手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩
個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或者個人無所適從。適用條件
第一個前提是這兩塊表顯示的時間是不同的，如果時間顯示是一致的，那就不存在分歧，或雙重標準了；
第二如果有兩塊表顯示時間不同，我們必須要知道哪一塊才是唯一正確的表，因為只能有一個是正確的；第三這兩塊表必須是在同一個時區(qū)（采用同一個標準的地區(qū)），應(yīng)為在不同時區(qū)的時間是不一致的，這樣才有可比性，這也要“因地制宜”。在這些前提下，我們才能去談?wù)勥@個定律。運用
1、制定出的目標一定要明確；
2、績效考核時一定要按照既定的績效目標來進行，千萬不能臨時隨意變更，否則，很容易讓員工對公司的大政方針產(chǎn)生疑惑，進而對公司失去信心；
3、管理制度一定是對事不對人，即一事同人，要“制度面前人人平等”；
4、在管理運做方面，“一個上級的原則”一定要遵守，否則必然會引起混亂。
設(shè)置雙重標準是制定者的錯。
一個人正常情況下不會戴兩塊表，除非他是賣表的修表的可能會同時帶很多表出門，很多人現(xiàn)在根本不戴手表，因為手機已經(jīng)成為大部分人必備隨身工具，如果要知道準確時間看手機就行了，但是
許多人還是會戴手表，只是這塊表的準確性并不是最重要的，它的主要作用是作為一種裝飾或身份的象征。
一個企業(yè)組織也不應(yīng)該出臺兩個相互矛盾的標準，除非他是處于制度標準制定前期，還在征求意見的階段，就像拿出兩塊表比較一下需要驗證哪一塊表的時間更準確，制度標準也需要比較驗證看是否合理準確實用，最后留下的一定是一套制度或標準。所以常規(guī)情況下是不會有兩種標準同時存在的。
當然會因為時勢的改變出臺新的標準，但舊標準還沒來得及廢止的情況，這種情況下公司決策層一定要明確一下，在過渡期應(yīng)該怎樣執(zhí)行。
這就好比如果只有一塊表，即使顯示的時間是錯的（他可能并不知道是錯的），他也只能按這個時間做事。但是如果你給他兩塊表，時間又不一樣，他就無法確定哪一塊是正確的時間了，但這是給他表的人（標準制定人）的錯，你為什么給他兩塊表，而又不告訴他哪一塊表的時間是正確的？這就像在跑步比賽時，只能規(guī)定一個目的地，這樣我們才能判定誰取得了最終勝利，如果我們設(shè)了兩個目的地，那就不能責怪選手，一定是組織跑步比賽者的錯。
如果有兩個標準也就是說兩個都是正確的（這應(yīng)該是不成立的，一定有一個時間是錯的，但是如何判定哪一塊表示錯誤的，就需要第三塊第四塊表來驗證或找報時臺來確認了），那就會陷入困惑。所以在同一個時區(qū)一定只有一種時間是正確的，在同一個公司同一個時期也只能有一個標準，否則執(zhí)行者就會陷入兩難選擇，當這種情況發(fā)生時，必須有一個作為仲裁的部門或職位，做出正確的裁
決，以避免執(zhí)行人無法選擇該如何執(zhí)行的情況。
一個組織不能由兩個以上的人來同時指揮，而且指揮的方向又不一致，這將使這個組織無法正常運轉(zhuǎn)。三：80/20定律：
0/20法則（The80/20Rule），又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則、猶太法則。此法則是由約瑟夫朱蘭（JosephM.Juran）根據(jù)維爾弗雷多帕累托本人當年對意大利20%的人口擁有80%的財產(chǎn)的觀察而推論出來的。80：20法則只是帕累托分布函數(shù)在特定常數(shù)時的一個特定值，其他極端的還有64：4等，在財富分配方面，意味著80%的財富被20%的人擁有，或者64%的財富屬于4%的人。財富按帕累托函數(shù)分布，但社會福利的目標是令這個函數(shù)變得盡量扁平，不是那么陡峭，令財富的分配不那么極端。80/20的法則認為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：
多數(shù)，它們只能造成少許的影響.少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響
80/20原則極其靈活多用。“它能有效地適用于任何組織、任何組織中的功能和任何個人工作�！彼畲蟮挠锰幵谟冢寒斈惴直娉鏊须[藏在表面下的作用力時，你就可以把大量精力投入到最大生產(chǎn)力上并防止負面影響的發(fā)生。
80/20法則專家告訴我們，要遵守下列事項：鼓勵特殊表現(xiàn)，而非贊美全面的平均努力；
尋求捷徑，而非全程參與；選擇性尋找，而非巨細無遺的觀察；
在幾件事情上追求卓越，不必事事都有好表現(xiàn)；
在日常生活中，找人來負責一些事務(wù)，我們可以讓園藝師、汽車工人、裝潢師和其他專業(yè)人士來發(fā)揮最大的效益，不需事必躬親；小心選擇事業(yè)和雇員，如果可能，就自己當老板；只做我們最能勝任且最能從中得到樂趣的事；
從生活的深層去探索，找出那些關(guān)鍵的20％，以達到80％的好處；平靜，少做一些，鎖定少數(shù)能以80/20法則完成的目標，不必苦苦追求所有機會。當我們處于創(chuàng)造力巔峰，幸運女神眷顧的時候，務(wù)必善用這少有的“幸運時刻
80/20法則不僅在經(jīng)濟學、管理學領(lǐng)域應(yīng)用廣泛，它對我們的自身發(fā)展也有重要啟示，讓我們學會避免將時間和精力花在瑣事上，要學會抓主要矛盾。一個人的時間和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”幾乎是不可能的，要學會合理分配我們的時間和精力。要想面面俱到還不如重點突破。把80%的資源花在能出關(guān)鍵效益的20%的方面，這20%的方面又能帶動其余80%的發(fā)展。80/20法則能做什么？
80/20法則是如此普遍，凡是認真看待80/20法則的人，都會從中得到有用的認識，有時甚至因此而改變命運。
運用80/20法則有兩種方法：80/20分析法和80/20思想。80/20分析法
80/20分析法檢驗兩組類似數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，并用來改變它們所
描述的關(guān)系。一個主要用途是去發(fā)現(xiàn)該關(guān)系的關(guān)鍵起因20%的投入就有80%的產(chǎn)出，并在取得最佳業(yè)績的同時減少資源損耗。
假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那么這部分人應(yīng)該是啤酒制造商注意的對象。盡可能爭取這20％的人來買，最好能進一步增加他們的啤酒消費。啤酒制造商出于實際理由，可能會忽視其余80％喝啤酒的人，因為他們的消費量只占30％。
同樣的，當一家公司發(fā)現(xiàn)自己80％的利潤來自于20％的顧客時，就該努力讓那20％的顧客樂意擴展與它的合作。這樣做，不但比把注意力平均分散給所有的顧客更容易，也更值得。再者，如果公司發(fā)現(xiàn)80％的利潤來自于20％的產(chǎn)品，那么這家公司應(yīng)該全力來銷售那些高利潤的產(chǎn)品。
80/20分析法的第二個主要用途是對80%的投入只產(chǎn)出20%的生產(chǎn)狀況進行改進，使之發(fā)揮有效作用
將80/20原則應(yīng)用于商務(wù)的主要思想就是怎樣以最少的資金和努力來獲取最大的利益和價值。通過實際應(yīng)用這個原則，任何個人商務(wù)都能獲益無限。原則最重要的用法是“明確你在何處獲利，同樣重要地明確你在哪里失利。每個實業(yè)家都認為他們已經(jīng)知道，可他們幾乎都錯了。如果他們有正確的概念，那么整個經(jīng)營面貌將大為改觀”。
該策略就是找出自己目前正在贏利的地方，它可以是一件產(chǎn)品，一個市場，一種顧客類型,一門技術(shù)，一個銷售渠道，一個部門，一個國家，一筆交易，一名員工或一個團隊。充分關(guān)注他們并找出自己沒抓住的環(huán)節(jié)加以解決。四：熱爐法則
每個企業(yè)都有規(guī)章制度企業(yè)中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處。“熱爐”爐形象地闡述了懲處原則：一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的警告性原則。企業(yè)領(lǐng)導要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告。二、每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷一致性原則。說和做是一致的，說到就會做到。也就是說，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會受到懲處。三、當你碰到熱爐時，立即就被灼傷即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以更達到及時改正錯誤行為的目的。四、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷公平性原則。不論是企業(yè)領(lǐng)導還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規(guī)章制度面前人人平等
熱爐規(guī)則能指導管理者有效地訓導員工，這是因觸摸熱爐與實行訓導之間有許多相似之處而得名（當然，這里所說的“熱爐”是能燙傷手的）。二者相似之處在于：
首先，當你觸摸熱爐時，你得到即時的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發(fā)生什么問題。
第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結(jié)果你被燙傷。
最后，其結(jié)果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙傷。
顯而易見，從熱爐效應(yīng)帶來的啟示，我們可以提煉出訓導下屬的
四個核心原則。盡可能迅速反應(yīng)
如果違規(guī)與訓導之間的時間間隔延長，則會減弱訓導活動的效果。在過失之后越迅速地進行訓導，下屬越容易將訓導與自己的錯誤聯(lián)系在一起，而不是將訓導與你訓導的實施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開展訓導工作。
主管如果不及時訓導，下屬錯誤的事將會接二連三地出現(xiàn)。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態(tài)度如何，你都不會在乎。當然，因為你都不在乎，你的手下也會跟著不在乎，其結(jié)果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應(yīng)該立即責備；他自己的部下每逢犯錯，他會立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》中建議，要在錯誤發(fā)生后立即加以責備，你要明白指出他們錯在哪里，用堅定的口氣告訴他們錯了。
如果某些錯誤是由于下屬的知識水準或經(jīng)驗不足造成的，作為主管，你也應(yīng)立即指出，教育他們，并給予更正。事先警告
作為管理者，在進行正式的訓導活動之前有義務(wù)事先給予警告。也就是說，必須首先讓下屬了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會招致懲罰，并且知道會有什么樣的懲罰時，他們更有可能認為訓導活動是公正的。關(guān)于這一點，2500多年前的軍事家孫子就已經(jīng)給了我們精彩的示范。孫子帶著自己所著的兵法進見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗他的兵法。于是，選出宮中180個美女。孫子將其分成兩隊，
并用吳王寵愛的兩個妃子擔任兩隊的隊長，命令每個人都拿著戟。孫子講清楚了訓練的動作要領(lǐng)，三番五次地宣布了紀律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過�！庇秩宕蔚刂v紀律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經(jīng)再三說明了而不執(zhí)行命令，那就是下級士官的罪過了�！庇谑菍O子不顧吳王的反對，殺了他的兩個寵妃示眾。在孫子接下來的訓練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規(guī)定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用他為將，孫子的威信也從此建立。行使權(quán)力的一致性
公平地對待下屬，要求訓導活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會喪規(guī)章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產(chǎn)力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當訓導活動對不同下屬顯得不一致時，你有責任給你的訓導活動提供清晰的解釋。一家合資企業(yè)根據(jù)熱爐規(guī)則制定了嚴格的規(guī)章制度，但在第一次實施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規(guī)定應(yīng)該懲罰，但中方管理人員戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢決斷，因為那位女員工是外方經(jīng)理的妻子。在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺得實在難以拿經(jīng)理妻子“開刀”。但如果不處罰，以后員工
就不會服從員工本來就覺得這種鐵面無私的規(guī)章是擺門面的，如果真的實施起來，會得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報給經(jīng)理，沒想到經(jīng)理對他匯報這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規(guī)章辦不就可以了嗎？不用請示我了�！敝鞴苋玑屩刎摰刈叱隽私�(jīng)理辦公室。
燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據(jù)規(guī)章制度而不是根據(jù)個人感情、個人意識和人情關(guān)系來行使手中的獎罰大權(quán)。對事不對人
熱爐規(guī)則的最后一項是應(yīng)使訓導不針對個人。處罰應(yīng)該與特定的過錯相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓導應(yīng)該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔，或影響了整個部門的工作士氣，而不應(yīng)該責怪此人自私自利或不負責任。記住，你所處罰的是違反規(guī)章制度的行為而不是個體。一旦實施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規(guī)之前那樣對待該下屬。美國著名管理學家斯蒂芬P羅賓斯也一再強調(diào)，訓導應(yīng)對事不對人。盡管這個道理聽起來很簡單，但事實上很多管理者都忽略了。成功的訓導只針對具體的行為，而不是針對個人。訓導應(yīng)該是具體的而不是泛泛的。管理者應(yīng)該避免這樣的評論，如“你的態(tài)度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態(tài)
度”。
訓導，應(yīng)該著重描述事實而不是判斷或評價。無論管理者怎樣心煩，訓導也應(yīng)該只針對工作，而不要針對個人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓導會刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績效的問題。管理者也許會忍不住責罵下屬“粗魯”、“遲鈍”（也許這是事實），但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。最后一點是，如果管理者訓導下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力，訓導就起不到什么作用。因此，訓導要針對下屬可以改善的行為。如果一個下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他；但遲到的原因若是因為上班坐的地鐵突然停電，他在地下被困了半個小時，這時批評他是沒有意義的，因為下屬無法控制這類事情的發(fā)生五:木桶定律
水桶效應(yīng)是指一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。是說一只水桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應(yīng)。一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板
水桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構(gòu)成的水桶，其價值在于其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平
若僅僅作為一個形象化的比喻，“水桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應(yīng)用得越來越頻繁，應(yīng)用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“水桶”不僅可象征一個企業(yè)、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“水桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。除了用人，水桶效應(yīng)在企業(yè)的銷售能力、市場開發(fā)能力、服務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。
因此，企業(yè)要想做好、做強，商務(wù)必須從產(chǎn)品設(shè)計、價格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)監(jiān)控、隊伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導致失敗的惡果。
將這個效應(yīng)用在我們代表的業(yè)績提升是在合適不過的了。商務(wù)代表業(yè)績的提升主要是由心態(tài)/思維/產(chǎn)品知識/商務(wù)禮儀/銷售技巧/行動力/以及市場營銷學知識/企業(yè)管理知識
這一效應(yīng)在很多商業(yè)運作以及商業(yè)管理方面得到了印證，并受到高度重視，比如人力資源管理，市場營銷以及人體營養(yǎng)平衡等等。事實證明，對水桶效應(yīng)的重視是非常有必要的。但筆者認為，過分強調(diào)水桶效應(yīng)是一種及其教條的思想和做法，將導致商業(yè)運作和商業(yè)管理的失敗，甚至是人格和人生的失敗。如果過分強調(diào)水桶效應(yīng)，只顧想盡辦法提高短板，耗費大量時間精力和成本，結(jié)果卻收效甚微。想必這
就是水桶效應(yīng)理論的誤區(qū)。很多事情是不能直接將水桶效應(yīng)拿來應(yīng)用的。商業(yè)方面的事情暫且不談，這里來看看關(guān)于咱們自己的性格塑造。正所謂人無完人，世界上的每一個人都有自己的優(yōu)點和缺點，不可能完美。很多人看到自己的缺點，就認為這是自己的短板，花費大大的精力和時間去改掉或者改善，結(jié)果收效甚微，甚至在這種改變中迷失了自己，不知道自己到底是誰，應(yīng)該成為誰。這里，筆者并不是反對向缺點宣戰(zhàn)，反而支持向缺點宣戰(zhàn)，只是在實施過程中要頭腦清醒，哪些是自己做的到的，哪些是自己做不到的，雖然“萬事皆有可能”，但人的性格有很多特質(zhì)是根深蒂固的，是一種烙印，是不可能或者不太可能真正改變的。在這些特質(zhì)上尋求改變，是非常困難的一件事情。然而，很多人卻在苦苦掙扎，為了改掉自己根深蒂固的一些特質(zhì)，浪費時間和精力，卻收效甚微，最后一事無成。在人的一生中，竭盡全力改變自己的某些所謂的缺點，不如最大限度的發(fā)揮自己的優(yōu)點。只要缺點所造成的損失和傷害以及風險是可以控制的，極力發(fā)揮優(yōu)點將是更加行之有效的方法。筆者始終相信，你是誰就是誰，這是無法或者很難改變的。石頭就是石頭，不管你是尖角的還是圓角的；不管你的棱角被水沖的多么的平和圓，你始終是一塊石頭。這里筆者并不是說消極的面對自己的缺點，而是說要更加清醒的認識自己，判斷自己，了解自己，然后在發(fā)現(xiàn)缺點的同時發(fā)揚自己的優(yōu)點。因為改善缺點是盾牌，而發(fā)揚優(yōu)點確實你的利劍。如何配合使用，仁者見仁，智者見智。
此外，除了學習以上的基本常識之外，隨著對現(xiàn)代企業(yè)管理學習的深入，我還學習到了現(xiàn)代企業(yè)管理的核心思想，現(xiàn)代企業(yè)管理行為與傳
統(tǒng)企業(yè)管理行為的比較，企業(yè)供應(yīng)鏈管理思想，等許多企業(yè)管理知識。
二、現(xiàn)代企業(yè)管理行為與傳統(tǒng)企業(yè)管理行為的比較
現(xiàn)代企業(yè)管理行為與傳統(tǒng)企業(yè)相比，在生產(chǎn)管理與經(jīng)營等諸方面表現(xiàn)出了明顯的差異：
(一)人與物的管理上不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理重在管物，重在對物的分配、調(diào)度、安置、收入、支出；而現(xiàn)代企業(yè)管理重在管人，強調(diào)管理的核心是人的管理，重在調(diào)動員工的內(nèi)在積極性。與此同時，現(xiàn)代企業(yè)管理還注重人與物的匹配，強調(diào)資源的綜合利用和效能的發(fā)揮。
(二)管理的理念上不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理重視制度的建立和完善，其宗旨是以周密的制度約束確保企業(yè)管理目標的實現(xiàn)；而現(xiàn)代企業(yè)管理注重人的素質(zhì)、人的協(xié)調(diào)、人的激勵和人的自控，旨在通過較高的領(lǐng)導層素質(zhì)和員工素質(zhì)、合理的人力資源配置，使企業(yè)形成良好的組織氛圍和自律自激機制，最終實現(xiàn)企業(yè)的管理目標。
(三)管理的內(nèi)涵和目標上不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理行為總是針對某一管理要素實施，不管是在對問題的揭示上，還是在對問題的分析或處理措施的制定上，基本上是直觀的線性思維、單維的平面式管理；而現(xiàn)代企業(yè)管理行為是針對多個管理因素實施，注重多維的立體式協(xié)調(diào)
處理(如銷售問題必須與生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)、人員安排、制度分配、經(jīng)營方向、市場定位等相聯(lián)系)。多維管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個突出特征。此外，傳統(tǒng)的企業(yè)管理對產(chǎn)品的質(zhì)量保障只著眼于生產(chǎn)過程中，而現(xiàn)代企業(yè)管理則著眼于產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的各個環(huán)節(jié)，從而建立起全員參加、全過程展開的全面質(zhì)量理體系。
(四)市場營銷方式不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理在產(chǎn)品銷售方向的選擇上，一般著眼于區(qū)域內(nèi)、部門內(nèi)市場或既定的市場，這種市場營銷的市場容量相對有限，因而稱其為小市場營銷；而現(xiàn)代企業(yè)管理則與之相反，產(chǎn)品銷售方向選擇的是大市場營銷觀念，強調(diào)市場營銷要打破傳統(tǒng)的部門和行政界限，跨區(qū)域甚至跨國境進行，國內(nèi)市場與國際市場融為一體開展營銷。而且，它強調(diào)市場的多變性和可引導性，企業(yè)可以引導消費，創(chuàng)造新的產(chǎn)品需求市場。企業(yè)的市場開發(fā)和創(chuàng)新是持久的行為，因此，從某種程度上說市場時空是無限的三、現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢
隨著知識經(jīng)濟、經(jīng)濟一體化在全球范圍內(nèi)的興起，企業(yè)經(jīng)營與管理外部環(huán)境發(fā)生了重大的變化，對企業(yè)管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。而企業(yè)外部環(huán)境的變化對企業(yè)管理產(chǎn)生的影響是推動企業(yè)管理不斷創(chuàng)新的源動力。主要呈現(xiàn)以下幾種趨勢：
(一)戰(zhàn)略化管理
科學正確的戰(zhàn)略構(gòu)想關(guān)系到現(xiàn)代企業(yè)的興衰存亡；而戰(zhàn)略研究的成功與否，取決于對客觀事實的實際了解、分析能力和預(yù)測技術(shù)的發(fā)展。因此。從實際出發(fā)注重對左右組織或企業(yè)成敗的長期計劃和戰(zhàn)略
進行研究，必將成為管理中突出的熱門課題。在知識經(jīng)濟時代，隨著科技競爭的加劇。企業(yè)間競爭日趨激烈，企業(yè)外部環(huán)境龐大而紛呈多變。管理所涉及的因素日趨復雜。整合多方因素，現(xiàn)代企業(yè)的管理戰(zhàn)略將發(fā)生很大的變化。這種變化主要表現(xiàn)在：(1)在投資戰(zhàn)略上，大量投資主要向人才培訓、激勵創(chuàng)新、知識產(chǎn)品及服務(wù)等方面傾斜；(2)在競爭戰(zhàn)略上，注重保護知識產(chǎn)權(quán)這一利器，把蘊涵在產(chǎn)品或服務(wù)中的知識含量作為競爭中取勝的關(guān)鍵；(3)在經(jīng)營戰(zhàn)略上，圍繞發(fā)揮和塑造企業(yè)的核心競爭能力來制定；(4)在成長戰(zhàn)略上，則大力依靠無形資產(chǎn)的創(chuàng)造和增值來實現(xiàn)企業(yè)的壯大和發(fā)展；依靠智力擴張、知名度的提高、信譽的增強、形象的完善和最佳經(jīng)濟效益使企業(yè)經(jīng)久不衰。日本松下公司靠大量生產(chǎn)的“自來水哲學”和仿制為主的“后發(fā)制人策略”，長期保持服務(wù)優(yōu)質(zhì)和價格低廉的競爭優(yōu)勢，成為世界家電行業(yè)的龍頭老大。據(jù)統(tǒng)計，在發(fā)達國家，企業(yè)領(lǐng)導一年中要花大約40％的時間去研究戰(zhàn)略。美國通用電氣公司的韋爾奇說：我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。
(二)信息化管理
企業(yè)管理者發(fā)揮各種職能作用，都要以掌握大量真實、準確、及時的信息為前提。隨著新科技革命的興起與發(fā)展，生產(chǎn)技術(shù)、社會需求以及市場競爭等日新月異、瞬息萬變，伴隨著電子商務(wù)、虛擬公司等新的營銷方式和企業(yè)的興起，企業(yè)管理正面臨著信息化的挑戰(zhàn)，信息管理正成為企業(yè)競爭致勝的重要法寶。傳統(tǒng)的企業(yè)管理不能滿足企業(yè)經(jīng)營管理對信息的要求，也不能適應(yīng)現(xiàn)代的信息處理要求。對現(xiàn)代
企業(yè)處理信息的要求，首先必須及時掌握必要和準確豐富的信息，并正確地加工和處理、迅速地傳遞和分享；其次強調(diào)把信息融合到產(chǎn)品和生產(chǎn)服務(wù)過程及企業(yè)的整個經(jīng)營與管理過程之中。這樣才能保證企業(yè)作出迅速而正確的決策。
(三)人性化管理
隨著企業(yè)管理信息化程度的不斷提高，企業(yè)管理中的物質(zhì)資本地位相對下降和人力資本地位相對上升必將成為信息技術(shù)、知識經(jīng)濟社會條件下管理發(fā)展的必然趨勢。知識經(jīng)濟發(fā)展的主導要素是人才，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業(yè)管理創(chuàng)新，使人在經(jīng)濟活動中的地位和作用比以往更加突出和重要。把人看作是一種使企業(yè)在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機和活力的特殊資源來最大限度地發(fā)掘、科學地管理，已是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重大使命。人是管理活動中的決定因素，因此，管理活動中必須體現(xiàn)人本精神；管理方式上，更加強調(diào)柔性法，尊重個人的價值和能力，通過激勵人、鼓勵人，以情系人，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，建立企業(yè)的長效發(fā)展機制。日本索尼公司董事長盛田昭夫曾說：如果說日本式經(jīng)營有什么秘訣的話，那么，“人”是一切秘訣最根本的出發(fā)點。“經(jīng)營之神”松下幸之助也說：松下公司的口號是“企業(yè)即人”，且多次宣稱“要造松下產(chǎn)品，先造松下人”。(四)彈性化管理
社會管理發(fā)展的又一個重要趨勢是，對管理的彈性和適應(yīng)性有較高的要求，管理從固定的組織系統(tǒng)向富有彈性的組織系統(tǒng)發(fā)展。20
世紀80年代初
，日本和美國的一些管理學者對日美幾家著名企業(yè)的組織機構(gòu)進行比較后指出，美國企業(yè)規(guī)模過大，組織機構(gòu)過于復雜，企業(yè)內(nèi)部各部門之間劃分很細，部門間溝通少，管理集權(quán)程度高，靈活性差。而日本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對簡單，部門之間的橫向聯(lián)系多，信息傳遞和反饋機制暢通，且在經(jīng)營上有很大的靈活性，工作效率高，應(yīng)變能力和抗風險能力強，即稱為富有彈性的組織或柔性組織�，F(xiàn)代企業(yè)要求有適度的規(guī)模經(jīng)營，組織機構(gòu)應(yīng)該趨于靈活而富有彈性，具有較強的環(huán)境適應(yīng)能力。同時，下放經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，賦予下屬人員更大的自主權(quán)。這既有利于發(fā)揮下屬人員的專長和創(chuàng)造精神，又有利于使企業(yè)領(lǐng)導把主要精力集中在高層戰(zhàn)略決策問題上。隨著信息技術(shù)的不斷進步，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，組織機構(gòu)必然會越來趨于隨意和多樣，相應(yīng)于組織的管理也必將日趨彈性化
現(xiàn)代企業(yè)管理五大核心思想
關(guān)鍵詞:企業(yè)管理;核心思想;社會責任
一、企業(yè)環(huán)境管理思想
所謂“環(huán)境管理”,就是將環(huán)境保護的觀念融于企業(yè)的經(jīng)營管理之中,它涉及企業(yè)管理的各個層次、各個領(lǐng)域、各個方面、各個過程,要求在企業(yè)管理中時時處處考慮環(huán)保、體現(xiàn)綠色理念。這一思想可概括為“5R”原則,即(1)研究(Research),將環(huán)保納入企業(yè)的決策要素中,重視研究企業(yè)的環(huán)境對策;(2)消減(Reduce),采用新技術(shù)、新工藝,減少或消除有害廢棄物的排放;(3)再開發(fā)(Reuse),變傳統(tǒng)產(chǎn)品為環(huán)保產(chǎn)品,積極采取“環(huán)境標志”;(4)循環(huán)(Recycle),對廢舊產(chǎn)品進行回收處理,
循環(huán)利用;(5)保護(Rescue),積極參與社區(qū)內(nèi)的環(huán)境整潔活動,對員工和公眾進行綠色宣傳,樹立綠色企業(yè)形象。具體地說,企業(yè)實施環(huán)境管理,要達到三個主要目標:一是物質(zhì)資源利用的最大化,通過集約型的科學管理,使企業(yè)所需要的各種物質(zhì)資源最有效、最充分地得到利用,使單位資源的產(chǎn)出達到最大最優(yōu);二是廢棄物排放的最小化,通過實行以預(yù)防為主的措施和全過程控制的環(huán)境管理,使生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種廢棄物最大限度地減少;三是適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品綠色化,根據(jù)市場需求,開發(fā)對環(huán)境、對消費者無污染和安全、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。三者之間是相互聯(lián)系、相互制約的,資源利用越充分,環(huán)境負荷就越小;產(chǎn)品綠色化,又會促進物質(zhì)資源的有效利用和環(huán)境保護。通過這3個目標的實現(xiàn),最終使企業(yè)發(fā)展目標與社會發(fā)展目標與社會發(fā)展、環(huán)境改善協(xié)調(diào)同步,走上企業(yè)與社會都能可持續(xù)發(fā)展的雙贏之路。實施環(huán)境管理,關(guān)鍵在于:(1)樹立環(huán)保經(jīng)營理念。實施環(huán)境管理,涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的每一方面,需要企業(yè)全體人員的積極參與。因此,企業(yè)要運用環(huán)保理念來指導規(guī)劃和改造產(chǎn)品結(jié)構(gòu),并切實制訂“環(huán)保計劃”,實施“環(huán)保工程”,制訂“環(huán)保標準”,樹立“環(huán)保標兵”,發(fā)動全員積極進行一場全方位的“環(huán)保革命”,使環(huán)保理念深入人心。(2)積極推行ISO14000環(huán)境管理新體系。國際標準化組織于1996年正式頒布了ISO14000系列國際環(huán)境標準,以規(guī)范企業(yè)組織行為,達到節(jié)省資源,減少環(huán)境污染,改善環(huán)境質(zhì)量,促進經(jīng)濟持續(xù)、健康發(fā)展的目的。ISO14000系列標準包括6個子系統(tǒng),即環(huán)境管理體系、環(huán)境審核與環(huán)境監(jiān)測、環(huán)境標志、環(huán)境行為評價、產(chǎn)品壽命周期環(huán)境評估、產(chǎn)品標準中的環(huán)境指標,共給出100個標準號,即從ISO14001ISO14100,幾乎規(guī)范了包括政府和
企業(yè)等組織的全部環(huán)境行為。ISO14000適用于一切企業(yè)的新環(huán)境管理體系,它是一張企業(yè)進入國際市場的綠卡。其中ISO14001被稱為國際貿(mào)易中的“綠色通行證”。為順應(yīng)市場環(huán)保的發(fā)展趨勢,我們應(yīng)建立產(chǎn)品生產(chǎn)的環(huán)境管理體系,并加強對出口產(chǎn)品生產(chǎn)的技術(shù)、工藝、設(shè)計、包裝按照“綠色化”要求進行改造。只要通過ISO14000認證,不但可獲得國際市場的綠色通行證,而且獲得良好的企業(yè)形象和信譽。(3)大力推行清潔生產(chǎn)。清潔生產(chǎn)強調(diào)三個觀念:第一,清潔能源,盡量節(jié)約能源消耗,利用可再生的能源等;第二,清潔生產(chǎn)過程,產(chǎn)品制造過程中盡可能少生產(chǎn)廢棄物品,盡可能減少對環(huán)境的污染;第三,清潔產(chǎn)品,降低對不可再生資源的消耗,延長產(chǎn)品的使用周期等。相對傳統(tǒng)的粗放生產(chǎn)、管理、規(guī)劃系統(tǒng)而言,它是一個宏觀概念;同時,相對現(xiàn)有生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品而言的,它又是一個相對動態(tài)概念,它本身仍需要隨著科技進步不斷地完善和提高其清潔生產(chǎn)水平�？梢哉f,實施清潔生產(chǎn)要貫徹兩個全過程控制:一是產(chǎn)品生命周期全過程控制,即從原材料加工、提煉到產(chǎn)出產(chǎn)品,產(chǎn)品使用,直至報廢處置的各個環(huán)節(jié)都必須采取必要的清潔方案,以實施物質(zhì)生產(chǎn)、人類消費污染的預(yù)防控制;二是生產(chǎn)的全過程控制,即從產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)到生產(chǎn)管理的全過程,都必須采取必要的清潔方案,以實施防止物質(zhì)生產(chǎn)過程中污染發(fā)生的控制。(4)實行環(huán)境營銷策略。所謂環(huán)境營銷,是以常規(guī)營銷為基礎(chǔ),強調(diào)把消費需求與企業(yè)利益及環(huán)保利益三者有機統(tǒng)一起來,是一種較高級的社會營銷。環(huán)境營銷較社會營銷更重視環(huán)境保護。國家和政府制定的“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”和企業(yè)實施“環(huán)境營銷”是適應(yīng)經(jīng)濟、人類和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的孿生戰(zhàn)略措施,二者不可偏廢。
二、企業(yè)社會責任管理思想
企業(yè)應(yīng)當承擔社會責任,這是現(xiàn)代企業(yè)管理理論的一個重要內(nèi)容。按照現(xiàn)代企業(yè)管理理論,企業(yè)是由股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、經(jīng)理人、顧客、雇員、政府和社區(qū)等利益相關(guān)者組成的實體。因此,企業(yè)的狀況不僅關(guān)涉股東的利益,也關(guān)涉到所有相關(guān)者的利益。基于這一理念,現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為,企業(yè)應(yīng)該從追求股東利益至上轉(zhuǎn)向股東利益和其他利益相關(guān)者利益并重的發(fā)展模式。
事實上,企業(yè)應(yīng)當承擔社會責任的理念在國際上已經(jīng)形成了廣泛共識。聯(lián)合國的“全球協(xié)議”、國際勞工組織的“人權(quán)原則及標準”、OECD的跨國公司行動指南以及眾多非政府組織的指導原則和標準,如ISO制定的企業(yè)環(huán)境標準等等,都有關(guān)于企業(yè)承擔社會責任的規(guī)定;在美國,已經(jīng)有12個政府組織的50多個項目與推動和促進企業(yè)社會責任運動有關(guān)。跨國巨頭麥當勞、銳步、耐克、迪斯尼、沃爾瑪?shù)榷际瞧髽I(yè)社會責任理念的堅定奉行者,它們不僅注重慈善捐助、環(huán)境保護等社會責任的承擔,也十分重視對員工利益的維護。如,這些企業(yè)相繼對世界其他國家的供應(yīng)商和分包商實施以勞工標準檢查為內(nèi)容的社會責任運動,以此督促其關(guān)聯(lián)企業(yè)保證員工取得其合法權(quán)益。相形之下,目前我國企業(yè)承擔社會責任的現(xiàn)狀不盡如人意。我國公司法雖然明確規(guī)定了企業(yè)應(yīng)當承擔的相關(guān)社會責任,但事實上,很多企業(yè)仍然奉行股東利益至上的公司治理理念,忽視債權(quán)人、供應(yīng)商、經(jīng)理人、顧客、雇員、政府和社區(qū)等利益相關(guān)者的利益。這導致了諸如環(huán)境污染、公司欺詐、偷稅漏稅、克扣員工工資、拖欠銀行貸款等不良社會現(xiàn)象,也引致了一系列社會問題。在股東利益至上的指揮棒
下,有的企業(yè)忘卻了其應(yīng)當承擔的社會責任;在一味追求經(jīng)濟利益的泥淖中,企業(yè)背離了其應(yīng)當負載的社會效益。這使得我們不少企業(yè)的信用受到損害,企業(yè)的長遠發(fā)展也遭遇障礙。據(jù)調(diào)查,從20世紀90年代末至201*年,我國先后有8000多家作為跨國公司供應(yīng)商的企業(yè)接受了跨國公司關(guān)于社會責任的審核。而中國企業(yè)在本次企業(yè)社會責任評估中名落孫山,更在一定程度上反映出企業(yè)在承擔社會責任方面不夠重視。
企業(yè)是國民經(jīng)濟的載體,企業(yè)的長遠發(fā)展關(guān)系到國家和社會的長遠發(fā)展。而企業(yè)的長遠發(fā)展,離不開所有利益相關(guān)者的支持。因此,企業(yè)應(yīng)該在關(guān)注經(jīng)濟利益的同時,積極主動地承擔其應(yīng)當承擔的社會責任。尤其在構(gòu)建社會主義和諧社會的今天,作為社會的重要組織,企業(yè)應(yīng)當承擔社會責任保證利益相關(guān)者關(guān)系的和諧融洽,為建設(shè)和諧社會作出應(yīng)有的貢獻。
三、企業(yè)供應(yīng)鏈管理思想
供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶之間的商業(yè)流程的集成管理,以提供給客戶更具價值的產(chǎn)品、服務(wù)和信息。產(chǎn)品(實物)是從最初的供應(yīng)商流向最終客戶的,資金反方向流動,信息則雙向流動。因此,SCM實質(zhì)上是對實物流、信息流、資金流的集成管理。SCM圍繞“以客戶為中心”的現(xiàn)代市場理念,有效整合供應(yīng)商、分銷商、零售商網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)資源的合理配置,進而提高整個運作過程的效益。因此,供應(yīng)璉管理在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中具有舉足輕重的作用。是企業(yè)繼自然資源、人力資本后的第三個利潤增長源泉。
從歷史發(fā)展來看,人類歷史上曾有過兩個大量提供利潤的領(lǐng)域。第一是資源領(lǐng)域,第二是人力領(lǐng)域。資源領(lǐng)域起初是廉價原材料、燃料的獲得,其后則是依靠科技進步、節(jié)約消耗、綜合利用、回收利用乃至大量人工合成資源而獲取高額利潤,這被稱為“第一利潤源”。人力領(lǐng)域最初是廉價勞動力,其后則是依靠科技進步提高勞動生產(chǎn)率,降低人力消耗或采用機械化、自動化來降低人力耗用從而降低成本、增加利潤,這被稱為“第二利潤源”。在這兩個利潤源潛力越來越小,利潤開拓越來越困難的情況下,物流領(lǐng)域SCM的潛力便受到重視,并被稱為“第三利潤源”。
“第三利潤源”的理論基于兩個前提條件:第一,SCM可以從流通中分化出來,獨立運行,有自身的目標和管理,因而能對其進行獨立的、總體的判斷;第二,SCM不是總體的成本構(gòu)成因素,而是單獨盈利因素,可以成為“利潤中心”型的獨立系統(tǒng)。
馬克思的政治經(jīng)濟學中闡述了行業(yè)中的超額利潤理論,通過采用先進的生產(chǎn)方式或管理方式,使個別企業(yè)的生產(chǎn)成本在同行業(yè)中最低,以行業(yè)的平均生產(chǎn)價格出售,從而獲得超額利潤。企業(yè)通過SCM,能夠把握好各類生產(chǎn)資料的采購次數(shù)和批量,并運用庫存優(yōu)化理論,有效降低采購和庫存成本。例如,曾經(jīng)風靡日本的即時采購庫存方式(Justintime,簡稱JIT),就使眾多企業(yè)的競爭力大大提高,尤其是汽車制造企業(yè)更是從中獲得了巨大的利潤。當然,JIT采購庫存方式對供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間的協(xié)作要求很高,雙方都存在著風險。一方面,一旦供應(yīng)商供應(yīng)能力出現(xiàn)故障,生產(chǎn)商將面臨停產(chǎn)停工的損失;另一方面,生產(chǎn)商由于市場的活性化因素,使得供應(yīng)需求急劇下降,那么,供應(yīng)商將面臨巨大
的庫存積壓成本和尋找新的生產(chǎn)商的時間成本及談判成本。而加強供應(yīng)鏈管理則是降低該類風險的有效途徑。
企業(yè)之間通過建立“虛擬組織”或戰(zhàn)略聯(lián)盟,能夠有效提高對某一產(chǎn)品的技術(shù)生產(chǎn)和品牌銷售力度,進而集中每個企業(yè)的核心能力成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心競爭能力。因此,可以發(fā)揮供應(yīng)鏈管理作用于企業(yè)的聯(lián)結(jié)效應(yīng)、聯(lián)動效應(yīng)、整合效應(yīng),以獲得組織優(yōu)化利潤。聯(lián)結(jié)效應(yīng)是通過信息網(wǎng)絡(luò)將眾多的市場主體相聯(lián)結(jié),建立新型的競爭協(xié)作關(guān)系,創(chuàng)造出既不同于規(guī)模經(jīng)濟又不同于范圍經(jīng)濟的新經(jīng)濟效應(yīng),這種效應(yīng)能帶來低成本和乘數(shù)效應(yīng)。供應(yīng)鏈集成了巨大的存量和流量資源,同時又是各個企業(yè)核心能力的集合,因而能大大增強抵抗外部風險的能力,提高行動一致的響應(yīng)速度。SCM通過對整個供應(yīng)鏈體系的物流、信息流、資金流進行計劃、協(xié)調(diào)與控制,優(yōu)化了價值鏈,最大限度地創(chuàng)造了客戶價值,實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的價值整合。SCM將企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化生產(chǎn)外部化,消除了專業(yè)流程之間的亞匹配和生產(chǎn)與消費之間的不匹配,通過供應(yīng)鏈流程變革和企業(yè)業(yè)務(wù)重組,提高供應(yīng)鏈資源利用的綜合效益。
企業(yè)能夠通過SCM,挖掘流通渠道的新方式,結(jié)合信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,不斷降低流通成本,奪得產(chǎn)品渠道的創(chuàng)新利潤。目前,網(wǎng)上購物已成為一種時尚,B2B(制造企業(yè)對批發(fā)商、經(jīng)銷商、零售商)、B2C(企業(yè)對消費者)成為流通成本最低的商品流通方式。在流通方式的革命中,人們都尋求相對穩(wěn)定的商圈,以減少市場多合競爭博弈帶來的損失。企業(yè)直銷模式是一種有效到達消費者,減少流通環(huán)節(jié)的流通方式,是SCM的一個新突破。
四、企業(yè)移動管理思想
20世紀80年代以來,為了提高運作效率、優(yōu)化管理流程、降低經(jīng)營成本,從而增強業(yè)務(wù)拓展能力、提高綜合競爭力,企業(yè)紛紛選擇實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)。在PC時代,ERP降低了身價,使企業(yè)管理信息化能夠成為大多數(shù)企業(yè)的有效工具;在互聯(lián)網(wǎng)時代,ERP實現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)的推動企業(yè)全球化經(jīng)營的電子商務(wù)。今天,隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及經(jīng)濟的進步,企業(yè)所面臨市場的環(huán)境越來越多變,對于實時管理的需求也越來越多,企業(yè)迫切需要一個新的平臺使管理延伸到公司的每個員工、每個管理環(huán)節(jié),從而發(fā)揮更大的效能,因此,業(yè)內(nèi)專家分析認為,企業(yè)管理信息化又將迎來一次從互聯(lián)網(wǎng)平臺向移動平臺的大遷移,手機將繼PC成為ERP另一個主要的執(zhí)行終端,手機將有望成為企業(yè)又一重要的商務(wù)管理工具。
據(jù)統(tǒng)計,目前全球每天有130萬新用戶加入移動世界,到201*年全球移動市場用戶將達到40億�？焖僭鲩L的移動用戶為移動管理應(yīng)用帶來巨大的潛在客戶群體,同時也為同質(zhì)化的企業(yè)管理市場帶來新的突破口。如果管理軟件廠商能夠利用移動管理相對于傳統(tǒng)管理的差異化優(yōu)勢,引導企業(yè)管理向更快捷更高效的方向發(fā)展,就會在白熱化狀態(tài)的市場競爭中搶得先機、搶占市場。
移動管理平臺相對以往的應(yīng)用平臺具有更加強大的優(yōu)勢,它把企業(yè)管理從電腦桌面延伸到了世界上任何一個有移動信號的角落,為企業(yè)帶來工作模式、程序以及思路上的變革,同時也為移動通信、商務(wù)服務(wù)和管理軟件三者的結(jié)合發(fā)展開創(chuàng)了新思路和新途徑。面向企業(yè)級用戶的企業(yè)移動信息化管理平臺M-ERP是架構(gòu)傳統(tǒng)
企業(yè)應(yīng)用和無線應(yīng)用的統(tǒng)一平臺。通過這個平臺,可以整合企業(yè)應(yīng)用資源,提煉無線應(yīng)用價值,將具有移動價值的應(yīng)用呈現(xiàn)給客戶,為企業(yè)客戶提供更多的應(yīng)用終端選擇,從而體現(xiàn)“隨身商務(wù)”的客戶應(yīng)用價值。針對現(xiàn)代企業(yè)對移動管理的特殊需求,基于M-ERP平臺開發(fā)了一系列的應(yīng)用服務(wù),包括移動辦公、移動管理門戶、手機郵件、企業(yè)手機門戶、移動數(shù)據(jù)采集、移動店門、移動報賬中心、手機市場調(diào)查等,客戶可以按需選擇各項單元級應(yīng)用,并且可以靈活拓展�？梢哉f,M-ERP具備了“高便捷、易應(yīng)用、重體驗、低成本、快交付”的新一代軟件服務(wù)的特點。移動兩大業(yè)務(wù)支柱之一,移動管理(M-Biz)是企業(yè)管理的后端應(yīng)用,包括企業(yè)對企業(yè)(BtoB)、企業(yè)對員工(BtoE)之間的管理。而M-ERP企業(yè)移動信息化管理平臺正是移動管理業(yè)務(wù)線的核心產(chǎn)品。作為傳統(tǒng)企業(yè)管理的補充和延伸,進入移動管理行業(yè)也有著較高的門檻,不僅需要具備移動商務(wù)本身的開發(fā)技術(shù),更重要的是需要了解企業(yè)級市場,了解企業(yè)管理信息化。
隨著手機的更加普及和3G時代的到來,移動管理將成為企業(yè)管理發(fā)展的未來趨勢,越來越多的用戶將會通過M-ERP體驗到移動管理實時、高效、安全的服務(wù)。五、企業(yè)精細化管理思想
精細化管理首先是形勢的需要�，F(xiàn)在企業(yè)成本加大、財務(wù)風險擴大、利潤空間縮小。其次,企業(yè)應(yīng)有追求完美的精神。
所謂精細化管理,就是以法律法規(guī)為依據(jù),以提高企業(yè)效率與效益為目的,運用現(xiàn)代管理模式,對管理對象實施精細、準確、快捷的規(guī)范與控制。管理的思路是:摒棄傳統(tǒng)的粗放式管理模式,把提高管理效能
作為管理創(chuàng)新的基本目標,用具體、明確的量化標準,取代籠統(tǒng)、模糊的管理要求,改變經(jīng)驗式的管理模式;將量化標準滲透到管理的各個環(huán)節(jié),以量化的數(shù)據(jù)作為提出問題的依據(jù)、分析判斷的基礎(chǔ)、考察評估的尺度,使無形的管理變成有形的管理;利用量化的數(shù)據(jù)規(guī)范管理者的行為,并對管理進程進行導引、調(diào)節(jié)、控制,從而便于及時發(fā)現(xiàn)問題,及時矯正管理行為。精細化管理體現(xiàn)的是一個“細”字,古人就提倡“天下大事,必作于細;天下難事,必成于易”。無論做人、做事,都要注重細節(jié),從小事做起,這是實踐驗證了的。對企業(yè)來說,不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家,缺少的是精益求精的執(zhí)行者;不缺少各類規(guī)章制度,缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。所以,就必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病,在精細化上下功夫。
現(xiàn)在大家都在講“品牌體現(xiàn)在細節(jié)”、“細節(jié)造就完美”,企業(yè)在打造品牌上,要求職工每一個細節(jié)都要“零缺陷”。因為品牌不但承載了企業(yè)的文化,也包含著企業(yè)對消費者的各種承諾。管理是樹,品牌是掛在樹上的果子,細節(jié)是大樹的枝葉。放棄細節(jié)就等于大樹放棄了樹葉,沒有樹葉怎能結(jié)出美麗的果實品牌。如果說管理的一般法則是科學,那么對細節(jié)的管理就是藝術(shù),企業(yè)處理細節(jié)的能力體現(xiàn)的就是管理水平。搞精細化管理,就是在點點滴滴上精耕細作,以此來提升企業(yè)的整體管理水平。
工作績效考核在物業(yè)管理企業(yè)中的運用
：沒有考核就沒有管理，績效考核運用得好，會促進企業(yè)健康發(fā)展，而服務(wù)行業(yè)的物業(yè)管理企業(yè)，想在市場競爭中獲得先機，同樣也需要工作績效考核。本文從四個方面介紹了工作績效考核如何在物業(yè)管理
企業(yè)中的運用。
在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，為提高企業(yè)的整體辦事效率，充分調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造出效益，越來越多的企業(yè)采用工作績效考核的方法來對企業(yè)員工進行管理，以達到上述目的。特別在現(xiàn)代物業(yè)管理企業(yè)中，作為一種新興的綜合性經(jīng)營服務(wù)行業(yè)，為適應(yīng)市場發(fā)展需求和不斷提高自身市場競爭能力，同樣也引用了工作績效考核的方法來加強自身隊伍建設(shè)，但作為物業(yè)管理企業(yè)來講，由于很多自身特點，在對員工進行工作績效考核時，很難以具體的數(shù)量和質(zhì)量等標準來衡量。筆者根據(jù)自己在物業(yè)管理企業(yè)工作過程中的經(jīng)歷和體會對工作績效考核在物業(yè)管理企業(yè)中的運用做一些探討。一、目的明確化
在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中，任何一種管理方法、方案都要有明確的目的。同樣，作為物業(yè)管理企業(yè)來講，采用工作績效考核的方法對員工進行管理，其目的首先要明確，是為了充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性，追求企業(yè)創(chuàng)造出最大效益，激勵員工及時改正缺點，發(fā)揚優(yōu)點；還是樹立領(lǐng)導權(quán)威性和權(quán)力象征性，或是作為懲罰“調(diào)皮”或沒有完成工作目標員工的一種工具；其次，由于物業(yè)管理企業(yè)所有員工的層次不同，在對員工的培養(yǎng)教育方面是采用治病救人的方針還是一棍子打死不負責任的態(tài)度，需要物業(yè)管理企業(yè)去思考。二、方案具體化
物業(yè)管理企業(yè)追求的不僅僅是服務(wù)結(jié)果，更重要的是注重服務(wù)過程，在制定工作績效考核時，就需要物業(yè)管理企業(yè)對考核的項目和內(nèi)容盡量體現(xiàn)員工的服務(wù)過程；同時還需要物業(yè)管理企業(yè)有針對性，這
是因為：第一、物業(yè)管理企業(yè)的員工有多個層次：如高級管理人、一般管理人、專業(yè)技術(shù)人員和保安、保綠、保潔等操作人員；第二、每個層次的員工所服務(wù)對象、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作范圍和工作要求等各不相同；第三、各個層次的員工服務(wù)過程也不相同。因此，對不同層次的員工，其工作績效考核的項目、內(nèi)容、辦法、標準等也應(yīng)有所不同，在制定不同層次員工的工作績效考核方案方面相應(yīng)就需要具體化
三、實施過程客觀、公正、透明
工作績效考核在實施過程中，作為工作績效考核的考核者，一定要客觀、公平、公正地對待每個員工，務(wù)必做到“對事不對人”，不攜帶任何個人主觀性和感情色彩去看待每一件事情，使員工明確意識到對待的是這件事情而不是某個人，否則，工作績效考核就失去了客觀真實目的，整個公司的員工為了提高自己的工作績效考核成績就會從下向上形成一種在上級領(lǐng)導面前只會溜風拍馬、不講實話、不做實事，整天想著如何去取悅領(lǐng)導而不去做實事的不良風氣。同時，在工作績效考核過程中，難免出現(xiàn)不公平或不真實的現(xiàn)象，以及員工對考核者考評不理解的問題等，這就需要物業(yè)管理企業(yè)增加考核的透明度，需要物業(yè)管理企業(yè)在內(nèi)部公布，建立申訴機構(gòu)，暢通申訴渠道，接受員工的監(jiān)督，避免不公平、不公正事情的發(fā)生，以增加員工在企業(yè)中的主人翁意識，提高企業(yè)員工工作積極性和主動性。四、結(jié)果公開公布、反饋化
在每次工作績效考核結(jié)束后，考核者都應(yīng)該及時召開工作績效考核總結(jié)大會，把考核結(jié)果及時地公布出來，對于優(yōu)秀的員工在會上給
予表揚，總結(jié)出好在哪里，號召大家向他學習，在今后的工作中哪些方面需要繼續(xù)發(fā)揚下去等；對于工作做得不夠好的員工給予批評，指出不足的地方，哪些方面需要在今后的工作中予以改正，特別是對于受到處罰甚至被扣工資的員工，考核者一定要采用“以人為本”的方針、負責任的態(tài)度對待他們，講明被處罰的原因，同時，還應(yīng)該給他們一個發(fā)言的權(quán)利和說明原因的機會，甚至只要他們能講出一個正當理由就可以不接受處罰，讓受處罰的員工被處罰得心服口服、毫無怨言，從而使被考核者了解到企業(yè)對自己工作的看法和評價，知道本人與企業(yè)對自己的要求還有多大距離，在今后的工作中自己要發(fā)揚哪些方面，而要克服的又是哪些地方。相反，考核者在考核后對考核結(jié)果不予以公開公布，甚至嚴加保密，從而導致員工不知道自己與本公司的要求相差還有多遠，在工作績效考核中不知道自己的考核結(jié)果，在工作中不知道自己的優(yōu)缺點，甚至連被處罰、扣工資都不知道什么原因所致，考核者也不給予解釋說明，試問工作績效考核怎么能調(diào)動員工的工作積極性和主動性，工作績效考核還有何種意義，相反會大大打擊、挫傷員工的工作積極性和主動性。
總而言之，物業(yè)管理企業(yè)只有科學、合理、具體地制定出工作績效考核的目的和實施方案，在運用的過程中，采取客觀、公平、公正、透明化的方法，及時有效地把工作績效考核結(jié)果公開公布出來，同時建立完善的管理監(jiān)督機構(gòu)，不斷地把工作績效考核效果反饋出來，才能不斷激勵員工改正缺點，發(fā)揚優(yōu)點；才能不斷促進公司領(lǐng)導者的管理水平；才能為公司的發(fā)展留住人才，使人才發(fā)揮出最大的潛力，為公司創(chuàng)造出最大的效益，從而營造出一個團結(jié)、進取、和諧的企業(yè)文
化氛圍。
以上就是到目前位置我所學到的企業(yè)管理的知識，在以后的工作中，會運用到一些企業(yè)管理的一些基本定律，不如說不值得定律，熱爐法則等。這些為我以后的工作中奠定了重要的基礎(chǔ)
友情提示：本文中關(guān)于《現(xiàn)代企業(yè)管理心得》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，現(xiàn)代企業(yè)管理心得：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。
來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責聲明：本文僅限學習分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。
公文素材庫友情提示：本網(wǎng)站所有內(nèi)容為共享上傳提供，不涉及任何商業(yè)利益，本站對此不承擔任何保證責任！
Copyright © www.seogis.com Corporation, All Rights Reserved 共享時代 共享你我他 版權(quán)所有