國美電器案例分析

國美電器案例分析

國美電器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)，堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的企業(yè)理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展服務(wù)能力、品牌商譽等四大核心競爭力�，F(xiàn)經(jīng)銷的商品幾乎囊括所有消費類電子產(chǎn)品。大單采購、買斷、包銷、訂制等多種適合家電經(jīng)營的營銷手段，保證了國美家電的價格優(yōu)勢。完善的售后服務(wù)體系、高素質(zhì)的售后服務(wù)隊伍和一整套完善的售后服務(wù)制度體系是國美電器的規(guī)模化經(jīng)營的基礎(chǔ)。

如今的國美電器已是中國馳名商標(biāo)，并已發(fā)展成為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)。在北京、天津、上海、杭州等25個城市以及香港等地區(qū)擁有直營店130余家，10000多名員工，多次蟬聯(lián)中國商業(yè)連鎖三甲，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。國家商務(wù)部公布的201*年中國連鎖經(jīng)營前30強，國美電器以177.9億元位列第三，同時位列家電連鎖第一名，繼續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售業(yè)。同時位居全球商業(yè)連鎖第22位。國美電器在連鎖化程度、管理水平、經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化建設(shè)等方面已在同業(yè)中遙遙領(lǐng)先，成為中國家電零售業(yè)的第一品牌。在汲取國際連鎖超市成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，國美電器結(jié)合中國市場特色，確立了“建立全國零售連鎖網(wǎng)絡(luò)”的發(fā)展戰(zhàn)略。到201*年年底，國美電器將基本完成在中國大陸地區(qū)的一級市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時擴展到較為富裕的二級市場，并致力于用24年的時間占有中國家電市場20%的份額；201*年11月，國美在香港開設(shè)了第一家分店，邁出了開拓海外市場的探索性的第一步，國美電器最終將進入國際市場，逐步樹立其國際商業(yè)品牌。

當(dāng)然我們都知道，這幾年國美發(fā)生了翻天覆地的變化，國美收購了永樂，黃光裕被捕入獄了，永樂的陳曉做了董事會老大，董事會在201*年內(nèi)戰(zhàn)了很多次，硝煙味十足。201*年國美單上市公司部分的店面數(shù)就少了133家（國美電器中還有一部分公司并沒有上市），截至201*年上半年，蘇寧已有的門店1075，數(shù)量逼近國美1162家的門店總數(shù)。同時201*年，國美經(jīng)歷了創(chuàng)立以來的首次收入負增長，當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入426億，比201*年同期下滑7.02%。然而就在今年8月，陳曉提出門店網(wǎng)絡(luò)的有效擴張。

分析：

一個企業(yè)要想發(fā)展，就必須形成自己的核心競爭力，以及企業(yè)文化。國美電器從創(chuàng)業(yè)之初就堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的企業(yè)理念，力求以低價格戰(zhàn)略來吸引廣大消費者，然而低價格就意味著低成本，低成本就需要有良好的渠道且價格低。據(jù)了解，首先他們拋開中間商，直接向廠家承諾大銷售量的包銷和巨額現(xiàn)款采購，以此爭取廠家的優(yōu)惠價格和政策。其次，依靠全國性連鎖超市的規(guī)模經(jīng)營，國美做到了快進快出，以銷定價。（利用自有資金大批量、低價格買斷廠家產(chǎn)品,然后再以低于市面的零售價迅速賣出）。最后，是國美采用“大單采購”、“買斷”、“訂制”等新型營銷手段，以此來作為低價的有力保證。另外，為了有效地降低成本，創(chuàng)建初期，將精力集中在三環(huán)線(不怎么發(fā)達地段)開店,取得了成功。隨后在全國擴張時,主要選擇在城市的二、三流商圈內(nèi)設(shè)店，當(dāng)然在企業(yè)實力雄厚后，正如國美現(xiàn)在選址時,一般直接將店址設(shè)在城市中央商務(wù)區(qū)或其邊緣位置。

國美從單一經(jīng)營彩電到大規(guī)模經(jīng)營家電用品，成為同業(yè)中經(jīng)營門類最全的家電零售商，選擇多了，消費者就會吸引到門店里，消費者有更大的選擇權(quán)。在目前中國銷售家電的各個業(yè)態(tài)中，唯有國美擁有可以覆蓋全國的家電零售網(wǎng)絡(luò)。高密度的網(wǎng)絡(luò)覆蓋使國美在消費者與制造商之間信息傳遞的價值得到了最大發(fā)揮，也吸引了國內(nèi)外眾多制造商品牌爭相與國美合作。目前，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅猛，從21世紀初開始到現(xiàn)在已經(jīng)極大的改變了我們的生活方式，比如說：網(wǎng)上購物、淘寶，這逐漸成為我們生活中的一部分。國美順勢極大發(fā)展網(wǎng)絡(luò)營銷，打出國美這個品牌，讓全球人看到，全中國電器老大，不但打造企業(yè)的知名度，又可以品牌的美譽度，只要服務(wù)態(tài)度好，售后服務(wù)行，以及產(chǎn)品質(zhì)量有保證，美名享譽全球。當(dāng)然眾所周知，國美最有特色的服務(wù)內(nèi)容表現(xiàn)在4方面以下四個方面：

一是質(zhì)量服務(wù)。國美集團與國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局批準(zhǔn)成立的第三方產(chǎn)品認證機構(gòu)電磁兼容認證中心聯(lián)手建立了實驗室有銷售的產(chǎn)品進行立體化的質(zhì)量控制，對各品類不同型號的產(chǎn)品，要求廠家按國家標(biāo)準(zhǔn)要求提供技術(shù)檢測及家電專業(yè)檢測證明報告，同時與廠家簽訂有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量保障的公司條款，這就大大提高了國美的質(zhì)量服務(wù)能力。質(zhì)量保證是體現(xiàn)一個企業(yè)綜合素質(zhì)的其中一方面，現(xiàn)在有很多企業(yè)為了獲得超額利潤，不惜犧牲消費者的利益，用一些低劣、不合格的產(chǎn)品來組裝成電器，而且現(xiàn)在競爭激烈，不少商家大打價格戰(zhàn)，這就使企業(yè)做違反道德的事情。

二是知識服務(wù)。為顧客提供如何合理利用家庭空間、組合搭配好家電產(chǎn)品的家庭配置等一系列解決方案式的套餐服務(wù)，其中包括為消費者提供設(shè)計、導(dǎo)購、指導(dǎo)使用等全方位家電知識培訓(xùn)及咨詢服務(wù)等，這種全程式的知識服務(wù)已經(jīng)在國美全國的各大銷售網(wǎng)絡(luò)中展開，成為國美核心競爭力的重要來源之一。這種服務(wù)屬于額外服務(wù)，為使消費者大贊國美電器，提高國美的美譽度以及忠實度，不少消費者對電器知識不了解，這就需要賣家的知識服務(wù)，國美的這種服務(wù)契合了消費者的購買心理。

三是售后服務(wù)。推行商家與廠家雙重售后服務(wù)保障，即生產(chǎn)商提供的服務(wù)，商家要提供，而生產(chǎn)廠家不能提供的服務(wù)，只要消費者需要商家也努力提供。同時，國美還與廠家推出了“售后服務(wù)保證金”，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題經(jīng)認定后即可先行賠付，避免了以往的廠家、商家相互扯皮的現(xiàn)象。沒有人能夠完全保證產(chǎn)品的絕對很好，這就需要有良好的售后服務(wù)，售后服務(wù)的好壞也體現(xiàn)賣家對消費者的負責(zé)態(tài)度，以及有沒有考慮到消費者的個人利益，還是只考慮企業(yè)的利益，不管不顧消費者。認為產(chǎn)品賣出去了就萬事ok了，質(zhì)量問題與企業(yè)無關(guān)，這種想法就是錯誤的，如果企業(yè)沒有良好的售后，怎么能讓消費者安心消費呢。

四是異地購物服務(wù)。利用全國連鎖的優(yōu)勢，國美提供了異地購物服務(wù)，顧客在所在地區(qū)的國美商城交款購物可享受全國任一地區(qū)國美商城異地提貨，并享受全國聯(lián)保的服務(wù)。由于國美的連鎖店遍布全國，這就使消費者可以異地購物，如果我到一個地方旅行，剛巧哪里正促銷，買了一臺電視，但是我不可能拿著電視旅行，或者直接拿著它回家吧，路途上就難免會有不測，國美的門店廣，有效解決這個問題，我可以旅行完回家，然后開車去我所在那個城市的國美門店領(lǐng)取我那時買的電器，十分便捷。

以上四個方面形成了國美電器的優(yōu)勢，總結(jié)起來就是：國美擁有較高的品牌知名

度，買東西到國美的口碑以逐漸深入人心，以及在全國連鎖機構(gòu)通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)供求關(guān)系，另外擁有超大的規(guī)模，遍布全國的進貨渠道、雄厚的資金實力。所有的結(jié)合才能保證國美電器的低價戰(zhàn)略。

在不同時期，環(huán)境不同，需要解決的事情當(dāng)然也不同，現(xiàn)在是知識、人才為主的時代，所以必須發(fā)展企業(yè)的培訓(xùn)體系，力求獲得知識型人才，比如電器的銷售人才、管理層人才以及危機公關(guān)等一系列人才。不隨環(huán)境變化的企業(yè)會在很短一段時間內(nèi)沒落，只有與時俱進，看清發(fā)展路徑以及對外部環(huán)境有所掌握并跟胡其做適當(dāng)改變的企業(yè)才會永存，并持續(xù)發(fā)展，所以國美要在不斷的學(xué)習(xí)過程中，調(diào)整競爭力構(gòu)成要素，從而導(dǎo)致核心競爭力的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略定位也會因核心競爭力的變化而調(diào)整，在這一過程中，零售商的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力扮演著重要的角色。企業(yè)要注重企業(yè)文化的建設(shè)、培訓(xùn)機制的完善、渠道的選擇及其優(yōu)勢的發(fā)揮、物流水平的不斷提高及物流技術(shù)的創(chuàng)新、高科技的運用、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。家電零售企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在服務(wù)能力的提供方面，包含知識服務(wù)與售后維修服務(wù)，如導(dǎo)購的專業(yè)知識水平、咨詢建議的全面性與可行性，售后維修的及時性與高效性，這些都直接影響到消費者的滿意度，進而對家電零售企業(yè)的核心競爭力產(chǎn)生了影響。

國美在發(fā)展的同時還需要解決很多問題，比如培訓(xùn)機制。目前國美人事調(diào)動頻頻，各地分公司經(jīng)理經(jīng)常不定期調(diào)換,其目的是讓這些經(jīng)理們不斷適應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn),但是這種調(diào)換也顯示出國美并沒有找到一種有效的人才培訓(xùn)機制。國美雖然有自己的培訓(xùn)體制，但是沒有上升到戰(zhàn)略的高度，有常規(guī)的人才庫,但卻沒有自成體系的人才梯隊，企業(yè)文化缺失以及培訓(xùn)機制雷同不利于國美核心競爭力的培育。所以必須建立良好的人才培訓(xùn)機制。

另外，國美大規(guī)模的擴張帶來負面影響，盲目的擴張，盡管全國各地都有國美門面，但是有很多店面是不盈利的，而且屬于虧損階段。企業(yè)只是追逐市場占有率，而沒有考慮到盈利性。而且國美電器跨不同的行業(yè)，產(chǎn)業(yè)，面對不同的要求，造成企業(yè)管理上的復(fù)雜化，不利于企業(yè)的管理與企業(yè)的更規(guī)范的經(jīng)營運轉(zhuǎn)。而且，現(xiàn)在國美強大的競爭對手蘇寧電器也在快速發(fā)展，它在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務(wù)以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業(yè)核心競爭力。

一個企業(yè)的經(jīng)營模式當(dāng)然與管理者有密不可分的關(guān)聯(lián)，國美電器是從家族企業(yè)起家的，家族企業(yè)意味著有他獨特的管理模式，那就是一人獨大，黃光裕是一個極其強勢的領(lǐng)導(dǎo)人，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)內(nèi)部幾乎沒有民主可言。黃光裕就是這樣一個了不起的領(lǐng)導(dǎo)人，他頭腦清醒，善于捕捉市場機會，獨斷專行，企業(yè)中的任何人都不得反對他。他善于剖析自己，認真分析自己的優(yōu)劣勢，揚長避短，最后選擇最能發(fā)揮自己長處的電器行業(yè)作為國美的宏圖大業(yè)。201*年，黃光裕因為違反法律，所以就不可避免有牢獄之災(zāi)。之后由陳曉掌舵國美，國美的股權(quán)之爭在社會上有不少反響�？傊�他們倆人各有千秋，他們的性格迥異，所以導(dǎo)致他們的管理模式也大相徑庭，但是他們的目標(biāo)是一致的，那就是獲利，企業(yè)盈利，獲得較大的市場占有率。這是推動中國家族式企業(yè)向公眾型企業(yè)轉(zhuǎn)變的一個典型案例。家族型企業(yè)，企業(yè)的利益就代表家族的利益，然而一旦它上市，它代表的不僅僅是這個家族的利益，還有全國的股民的利益，這個家族就不能將它占為己有。

國美要想快速發(fā)展，就必須形成自己強大的核心競爭力，才能與進軍電器零售業(yè)的外國企業(yè)或者蘇寧電器抗衡。積極尋求外部的機遇，結(jié)合大的外部環(huán)境和企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境，快速發(fā)展。發(fā)揮自己的優(yōu)勢，講劣勢也轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢，以及利用市場的機會，看準(zhǔn)時機。

擴展閱讀：國美電器案例分析

共分為四個部分：一：國美電器的簡介

二：國美電器的財務(wù)報告以及與蘇寧的電器的對比三：國美股權(quán)之爭

四：思考以及對現(xiàn)在企業(yè)制度的影響

一：國美電器的簡介

國美電器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的綜合企業(yè)

公司。公司在百慕大注冊，主席為陳曉。創(chuàng)始人為黃光裕。

1987年元月一日，國美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主不足一百平米的小店。國美電器集團堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。

（一）：企業(yè)現(xiàn)狀

目前，國美電器已成為中國馳名商標(biāo)，并已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，位居全球商業(yè)連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)160多個城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店560余家，10多萬名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。在國家商務(wù)部公布的201*年中國連鎖經(jīng)營前30強中，國美電器以869.3億元位列第一，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名，201*年3月中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布“201*年中國連鎖百強”經(jīng)營業(yè)績，國美電器以1023.5億元位列首位；國美電器集團是中國企業(yè)500強之一，被中央電視臺授予“CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻獎”；睿富全球最有價值品牌中國榜評定國美電器品牌價值為490億元，成為中國家電連鎖零售第一品牌；中國保護消費者協(xié)會連續(xù)多年授予國美電器“維護消費者權(quán)益誠信滿意單位”國美電器集團的企業(yè)使命是成就品質(zhì)生活，企業(yè)愿景是到201*成為備受尊敬的世界家電零售行業(yè)第一。

在22年的發(fā)展過程中，國美電器不斷總結(jié)經(jīng)驗，形成了“商者無域，相融共生”的經(jīng)營理念；塑造了“謙虛的行業(yè)領(lǐng)袖”、“成本控制專

家”、“消費行家和服務(wù)專家”、“供應(yīng)鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。

如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化建設(shè)等方面已在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，成為中國家電零售業(yè)的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業(yè)”的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)快速前進。

該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的201*年度中國企業(yè)500強排名中名列第53位，銷售額是426.67億，（蘇寧電器是第33位，銷售額是583億元）201*年度中國企業(yè)500強排名中名列第三十七。201*年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。

國美電器在其發(fā)展的過程中，不斷的通過收購等手段來快速擴張店面網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，擴大自己的市場份額。在201*年成功收購上海永樂生活家電，201*年12月成功并購北京大中電器之后，其門店數(shù)量達到空前的規(guī)模，成為國內(nèi)家電連鎖企業(yè)中門店數(shù)量最多的一家。

截止201*年11月底，國美、永樂、大中三品牌在國內(nèi)共擁有1114家門店，仍然是門店數(shù)量最多的家電連鎖企業(yè)。

（二）：企業(yè)創(chuàng)始人

國美電器20年發(fā)展成為中國家電零售連鎖的絕對老大，和掌門人黃光裕的個人優(yōu)秀素質(zhì)有著密不可分的聯(lián)系。1986年，17歲的黃光裕(那時他還叫黃俊烈)跟著哥哥黃俊欽，揣著在內(nèi)蒙古攢下的4000元，然后又借了3萬元，在北京前門的珠市口東大街420號盤下了一個100平方米的名叫“國美”的門面，那是一座二層小樓，先賣服裝，后來改賣進口電器。1987年1月1日，從第一家“國美電器店”正式掛牌至1995年年底，國美電器商城從一家變成了10家；到201*年底，國美電器已在全國及香港和東南亞地區(qū)，擁有了190個門店；201*年達到587家，門店總營業(yè)面積約為222萬平方米。201*年上半年在全國范圍內(nèi)的門店數(shù)量已經(jīng)增至654家，營運利潤8.94億元人民幣。國美為何能取得如此驕人的業(yè)績，這與國美的掌門人黃光裕先生的個人素質(zhì)有絕對的關(guān)系。1：強勢領(lǐng)導(dǎo)

1．黃光裕是一個極其強勢的領(lǐng)導(dǎo)人。在上世紀80年代這樣一個特殊的社會環(huán)境中，企業(yè)要想獲得成功，必須要有一個極其強勢的領(lǐng)導(dǎo)人，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)內(nèi)部幾乎沒有民主可言。黃光裕就是這樣一個了不起的領(lǐng)導(dǎo)人，他頭腦清醒，善于捕捉市場機會，獨斷專行，企業(yè)中的任何人都不得反對他。:

2：宏圖大業(yè)

選擇電器行業(yè)作為國美的宏圖大業(yè)。位于前門珠市口的“國美電器店”的前身是“國美服裝店”，但是服裝生意并沒有預(yù)期那樣紅火。黃光裕自言不太懂服裝，因為服裝有款式、面料、質(zhì)地、規(guī)格、季節(jié)等各種差異，變化很多，潮流更新快，更重要的是，他認識到自己根本沒有興趣去學(xué)這些知識。他的興趣是在觀察，為什么他的鄰居的家電生意比他好，他在學(xué)習(xí)人家是如何做電器生意的。黃光裕善于剖析自己，認真分析自己的優(yōu)劣勢，揚長避短，最后選擇最能發(fā)揮自己長處的電器行業(yè)作為國美的宏圖大業(yè)。3．競爭策略

在上世紀80年代末就采取了差別化競爭策略。在憑票供應(yīng)的賣方市場，絕大多數(shù)國有商家采用“抬高售價、大量批發(fā)，以圖厚利”的經(jīng)營方式，但是，黃光裕卻反其道而行之，決定走“堅持零售，薄利多銷”的發(fā)展之路。黃光裕擁有原始生意人的精明，再加上他的審時度勢，居然在那個時代就采取了差別化的競爭策略，使得國美走上了快速的發(fā)展道路。4．經(jīng)濟理念

在計劃經(jīng)濟時代就擁有了市場經(jīng)濟的理念。當(dāng)國營商店對于廣告的認識還停留在“賣不動的商品才需要廣告”的經(jīng)營理念時，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起“買電器，到國美”的標(biāo)語，每周刊登電器的零售價格。為了避免“消費者看了廣告也不知到何處買產(chǎn)品”的情況發(fā)生，黃光裕說服那些用美金做產(chǎn)品形象廣告的外國廠家與國美合作打廣告，既讓廠家廣告開支得以減少，又讓消費者“看得到買得到”；進而黃光裕又向廠家要求，贈予國美一些樣品作展示，并開設(shè)相應(yīng)的產(chǎn)品專柜，使顧客能看、能摸，現(xiàn)場就能買到。5．品牌意識

20世紀90年代初就有了強烈的品牌意識。1993年，黃光裕將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統(tǒng)一為“國美”，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴張奠定了基礎(chǔ)，黃光�？芍^是國內(nèi)企業(yè)家中最早有“品牌意識”者之一。

（三）：企業(yè)文化

國美使命

成就品質(zhì)生活國美愿景

在201*年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一核心價值

企業(yè)利益高于一切

敬業(yè)感恩誠信正直知行合一立規(guī)興業(yè)追求卓越

核心價值是國美全體員工的共同信仰。國美相信只有堅持這六項核心價值，才能在未來的發(fā)展中保持正確的方向，才能真正成為世界級的優(yōu)秀企業(yè)，才能獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)常青。經(jīng)營之道

創(chuàng)新開放合作競爭

經(jīng)營之道是國美經(jīng)營的基本指導(dǎo)原則，是對過去成功經(jīng)驗的總結(jié)，是對企業(yè)未來生存必備條件的系統(tǒng)認知。國美經(jīng)營的成功與否，取決于企業(yè)是否具備足夠的創(chuàng)新能力，是否能夠保持持續(xù)的開放心態(tài)，是否能夠與上游廠家密切合作，是否能夠在競爭中不斷獲取競爭優(yōu)勢。人才理念

品德為先文化認同選賢用能公平競爭業(yè)績導(dǎo)向獎懲分明團結(jié)協(xié)作共同成長

人力資源是公司的第一資本，國美始終重視人才隊伍建設(shè)。國美堅持以“品德為先、文化認同”的原則選拔人才；堅持以“選賢用能、公平競爭”的原則任用人才；堅持“業(yè)績導(dǎo)向、獎懲分明”的原則考核人才；堅持“團結(jié)協(xié)作、共同成長”的原則培育人才。國美精神

待客如友快樂服務(wù)言行必果敢于負責(zé)創(chuàng)新務(wù)實精益求精

待客如友、快樂服務(wù)是國美的服務(wù)精神。國美人視客戶為朋友，以服務(wù)客戶為最大的快樂，以主動、細致、嚴謹、周到的服務(wù)使客戶感受快樂。言行必果、敢于負責(zé)是國美的執(zhí)行精神。國美人必須不折不扣地執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于負責(zé)。創(chuàng)新務(wù)實、精益求精是國美的工作精神。國美人必須腳踏實地、關(guān)注細節(jié)、持續(xù)學(xué)習(xí)、點滴改善。國美象征

鷹

翱翔的雄鷹象征著國美的文化品格，是所有國美人的精神圖騰。鷹的品格體現(xiàn)了國美人的堅忍不拔，不懼險阻；目光敏銳，行動迅猛；高瞻遠矚，志向遠大；渴望創(chuàng)新，勇于變革。

國美人堅韌不拔、不懼險阻，猶如鷹擊長空，風(fēng)霜雨雪擋不住它追求的翅膀，電閃雷鳴動搖不了它高遠的心。無論是剛剛起步創(chuàng)業(yè)時的激流險灘，還是連鎖拓展過程中的層層壁壘，都無法阻擋國美人前進的腳步。

國美人目光敏銳，行動迅猛，猶如雄鷹展翅、一擊即中。國美的工作風(fēng)格始終是雷厲風(fēng)行，表現(xiàn)在行為中就是善于思考、善于行動。作為國美的員工，對工作要勤于思考，快速反應(yīng)。

國美人高瞻遠矚，志向遠大，猶如高飛天際的雄鷹，眼前不是小小的枝頭，而是整個天空。國美開創(chuàng)了中國家電零售連鎖事業(yè)，與中國家電產(chǎn)業(yè)的振興休戚與共；國美的目標(biāo)是振興民族產(chǎn)業(yè)，開拓國際市場，成為家電零售行業(yè)世界第一。

國美人渴望創(chuàng)新，勇于變革，猶如雄鷹主動拔羽斷喙、重新飛翔。國美勇于變革舊的習(xí)慣、舊的傳統(tǒng)，放下包袱，學(xué)習(xí)新事物，不斷追求更高的目標(biāo)，開創(chuàng)新的未來，這是國美長期屹立于優(yōu)秀企業(yè)之林的保證，也是國美永葆活力的保證。

（四）：成功之道

在策劃造就的奇跡中，最經(jīng)典的案例莫過于國美。國美能夠做到今天這種地步，很大程度上受益于其獨特策劃方式下的“國美三招”：第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前１～４個月內(nèi)在當(dāng)?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當(dāng)?shù)丶译娗�道人員軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。

第二招是“開業(yè)震懾”。國美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價機”：如市面上２９寸平面彩電還是3000元上下時，國美能推出699元的特價機，

極端的時候甚至推出過一元的“特價機”，造成開業(yè)人山人海，場面火爆。一旦成為當(dāng)?shù)匦侣労�，國美再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾”對手。

第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應(yīng)商。比如201*年7、8月份國美成功阻擊彩電價格聯(lián)盟，最近又在宣稱“優(yōu)惠券”是商家欺騙消費者的手段，國美將直接降價而不是用“優(yōu)惠券”讓利于消費者。所有這些目的都在強調(diào)一點：國美代表著主流，要想做一個家電制造商，就必須與國美合作，從而使價格戰(zhàn)首先在制造商之間展開。

二：國美電器的財務(wù)報告（對比蘇寧）

重要的財務(wù)指標(biāo)：

幣種:人民幣單位:元錄入時間:201*年11月12日

同期增

201*-06-30

長率

201*-12-31

201*-06-30

會計資料

每股賬面值每股盈利短期負債長期負債

0.80460.0640

100,000,000（1億）0

11.73%

0.7839

0.72020.0450

42.22%0.1030-67.74

350,000,000310,000,000

%--

00

估值比率

股價/賬面值(倍)

-10.50

3.6913

%-29.69

46.4063

%

0.0000

--

28.83500.0000

66.00000.0000

損益表

3.7886

4.1241

市盈率(倍)派息比率(倍)

純利962,326,000（9.62）65.83%

1,409,288,00

580,308,000

0

42,667,572,0

銷售額24,873,283,00021.55%

00

20,463,322,000

盈利

邊際利潤率3.87%36.43%3.30%2.84%

其它比率

資產(chǎn)回報股東權(quán)益回報

2.86%7.94%

40.00%3.94%25.78%11.94%

2.04%6.32%

流動比率(倍)長期負債/股東權(quán)益

1.170928.21%

15.06%1.12523,211.2

27.78%

7%-15.02

1.01770.85%

債項/股東權(quán)益177.49%

%

203.02%20

資產(chǎn)與負債表

:201*年11月12日

非流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)凈流動資產(chǎn)(負債)總資產(chǎn)總負債股份數(shù)目

201*-06-3012,439,943,000（124.39億）21,173,859,0003,091,123,00033,613,802,00021,500,230,00015,055,332,000

37.07%9.69%821.42%18.45%12.03%18.00%

12,490,460,00023,272,720,0002,590,343,00035,763,180,00023,960,720,00015,055,332,000

9,075,880,00019,303,109,000335,473,00028,378,989,00019,190,730,000

同期增長率

201*-12-31

201*-06-30

股權(quán)構(gòu)成：

黃光裕家族

33.98%

貝恩資本10.81%

摩根大通9.75%

摩根士丹利7.38%

陳曉1.47%

其他36.61%

201*年上半年業(yè)績，財報顯示國美電器上半年收入為248.73億元（人民幣），毛利26.74億人民幣，同比增加21.6%；經(jīng)營利潤為12.49億元，屬于母公司擁有者的應(yīng)占凈利潤為9.62億元，同比增加65.9%。

財報顯示，二季度銷售收入為130億元，為國美上市來單季最高。

國美集團在期內(nèi)關(guān)閉無效門店25間，并在多個城市的核心商圈和優(yōu)勢區(qū)域新開門店39間；同時完成了對原有門店中的75間(包括北京大中家用電器連鎖銷售有限公司“大中電器”

的門店)進行新模式改造，累計達到102間。國美電器201*年年報顯示曾顯示，在門店數(shù)量上，國美上市公司部分201*年全年關(guān)閉了189家門店，新開56家門店，門店總數(shù)降至726家。收入

報告期內(nèi)，本集團的收入約為人民幣248.73億元，相比201*年同期的約人民幣204.63億元，上升約21.55%；本集團有651間門店合資格用作可比較門店，實現(xiàn)收入人民幣234.82億元，對比201*年同期的人民幣188.16億元上升24.80％。銷售成本及毛利

報告期內(nèi)，本集團的銷售成本約為人民幣222.00億元，占銷售收入的89.25%，比201*年同期的銷售成本率為90.19%略有下降；實現(xiàn)毛利約為人民幣26.74億元，而于去年同期則約為人民幣20.08億元，上升約33.17%，大幅高于銷售收入21.55%的上升幅度，主要由于本集團注重產(chǎn)品差異化經(jīng)營，拉升了產(chǎn)品銷售毛利。毛利率持續(xù)過去三年的增長趨勢反映出本集團不但進一步擴大其規(guī)模優(yōu)勢，更在品類管理和定價策略得到了較好的體現(xiàn)。

綜合毛利率

報告期內(nèi)，本集團的綜合毛利率達到了17.04%，相比去年同期的16.48%，提升了0.56個百分點，綜合毛利率=（毛利＋其它收入及利得）收入。誠如前述，毛利率與其它收入均增加，使本集團綜合毛利率也逐年穩(wěn)步提升。本集團綜合毛利率的上升，反映了產(chǎn)品差異化經(jīng)營的優(yōu)勢，規(guī)模效益以及營運效率的進一步提高。營銷費用

報告期內(nèi)，本集團各項營銷費用總計約人民幣23.51億元，主要為門店租金、薪酬、水電費、廣告費、送貨費等，僅上述五項費用合計約占營銷費用總額的86.56%。營銷費用占收入約9.45%。管理費用

報告期內(nèi)，本集團的管理費用占銷售收入為1.84%，對比201*年同期為1.74%。如扣除

稅前利潤報告期內(nèi)，本集團的稅前利潤約為人民幣12.56億元，比去年同期的人民幣7.50億元勁增67.47%。稅前利潤占銷售收入約5.05%，相比201*年同期的稅前利潤率3.67%增長1.38個百分點。

報告期內(nèi)，本公司基本每股盈余為人民幣0.064元，比去年同期的人民幣0.045元增長42.22%。存貨

截至報告期，本集團存貨金額約為人民幣57.94億元，比201*年的人民幣65.32億元下降11.30%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約50天與201*年同期的47天相比，基本保持穩(wěn)定。

（二）：競爭對手蘇寧電器的財務(wù)報告

蘇寧總市值已達國美三倍上半年凈利預(yù)增56%。店面首次突破千家

蘇寧電器（002024）公布今年上半年的業(yè)績預(yù)報。受益于家電下鄉(xiāng)限價提高、以舊換新政策實施期限延長和實施區(qū)域增加等因素，蘇寧預(yù)計今年上半年營業(yè)收入超過360.55億元，同比增長31.9%。

蘇寧業(yè)績預(yù)報顯示，上半年蘇寧電器歸屬于上市公司股東的凈利潤19.74億元，同比增幅達56.08%，利潤增長幅度明顯高于收入。每股收益0.28元，同比增長47.37%。截至今年上半年，蘇寧電器總資產(chǎn)達394.76億元，比201*年年底的358.40億元增長10.14%。

此外，上半年蘇寧電器新開149家連鎖店，首次突破千家店面規(guī)模，在中國大陸地區(qū)的214個地級以上城市擁有1075家連鎖店。記者查閱蘇寧四年中期財報發(fā)現(xiàn)，盡管蘇寧電器上半年營收額由201*年的189.83億元增長至360.55億元，增長189.93%，但蘇寧電器單店營收能力卻不如當(dāng)年。

201*年上半年，蘇寧營收273億元，擁有門店847家，單店銷售額為3223.14萬元；201*年上半年，蘇寧營收259.19億元，716家店面平均單店銷售額為3570萬元；而201*年蘇寧上半年營業(yè)總收入189.83億元，擁有店面數(shù)量413家，平均單店銷售額為4596.36萬元。

持股變化(萬

股東名稱持股數(shù)量(萬股)

持股比例

股)

123

張近東

蘇寧電器集團有限公司陳金鳳

中國工商銀行－廣發(fā)聚豐股票型證券投資基

4金

流通A股,流通受限

5

金明

12035.301.72%

新進

股份

中國建設(shè)銀行－銀華核心價值優(yōu)選股票型證

6

券投資基金

流通A股,流通受限

7

交通銀行－富國天益價值證券投資基金

7787.57

1.11%

+2777.72

股份

8

中國工商銀行－博時精選股票證券投資基金7700.00中國銀行－易方達深證100交易型開放式指數(shù)

9

證券投資基金

中國建設(shè)銀行－富國天博創(chuàng)新主題股票型證

10

券投資基金

總計

381531.9754.53%

+0.59%

6381.89

0.91%

+2518.89

股份

流通A股,流通受限

7434.49

1.06%

新進

流通A股

1.10%

+3700.00流通A股

9999.99

1.43%

+3673.04流通A股

17000.002.43%

+5410.00流通A股

195181.1427.90%94209.3513.47%23802.203.40%

新進

流通受限股份

股本性質(zhì)

+31403.12流通A股新進

流通A股

主要的財務(wù)指標(biāo)：

報告期財務(wù)指標(biāo)每股收益

0.4042

-8.14%2.94%8.51%-7.76%

0.28002.33005.6157.66

0.13003.31005.4057.03

0.64003.1201*.1358.36

0.44002.38004.9165.78

201*-09-30

同比變化

201*-06-30

201*-03-31

201*-12-31

201*-09-30

每股凈資產(chǎn)2.4500凈利潤率資產(chǎn)負債率經(jīng)營業(yè)績(萬元)主營業(yè)務(wù)收入5430152主營業(yè)務(wù)利潤920276利潤總額

3782985.3360.67

98.66%103.73%120.78%

1671198273906119451

5830015984284392637

4157394695135266661

2733386451715171350

資產(chǎn)負債（萬元）流動資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)及其他資

73816

產(chǎn)資產(chǎn)總計流動負債長期負債負債合計股東權(quán)益負債及股東權(quán)益總

3238366

計--

2780939

2283374

2161853

323836621176631213221302311065573

----------

2780939173635495481746351995092

2283374131780253871323652925092

2161853124785622891250621877596

----------

--

74594

75248

79961

--

2716944--352050

------

2322122--351148

1842231--337637

1718823--338044

------

11月15日，位于香港皇后大道中中環(huán)中心61樓的國美電器控股有限公司，顯

得低調(diào)而平和，與門口保安員近乎倨傲的態(tài)度形成了鮮明的對比。這天下午，國美電器（0493.HK）發(fā)布了股權(quán)百日爭奪后的首個季報。數(shù)據(jù)顯示，前九個月國美電器實現(xiàn)營業(yè)性收入372.7億元，比去年同期增長18.58%，凈利潤約14.4億元，同比增長49.22%。

國美電器董事局主席陳曉顯然對這組數(shù)據(jù)相當(dāng)滿意。國美電器公告中引用他的話說，雖然公司經(jīng)歷紛擾，但前9個月業(yè)績依然驕人，公司的各項戰(zhàn)略計劃都得以順利推進和落實，董事會樂見能有一個穩(wěn)定的環(huán)境逐漸形成，讓管理層的工作重心得以回落到業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營上。

10天前，蘇寧電器（002024.SZ）公布了其第三季財報。其前三季度營收543億元，同比增長30.61%；實現(xiàn)凈利潤28.28億元，同比增長43.58%，總門店數(shù)達到1235家。照此計算，國美電器前三季度營收為蘇寧的68.6%，而凈利潤僅為蘇寧的56%，約是蘇寧的一半。

或許國美管理層也注意到了這個比較之后的數(shù)字，于是在今年的第三季度報告中，國美電器公布了非上市部分的資產(chǎn)，這在以往財報的公布中尚屬首次。國美電器方面稱，國美上市公司、大中電器、三聯(lián)商社和母集團共取得收入583億元，總門店數(shù)達到1255家。相比之下，今年前三季度總營收比蘇寧的543億元多出整整40億元，門店數(shù)量也比蘇寧多出20家。

三：國美股權(quán)之爭

（一）國美之爭的起源：起因

國美股東會之亂大股東否決貝恩董事在貝恩投資入股國美電器8個多月

后，在國美電器正在走出危機恢復(fù)正增長的情況下，擁有31.6%股權(quán)的國美電器大股東在201*年5月11日的年度股東大會上突然發(fā)難，向貝恩投資提出的三位非執(zhí)行董事投出了反對票。

沖突

黃光裕獄中投票反對貝恩三股東依然連任由201*年中國首富黃光�？刂�

的兩家控股公司，投票反對國美三位董事連任。但董事會一致同意推翻股東大會結(jié)果，重新任命竺稼、雷彥(IanAndrewReynolds)、王勵弘三人繼續(xù)擔(dān)任董事。

激化

黃光裕要求罷免陳曉國美大戰(zhàn)升級現(xiàn)任董事局主席陳曉201*年8月4日

晚間7時30分收到黃光裕代表公司的要求信函，要求召開臨時股東大會撤銷陳曉董事局主席職務(wù)、撤銷國美現(xiàn)任副總裁孫一丁執(zhí)行董事職務(wù)。至此，黃光裕與國美電器現(xiàn)任管理層的矛盾大白天下。反擊

國美宣戰(zhàn)黃光裕201*年8月5日晚間，國美電器（00493）在港交所發(fā)布公告，宣布將對公司間接持股股東及前任執(zhí)行董事黃光裕進行法律起訴，針對其于201*年1月及2月前后回購公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責(zé)任及信任的行為尋求賠償。

“國美案”羅生門

黃光裕方面稱，ShinningCrown在7月19日即派出代表，與陳曉商談重組董事局事宜，雙方一直持續(xù)商談到8月4日晚上仍無法達成一致意見后，才向董事局發(fā)出了“要求召開臨時股東大會的函”。

該函提出5項動議，要求撤銷公司今年股東周年大會通過的一般授權(quán)、撤銷陳曉的公司執(zhí)行董事及董事局主席職務(wù)、撤銷孫一丁的公司執(zhí)行董事的職務(wù)(但保留他為公司行政副總裁職務(wù))，同時提名鄒曉春和黃燕虹（黃光裕二妹）為公司執(zhí)行董事。

陳曉：結(jié)果只會是魚死網(wǎng)不破

按照公司法規(guī)定，諸如董事會改組和董事會更換等事項，一般需要超過整個股本50%的股東支持就可以通過該項議案。

在國美已發(fā)行的150.55億股中，約50%由公眾股東持有，黃光裕持有33.98%的股份。

“僅僅依靠他(黃光裕)擁有的股份是不可能讓這些決議獲得通過的。”國美電器董事局主席陳曉接受媒體采訪時稱，黃光裕時代已經(jīng)結(jié)束了，“但是他卻一直沒有看清楚，這樣的結(jié)果絕對是‘魚會死，網(wǎng)不會破！’”

（二）國美之爭的五階段

我們至少可以從三條線索司法戰(zhàn)，資本戰(zhàn)和輿論戰(zhàn)來看國美的股權(quán)之爭。資本戰(zhàn)是這場戰(zhàn)役的焦點，也是雙方爭奪的核心。司法戰(zhàn)是這場戰(zhàn)役的左翼，會不斷影響著資本戰(zhàn)的進程，而輿論戰(zhàn)是這場戰(zhàn)役的右翼，但產(chǎn)生的勢能卻足以影響戰(zhàn)局成敗。

輿論訴求情理法缺一不可

從情上看，黃光裕占據(jù)優(yōu)勢，打出的忠誠牌和民族牌如催淚彈一樣，贏得了無數(shù)網(wǎng)民們的同情，雖然陳曉的回應(yīng)很堅決，強調(diào)國美的身份早已經(jīng)是一家外資企業(yè)，而自己也曾在國美危難時期不惜堵上全身家當(dāng)來換取投資者對國美的信任，但這些在中國的忠義文化面前不堪一擊，陳曉已被大多數(shù)網(wǎng)民貼上“竊賊”的標(biāo)簽。

從法上看，黃也不落下風(fēng)，陳曉的第一張牌就是國美起訴黃光裕并索賠，但

二十五天后，黃光裕二審其妻杜鵑改判緩刑當(dāng)庭釋放的結(jié)果將壓力重新傳導(dǎo)到陳曉，給予陳曉陣營有力一擊。盡管二審對杜鵑的改判令人覺得不可思議，但可以肯定的是，輿論對企業(yè)創(chuàng)始人際遇的同情，并適當(dāng)給予公平機會的呼聲在某種程

度上對判決產(chǎn)生了微妙影響。

從理上看，陳曉略占上風(fēng)，國美是誰固然重要，但誰能給國美一個更好的未來更重要。陳黃兩人的戰(zhàn)略路線是迥異的，一個奉行市場占有率第一，全面領(lǐng)先的策略，一個奉行利潤導(dǎo)向，精細化管理的策略。至少，管理層召開的業(yè)績發(fā)布會拿出的漂亮中報業(yè)績在某種意義上是對其戰(zhàn)略正確性的有利注腳，而投資者從表面上看，對陳曉的戰(zhàn)略思路及結(jié)果是持認同態(tài)度。但黃對業(yè)績的回應(yīng)迅速而尖銳，嚴密而精確的數(shù)據(jù)分析讓本應(yīng)為管理者加分的業(yè)績牌失色不少。

相對娃哈哈此前在達哈之爭中輿論戰(zhàn)的業(yè)余表現(xiàn)，陳黃兩人可謂是專業(yè)級選手對抗。幾年前達哈之爭中，娃哈哈堅決奉行情感路線，主打民族牌，可說是悲情公關(guān)。一開始娃哈哈占據(jù)優(yōu)勢，輿論一邊性壓倒。然而，隨著時間推移，在達能法理戰(zhàn)術(shù)貫徹下，輿論開始中立，并逐漸形成對達能有利的輿論氛圍。這反映了傳播學(xué)的一個規(guī)律，在雙方爭奪對一個議題的輿論話語權(quán)時，一開始輿論會傾向于情，而后偏向于理，最后倒向于法。因此博弈雙方如果至始至終只打一張牌，輸?shù)目赡苄院艽�。而且出牌的秩序要符合公眾的心理訴求，這樣的組合才會勝算加大。

國美此次控制權(quán)之爭，陳黃兩人情理法三線并舉，寸土不讓，顯示了對輿論戰(zhàn)的駕馭能力，只不過前期黃強調(diào)的是情理法，以情感為主，理法為主；而陳強調(diào)的是法理情，以法理為主，情為輔。當(dāng)輿論爭奪戰(zhàn)進入后期時，黃除了強調(diào)情之外，在理上要加強出牌；而陳同樣如此，除了繼續(xù)強調(diào)理之外，在情方面不要無所作為。

輿論交鋒步步為營

戰(zhàn)略上的布局既然是難分高下，戰(zhàn)術(shù)上的設(shè)定成為關(guān)鍵。如果將9月28日設(shè)定為最終決戰(zhàn)時間點的話，之前的輿論戰(zhàn)可以分為五階段。

第一幕：開局－短兵相接

8月5日，國美向香港高院針對黃光�；刭徆�司股份中被指稱的違反公司董事的信托責(zé)任及信任的行為(統(tǒng)稱“違反行為”)正式起訴，掀起了這輪大戰(zhàn)開端。黃光裕第二日凌晨發(fā)表聲明迅速回應(yīng)，譴責(zé)對此事毫不知曉，并要求重組董事局。雙方一交手就短兵相接，更多在事實層面，并未就此展開論戰(zhàn)，國美電器停牌一天后爆出重大新聞，黃光裕獨自擁有的ShinningCrownHoldingsInc.公司8月4日向國美電器發(fā)函要求召開股東大會，要求撤銷陳曉、孫一丁的職務(wù)，而國美董事會駁回了該函并在香港起訴了大股東黃光裕。

該信函要求包括：1.撤銷公司今年股東周年大會通過的一般授權(quán)；2.撤銷陳曉的公司執(zhí)行董事及董事會主席職務(wù)；3.撤銷孫一丁的公司執(zhí)行董事的職務(wù)，但保留他為公司行政副總裁職務(wù)；4.提名鄔曉春為公司執(zhí)行董事；5.提名黃燕虹為公司執(zhí)行董事。

該信還稱，國美電器近一年來業(yè)績下滑，主要原因是前董事長陳曉領(lǐng)導(dǎo)的董事會管理不當(dāng)，要求撤銷陳曉現(xiàn)任董事會主席和孫一丁董事會職位，但保留孫一丁的副總裁職務(wù)。

國美董事會決議稱，雖然按照規(guī)定，董事會可以在二十天內(nèi)回復(fù)該信，但國美只用一天就得出結(jié)論，并駁回了該信的要求，并表示，目前的管理層管理情況較好。

國美公告稱，今天已向香港特別行政區(qū)高等法院遞交訴訟文件，正式起訴黃光裕，追償其在201*年一月二月前后的違規(guī)行為。

這也意味著國美電器和大股東黃光裕方面正式?jīng)Q裂。

國美董事會已經(jīng)做出決議，堅決反對上述要求。董事會認為撤銷發(fā)新股的授權(quán)同時撤銷陳先生及孫先生的職位將再一次對公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展造成嚴重的破壞，極大限制管理層獲取資本的靈活性，并限制了公司未來發(fā)展?jié)摿Γ�進而導(dǎo)致公司在極具競爭的市場環(huán)境里面對競爭對手時處于明顯的劣勢。國美董事會同時認為黃先生提名的董事候選人根本不具備陳曉先生及孫一丁先生深厚的相關(guān)經(jīng)驗和行業(yè)普遍認可的領(lǐng)導(dǎo)力。

有行業(yè)專家表示黃光裕對公司在過去近一年半的短短時間里迅速走出危機，實現(xiàn)業(yè)績恢復(fù)的事實的漠視，是對所有員工飽受公司創(chuàng)始人個人問題所承擔(dān)的風(fēng)險，以及為公司發(fā)展付出的不放棄，不拋棄的艱辛勞動的全盤否定。這也標(biāo)志著大股東和管理層的徹底決裂。

第二幕：雙方代言人隔空發(fā)炮

在短暫沉默之后，雙方分別透過傳媒“發(fā)炮”。

8月10日，大股東黃光裕二妹黃燕虹開腔，提出重組董事局是因為“看到陳

曉為私欲改變國美發(fā)展方向”；陳曉則反指黃光裕“一些舉動沒有顧及國美死活，只是為爭取董事局控制權(quán)”

8月12日，國美電器四位副總裁李俊濤、孫一丁、牟貴先、何陽青、及首席財務(wù)官方巍，5位黃光裕時代的元老公開宣示：要與董事局主席陳曉及現(xiàn)有的管理團隊共進退。雖然國美電器的管理層已經(jīng)站到了黃光裕的對立面，但是面對昔日的老板，這些高管依然有所忌憚。有消息人士表示，讓這些高管集中表態(tài)，國美電器內(nèi)部是做了不少工作的，顯然雙方的爭奪還將繼續(xù)下去，甚至有高管表示，“即便特別股東大會沒有達到改組董事局的目的，個性張揚的黃光�？隙ㄟ�會繼續(xù)鬧下去�！睂κ种�后，各自代言人出場，相對而言，陳曉這張牌更高明，陣營更職業(yè)化，更強大，通過董事會高管一致發(fā)言，同進同退，將黃光裕陳曉個人矛盾轉(zhuǎn)化為大股東和國美董事會的矛盾，轉(zhuǎn)化為個人私欲和公司利益的矛盾。

對于黃光裕家族有看法的管理層股權(quán)激勵，孫一丁表示，“這是201*年國美電器股東大會上通過的不超過6.8%的董事局一般授權(quán)，去年8月我們提出時主要是考慮了黃光裕事件后管理層為了未來發(fā)展留住核心團隊的目的，而且我們最終也只發(fā)布了四年期占總股本6.75%的期權(quán)激勵，這是公司目標(biāo)和管理團隊綁定的目的。”此外，國美電器去年還推出了覆蓋基層員工的“超額利潤分享計劃”等，讓更多的員工站到了管理層的一邊。

記者了解到，在這次激勵中，陳曉、王俊洲等9位副總裁以上的核心高管獲得的激勵占比只有30%，而同期蘇寧電器提出的激勵方案中13位高管的激勵占比超過57%，國美電器的管理層試圖解釋這次激勵并非陳曉為了收買人心的做法，而是管理層和董事局共同的決定。

第三幕：情理交鋒互有勝負

8月18日，黃光裕打出了迄今為止最為犀利的一張牌，通過新浪獨家發(fā)布致員工的公開信，在這封名為《為了我們國美更好的明天》的信中，對陳曉個人進行了道義上的嚴厲批判。一方面指責(zé)陳曉有負重托，不顧國美的任何歷史和感情，不顧一切地推行“去黃光裕化”。另一方面指責(zé)陳曉企圖將“國美電器”變成“美國電器”。在以民族和忠誠大義為基調(diào)的攻勢下，不失時機的點明陳曉以精細化管理為主導(dǎo)策略的錯誤性。

“疾風(fēng)知勁草，危難顯忠誠”，這種具有煽動性的話語，在中國傳統(tǒng)忠義文化的大旗下，迅速成為網(wǎng)絡(luò)上的熱點，使得網(wǎng)民群情激昂，大有倒陳之勢。黃光裕的策略是，打情感牌，切割陳曉本人和國美董事會，用忠義二字反擊陳曉，并以網(wǎng)絡(luò)作為主戰(zhàn)場，大多數(shù)網(wǎng)民態(tài)度傾向黃光裕。

相對黃光裕的精心準(zhǔn)備，陳曉在這回合的交鋒上明顯準(zhǔn)備不足，時隔三天才發(fā)出公開信進行回應(yīng)，時間的延遲性使網(wǎng)絡(luò)輿論的引導(dǎo)徹底失去控制權(quán)，極為被動。

不過其后的公開信，陳曉陣營挽回了一些面子，不僅駁斥了“美國電器論”，且站在理性層面，將這個事件的意義拔高，稱國美高管在情、理、法之間所做的選擇將會成為推動中國家族式企業(yè)向公眾型企業(yè)轉(zhuǎn)變的一個典型案例。在理性思維的主導(dǎo)下，陳曉陣營也打出了迄今為止最具沖擊力的一張牌業(yè)績牌，8月23日，國美在香港召開新聞發(fā)布會，發(fā)布半年度業(yè)績報告。陳曉陣營采取了多新聞發(fā)言人的策略陳曉給國美事件定性，稱不是陳黃之爭，而是黃光裕想控制國美；總裁王俊洲做規(guī)劃，對五年業(yè)績進行展望，預(yù)計201*年底新開700家門店。財務(wù)代理首席財務(wù)官方巍擺數(shù)據(jù)，指中期業(yè)績創(chuàng)201*年以來最好紀錄；貝恩資本竺稼澄清關(guān)系，強調(diào)不會是國美電器永遠的持股人，有退出機制。這一記重拳下去，基本上扭轉(zhuǎn)了局勢。

黃光裕一天后迅速回擊，尖銳指出中報四大問題，認為國美競爭優(yōu)勢喪失，并以詳盡而有力的數(shù)據(jù)進行了解讀，由感性轉(zhuǎn)向理性的訴求使得業(yè)績牌大打折扣。

8月30日，二審，杜鵑改判緩刑當(dāng)庭釋放的戲劇性結(jié)果讓黃家由“沒人差錢”一下子變成了“有人有錢有背景”，黃光裕陣營似乎又取得了優(yōu)勢。

8月30日上午，北京市高院對黃光裕系列案作出二審宣判，黃光裕的妻子杜鵑的刑期由一審時的3年6個月（實刑）改判為三年有期徒刑，緩期三年執(zhí)行。黃光裕等其他案犯則維持原判。

北京億達律師事務(wù)所律師任玉剛在得知杜鵑由一審的3年零6個月改判為適用緩刑后表示，《中華人民共和國刑法》第七十二條明確規(guī)定：“對于被判處拘役、三年以下有期徒刑的犯罪分子，根據(jù)犯罪分子的犯罪情節(jié)和悔罪表現(xiàn)，適用緩刑確實不致再危害社會的，可以宣告緩刑”，這意味著只有3年以下有期徒刑才能宣告緩刑

客觀來說，這一輪交手下來，雙方互有攻勢，再次打成平手，戰(zhàn)局進入了拉鋸階段。

第四幕：拉鋸階段的利益之爭

決戰(zhàn)前的20天可稱為拉鋸階段。黃光裕已經(jīng)打出了三張牌，

1：威脅牌若喪失控制權(quán)，非上市門店不并入上市公司資產(chǎn)；根據(jù)披露的信息，國美電器在201*年從非上市部分收取的費用額為2.3億元，占當(dāng)年收入的0.5%。國美截至今年第三季度共擁有上市門店787家，以此推算非上市門店為468家，占門店總數(shù)的37.3%，取得的營業(yè)收入是210.3億元，占總營收的36.1%。若9月28日特別股東大會上大股東的5項動議全部未獲得通過，北京國美電器有限公司將自201*年10月31日起終止國美上市公司對大股東所擁有的非上市門店的委托經(jīng)營授權(quán)，自201*年11月1日起自行管理非上市業(yè)務(wù)；若5項動議全部獲得通過，此通知自動作廢；若部分通過5項動議，北京國美將在特別股東大會表決后7日內(nèi)另行書面補充通知。業(yè)內(nèi)人士分析認為，黃光裕方面收回非上市門店將導(dǎo)致國美

的“分裂”，供貨商們將面對兩個管理團隊，兩個“國美”甚至?xí)�出現(xiàn)價格戰(zhàn)。

對此，國美董事會發(fā)言人回應(yīng)稱，門店分離并不像黃家說的那樣簡單，目前國美上市和非上市門店的管理系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)都在一起，如果分開,恐怕非上市門店就沒辦法開門營業(yè)

2：增持牌先后斥資7億港元增資股份；

ShinningCrown公司于8月30日及31日，再斥4億港元入市增持國美1.7705億股，持股比例升至30.22%。在不足一周內(nèi)，黃光裕方面已累計增持2.97億股，動用資金近7億港元，占總股本比例約為1.98%，接近聯(lián)交所規(guī)定的單一大股東2%增持上限。以防止自己的股份被攤薄。

離間計推出更大范圍內(nèi)的股權(quán)激勵計劃，瓦解貌似鐵板一塊的陳曉陣營。

股權(quán)激勵曾被認為是黃光裕喪失高管團隊凝聚力的一步，而黃光裕大股東代

表人士表態(tài)，將建議董事會優(yōu)化和延展股權(quán)激勵方案，并分期適當(dāng)擴大激勵規(guī)模，讓更多國美員工分享企業(yè)發(fā)展所帶來的成果。黃光裕方在較大范圍內(nèi)承諾董事會陳孫兩名董事撤換后，現(xiàn)有成員一切不變。上述人士表示，董事局重組后，國美電器現(xiàn)有董事局成員中還包括多名在陳曉入局前已在國美電器工作的資深管理人員的董事身份將不會有改變，大股東與所有董事局成員，包括代表不同股東利益的董事精誠合作，為國美電器持續(xù)健康發(fā)展作出貢獻。

而陳曉陣營不甘示弱，提出非上市門店負債論，并再次強化業(yè)績牌，宣布國美電器進入大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)擴張計劃；此外，手上還有兩張有力的牌債轉(zhuǎn)股和增發(fā)在握。

第五幕：決戰(zhàn)，鹿死誰手

盡管結(jié)局很難預(yù)料，但雙方選擇將決戰(zhàn)時間設(shè)定在9月28日(中秋之后，國慶之前)，由于輿論處于真空期，這將最大限度的減弱這個事件對國美企業(yè)的沖擊性，這不失為幸事。

可以看到，雙方每個階段的爭奪寸土不讓，步步為營，若一步應(yīng)對不當(dāng)，則很容易導(dǎo)致后面滿盤皆輸。陳黃陣營輿論戰(zhàn)接下來對壘的關(guān)鍵在于三點，這三點缺一不可。

信心一：誰能給國美一個更好的未來。在這點上，陳曉陣營通過業(yè)績證言及職業(yè)化團隊的素質(zhì)取得了較大優(yōu)勢，而黃光裕陣營還只停留在反擊層面，缺乏說服力，這是軟肋。

要想扭轉(zhuǎn)頹勢，不能只是自己說，而要通過專家權(quán)威證言等方式闡述自己“七個第一、一個領(lǐng)先”戰(zhàn)略規(guī)劃的正確性，掀起一場規(guī)模化路線和精細化路線的大論戰(zhàn)，并拿出實際的措施，闡明在重組董事局之后，

國美是由一只強有力的，新的職業(yè)化團隊操盤的，而不僅僅用黃的親信。而陳曉則要不斷擴大優(yōu)勢，通過業(yè)績不斷強化自己戰(zhàn)略規(guī)劃的正確性，提出大規(guī)模

網(wǎng)絡(luò)擴張就是強化策略的體現(xiàn)。

信心二，誰是道義上的王者。黃光裕此前的情感攻勢已令陳曉相當(dāng)被動。要想在道義上不至完敗，就要通過一些第三方人士，專家或評論家將議題轉(zhuǎn)移，制造“從家族式企業(yè)管理到公眾企業(yè)管理的蛻變；職業(yè)化和家族化誰更適合國美的發(fā)展；對個人效忠還是對企業(yè)效忠”的新議題，引發(fā)公眾對這次事件的深層次思索。

而黃光裕陣營就要繼續(xù)堅定不移的不斷打出情感牌，除了股權(quán)激勵之外，還可以通過離間計瓦解對方聯(lián)盟，甚至策反對方某些中高層，并在適當(dāng)時候采取悲情策略，以個體為樣本，披露自己的心路歷程，引發(fā)公眾對中國企業(yè)家際遇的同情。

信心三，誰是資本利益上的贏家。目前來看，除了背后的神秘資本兵團沒有亮相外，黃光裕的牌基本打盡，而陳曉陣營遲遲未打出的債轉(zhuǎn)股及增發(fā)牌仍有足夠震懾力。接下來，雙方各自的利益結(jié)盟，陣營擴大和爭奪尤為重要。

1：:9月5日晚間，黃光裕一封寫給關(guān)心他的人的公開信。信中，黃光裕稱，尊重法院判決，并感謝國家和政府在其受刑事調(diào)查期間保護了國美，但對此次國美控制權(quán)之爭只字未提。

此外，黃光裕還向親友道歉，并稱將以實際行動爭取早日重返社會，更好地擔(dān)負企業(yè)家的社會責(zé)任。這也是黃光裕自201*年11月被警方采取強制措施以來，首次直接向公眾發(fā)出聲音。有分析稱，黃光裕此舉是其打出的一張感情牌，為9月28日的股東大會爭取支持。

黃光裕方面稱，這封信是黃光裕本人于9月3日所寫，今日通過媒體向公眾公開。這封信中，黃光裕還表示非常想念父母、妻子、孩子、妹妹，還有其他親朋。黃光裕還稱，“有不少正在創(chuàng)業(yè)的年輕人，曾經(jīng)把我當(dāng)成學(xué)習(xí)的榜樣，但是我現(xiàn)在非常慚愧。請你們一定要吸取我的教訓(xùn)，只有遵紀守法，努力學(xué)習(xí)，完善自我，才能真正實現(xiàn)事業(yè)的成功！”此外，黃光裕還向國美的管理團隊和員工以及股東、供應(yīng)商、媒體等表示了感謝。

2：國美相關(guān)人士則表示，如果黃光裕的道歉是認真的，對管理層和員工的

感謝是真誠的，那么為什么還要在9.28召開特別股東大會？是否應(yīng)該撤銷5項決議，好讓管理層持續(xù)專注為包括他在內(nèi)的所有股東創(chuàng)造更多的價值？3：距離928特別股東大會召開僅20天時間，國美集團高調(diào)宣布向全球數(shù)百家廠家發(fā)出300億元的采購招標(biāo)函。今年“中秋”與“國慶”雙節(jié)相鄰，為了滿足消費者的多重選購需求，國美將于9月21日在全國范圍內(nèi)率先啟動十一黃金周，提前拉動消費市場。國美電器發(fā)出的300億元采購大單已經(jīng)得到眾多供應(yīng)商的響應(yīng)，包括海爾、LG、夏普、三星、索尼、聯(lián)想、海信等分別簽訂了數(shù)十億的采購大單。

9月28日國美臨時股東大會議案

1.重選竺稼為公司非執(zhí)行董事；

2.重選IanAndrewReynolds為公司非執(zhí)行董事；3.重選王勵弘為公司非執(zhí)行董事。

4.即時撤銷本公司於二零一零年五月十一日召開的股東周年大會上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣本公司股份之一般授權(quán)；

5.即時撤銷陳曉先生作為本公司執(zhí)行董事兼董事會主席之職務(wù)；6.即時撤銷孫一丁先生作為本公司執(zhí)行董事之職務(wù)；7.即時委任鄒曉春先生作為本公司的執(zhí)行董事；8.即時委任黃燕虹女士作為本公司的執(zhí)行董事。

對于國美董事會現(xiàn)有的20%增發(fā)新股的一般性授權(quán)，國美董事會認為在上市規(guī)則下是允許的，同時還表述要獲得該授權(quán)的原因。

國美董事會認為，五年計劃需要大量資金支持，黃光裕近期行為的不確定性因素，如果國美在短期內(nèi)決定資金，只能在無法依靠本公司最大股東支持的時候盡力推行。通過一般授權(quán)來籌措資金較為簡單，風(fēng)險較小，有利于股東價值。黃光裕方面聲稱，“國美現(xiàn)有董事局并未對國美的管理層進行必要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，因而導(dǎo)致國美與其競爭對手相比業(yè)績欠佳；創(chuàng)始股東有合理依據(jù)相信，一般授權(quán)將被不當(dāng)使用，以攤薄我們及其他股東的股權(quán)，這將造成法律問題并對公司的穩(wěn)定性構(gòu)成威脅；創(chuàng)始股東所提議的董事人員具備提升公司業(yè)績所必須的經(jīng)驗及專業(yè)技能。

”在提及貝恩資本的作用時，黃光裕方面抱怨稱，貝恩債轉(zhuǎn)股后僅占國美

9.8%的股份，但是在國美董事會已委派3名非執(zhí)行董事和指定1名獨立非執(zhí)行董事，創(chuàng)始股東擁有國美電器35.98%的股權(quán)，但是在董事局沒有任何代表權(quán)，“顯然不成比例”。盡管如此，黃光裕方面仍向貝恩示好稱，如果貝恩實施債轉(zhuǎn)股，“創(chuàng)始股東很高興能有機會與貝恩合作，我們認為貝恩將為公司帶來有價值的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗”，并稱，“創(chuàng)始股東目前同時還在與貝恩開展討論，以便將雙方可為公司帶來的專業(yè)技術(shù)和利益最大化”。就在黃光裕方面發(fā)公函不久，15日晚，貝恩資本發(fā)布債轉(zhuǎn)股公告，其15.9億元人民幣債務(wù)投資通過轉(zhuǎn)股，占國美股份9.98%，成為國美第二大股東。據(jù)悉，貝恩資本債轉(zhuǎn)股后，加上陳曉所占1.47%，以及原永樂電器高管們所占5%，陳曉方面占國美股權(quán)將達至16%左右，而黃光裕家族的股份被攤薄至32.47%。

議項

重選竺稼為公司非執(zhí)行董事重選IanAndrewReynolds為公司非執(zhí)

54.65%

行董事

重選王勵弘為公司非執(zhí)行董事即時撤銷本公司于二零一零年五月十一日召開的股東周年大會上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣本公司股份之一般授權(quán)即時撤銷陳曉先生作為本公司執(zhí)行董

48.11%

事兼董事會主席之職務(wù)

即時撤銷孫一丁先生作為本公司執(zhí)行

48.12%

董事之職務(wù)

即時委任鄒曉春先生作為本公司的執(zhí)

48.13%

行董事

即時委任黃燕虹女士作為本公司的執(zhí)

48.17%

51.83%

否

51.87%

否

51.88%

否

51.89%

否

54.62%

45.38%

是

54.66%

45.34%

是

45.35%

是

贊成94.26%

反對5.74%

通過是

行董事

黃光裕方面對網(wǎng)易財經(jīng)表示，只有第4項關(guān)于取消董事局增發(fā)權(quán)獲得通過，其他4項決議均未通過。對于取消對董事局增發(fā)權(quán)獲得通過，他們感到滿意，但對于鄒曉春、黃燕虹未能進入董事局表示遺憾，作為大股東，應(yīng)該在董事局內(nèi)占有一定席位

董事會增發(fā)授權(quán)收回

取消董事會增發(fā)授權(quán)這條決議通過后，使黃光裕家族不再擔(dān)心大股東的股份被攤薄�，F(xiàn)在，黃光裕家族持有國美股份32.47%，依然是國美電器第一大股東。

9月28日之前，黃光裕家族一直擔(dān)心國美董事會行使增發(fā)新股授權(quán)，曾發(fā)函要求若增發(fā)新股時優(yōu)先認購。此前，三家股東投票建議機構(gòu)出具報告，有兩家反對增發(fā)授權(quán)決議，認為會攤薄股東權(quán)益，傷害中小股東利益。

四：思考以及對現(xiàn)在企業(yè)制度的影響

（一）：最大的啟示就是倫理的重要。

獲得信任是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任和工作要求。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能得到員工的信任，會帶來人員的不穩(wěn)定和人才的高流失率，影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)；領(lǐng)導(dǎo)者如果不能得到顧客的信任，會影響企業(yè)的銷售業(yè)績和品牌形象；領(lǐng)導(dǎo)者如果不能得到投資者的信任，會破壞公司的資金安全；領(lǐng)導(dǎo)著如果不能得到合作伙伴的信任，會引致不安情緒和變動，使公司的發(fā)展受阻。

很難想象一個內(nèi)部沒有信任的企業(yè)，可以形成共同的目標(biāo)，可以鼓舞員工的士氣，眾志成城。缺乏信任，人與人互相隔膜，彼此設(shè)防，合作無法開展。沒有信任支撐，企業(yè)精神與文化無法發(fā)揮作用，企業(yè)的愿景和目標(biāo)也就成了空中樓閣。同樣，一個不被外部社會信任的企業(yè)家，它的生存將會難以為繼。黃光裕在國美控制權(quán)之爭中落敗，正好是最佳的注腳。輕首富以賄賂的方式結(jié)成神秘關(guān)系網(wǎng)，在關(guān)系網(wǎng)的庇佑下，進行了超額貸款、內(nèi)幕交易、瞞報稅款等犯罪行為。同時，他還將上市公司國美電器當(dāng)成了取款機，歷年累計套現(xiàn)135億元，成為“胡潤套現(xiàn)富豪榜”的冠軍。一時間，輿論嘩然，引發(fā)了又一輪中國富裕階層的原罪討論，

黃光裕個人形象跌落谷底，其個人品行和職業(yè)操守均受到質(zhì)疑。

領(lǐng)導(dǎo)者要在公司內(nèi)部建立信任，不應(yīng)該靠義氣，靠籠絡(luò)人心。信任可以建立在血緣關(guān)系、情感關(guān)系上，也可以建立在自己的專業(yè)性、可信賴性，令人尊敬的基礎(chǔ)上。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是德行領(lǐng)導(dǎo)，以身作則，才能得到別人的尊敬

（二）：國美控制權(quán)之爭的商業(yè)史價值

國美控制權(quán)之爭無疑是當(dāng)前備受關(guān)注的商業(yè)焦點話題之一。它注定將以一種出乎世人意料的方式，改寫國人對企業(yè)控制權(quán)變更的習(xí)慣性思維。

民營企業(yè)的代際傳承是中國企業(yè)界面臨的非�，F(xiàn)實而迫切的問題，遺憾的是，此領(lǐng)域現(xiàn)在堪稱成功者寥寥無幾。論者多以為完善治理機制，培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍是民企基業(yè)長青的不二法門。因為國外眾多常青的企業(yè)中，原控股家族逐漸失去控股地位進而淡出決策層的現(xiàn)象不勝枚舉。

但國人顯然尚不適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)控制權(quán)易手的現(xiàn)實，尤其是堅信其間充滿陰謀的預(yù)設(shè)前提下，身陷囹圄的黃光裕由此贏得了觀眾更多的情感支持。但正如反方陳曉所說，作為大部分股權(quán)多元化的公眾公司，國美不姓黃。

面對陳曉及其同盟者的進攻，黃光裕一方顯得極為被動，但國美事件的發(fā)生，其根源也在于黃光裕平時并不注重治理機制建設(shè)，過于崇尚個人權(quán)威，對管理層缺乏必要的信任和有效的激勵，留下了巨大的治理隱患。家族企業(yè)應(yīng)處理好三方面關(guān)系

此案給我們的啟示是，中國的民營企業(yè)家需要適時思考將自身的所有者、決策者和經(jīng)營管理者三重身份做到適度的甚至完全的分離，隨時準(zhǔn)備順利完成角色的轉(zhuǎn)換，國美控制權(quán)之爭的核心是利益之爭，其利益之爭表現(xiàn)為：是原控股家族掌控公司還是原控股家族失去控股地位進而淡出決策層之爭？是全體股東利益最大化還是單一控股股東利益最大化之爭？是公司利益最大化還是控股股東利益最大化之爭。

1：要處理好大股東的角色重疊關(guān)系

黃光裕在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的巨大成功后，選擇了一條非陽光的、非可持續(xù)發(fā)展的道路，給自身帶來了災(zāi)難，也給企業(yè)帶來了損失。應(yīng)該說，黃本人的綜合能力及自身狀況已經(jīng)難以擔(dān)當(dāng)繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)國美電器[2.990.67%]在未來的市場競爭中再造輝煌，國美也需要一個更新的領(lǐng)導(dǎo)團隊，需要一個把自身的商業(yè)利益與社會價值觀有機結(jié)合，更適應(yīng)現(xiàn)代公司治理、與時俱進的領(lǐng)頭團隊，這是國美發(fā)展的

客觀需要。

為此，黃思考的問題應(yīng)該是如何將企業(yè)的決策權(quán)及經(jīng)營管理權(quán)委托給一個更優(yōu)秀、更專業(yè)化、更適合企業(yè)發(fā)展、能帶領(lǐng)國美走得更遠的團隊去做，自己逐步從領(lǐng)導(dǎo)者和掌控人的角色中淡出來，完善法人治理，完成國美從家族式企業(yè)向真正的公眾公司轉(zhuǎn)型，自己做好一個純粹意義上的股東，而不是戀戀不忘對國美的控制。

:2：大股東要處理好與經(jīng)營層的關(guān)系

“黃陳之爭”令黃最尷尬之處莫過于黃過去的舊部紛紛倒戈，五位高管罕見地坐在一起，歷數(shù)黃的不是，轉(zhuǎn)而選擇與陳曉站在一起。曾同黃一起創(chuàng)業(yè)的國美元老們大部分表態(tài)支持陳曉，說明黃控制的國美在公司治理和激勵機制上的確出了問題。事實上，黃在過去的經(jīng)營中，一直未超越一個家族企業(yè)的管理模式，未完成向現(xiàn)代管理機制的轉(zhuǎn)變；同時對經(jīng)營管理層不夠信任，不重視發(fā)揮經(jīng)營層團隊的作用，激勵機制也有問題。多位高管棄黃挺陳時曾表示：“透明是公司最大的進步”，“開放透明的管理制度，為員工的發(fā)展提供了更廣闊的平臺”，直指黃操控國美的軟肋。同時，激勵措施也不到位，管理團隊沒有得到善待。201*年7月國美宣布3%的股權(quán)授予105名高管的激勵方案，主要高管們更是眾口一詞，稱贊這是“公司治理和激勵的一大進步”、“激勵制度多樣化，包括對管理層期權(quán)激勵，超銷售業(yè)績分享，超利潤機制的實施，是公司業(yè)績增長的保證”、“公司的期權(quán)方體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理的思路和風(fēng)范”。說明黃在治理結(jié)構(gòu)及經(jīng)營層的激勵機制上都存在欠缺。

這給我們的啟示是：中國的家族企業(yè)需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，完成一個家族企業(yè)向現(xiàn)代管理機制的轉(zhuǎn)變。以董事會為核心的公司經(jīng)營層受全體股東的委托，對全體股東負責(zé)，應(yīng)得到股東們的信任，同時董事會凡是對公司的負責(zé)行為都應(yīng)該得到股東公正的評價，也需要得到與其貢獻相匹配的回報和激勵。

3：大股東要處理好公司發(fā)展及其他中小股東利益的關(guān)系

陳曉手握最大的利劍是：駁斥黃發(fā)起改組董事會的真正目的是希望對國美電器掌握絕對的控制權(quán)，“將企業(yè)變成他個人意愿實現(xiàn)的地方，變成工具化國美”。而這也正是不少家族企業(yè)公司治理的軟肋。應(yīng)該說，黃的經(jīng)濟犯罪對國美產(chǎn)生了嚴重的負面影響，使公司的業(yè)務(wù)陷入發(fā)展困局。目前在黃已經(jīng)服刑期間，黃對國美的過于操控是與國美電器的長遠發(fā)展及其他中小股東的利益:這給我們的啟示是：不管公司創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)天賦有多強，也不管其對公司做出的貢獻有多大，大股東都必須從公司整體利益和全體股東利益出發(fā)，以公司的利益為最大的利益目標(biāo)。必須對公司全體股東的利益訴求有所敬畏，對大股東自身的利益追求必須有所節(jié)制，有所約束，切實維護公司和其他股東的利益，否則就有被其他股東拋棄的可能。

顯然，在內(nèi)部人控制下，公司經(jīng)營者的逆向選擇和敗德行為，毫無疑問地將損害所有股東和公司的長遠利益。

按照微觀經(jīng)濟學(xué)經(jīng)濟人假定原理，國美控制權(quán)之爭行為是合理的。經(jīng)濟人假定中，人是理性的利己主義者，人不自私，政府無法通過政策調(diào)節(jié)經(jīng)濟。就國美而言，無論大股東還是小股東，捍衛(wèi)自己的利益無可厚非。黃光裕是大股東，公司一旦出問題，不管結(jié)果如何，大股東所承擔(dān)的一定更多。黃光裕被捕后，公司資金嚴重匱乏，黃氏家族第一時間組成危機解決委員會，將能變現(xiàn)的資金拿來挽救國美，目的首先是確保其利益不受損害。作為小股東和職業(yè)經(jīng)理人的陳曉，同樣擺脫不了為己，包括想把上市公司當(dāng)作自己的私人工具，否則無法解釋為什么要以職業(yè)聲譽的代價爭奪公司控制權(quán)。（三）對中國民營企業(yè)的影響

爭奪戰(zhàn)對于成長中或轉(zhuǎn)型中的中國民營企業(yè)來說，其影響巨大而又深遠已超出了我們的想象。

首先，在多數(shù)中國民營企業(yè)家看來，國美事件是一次生動的管理風(fēng)險案例課。此案清楚地展示了一個心懷背叛的職業(yè)經(jīng)理人，是如何利用他高超的專業(yè)技能，引進其他同樣帶有嗜血本能的投資基金，來顛覆一個企業(yè)王國。

其次，一個時期內(nèi)，國美事件會讓一些中國民企老板們面對現(xiàn)代公司制度，心生“拒”意，對那些整天嚷嚷著現(xiàn)代公司制度的職業(yè)經(jīng)理人保持警惕。第三，對那些正在努力建設(shè)現(xiàn)代公司制度的民營企業(yè)來說，聘請職業(yè)經(jīng)理人會更加謹慎，尤其做過老板的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)聘會有更多障礙。據(jù)說黃光裕聘請陳曉擔(dān)任總裁，首先看重陳當(dāng)過老板，很多時候他能從老板的立場想問題，能將黃光裕的話翻譯給高管們執(zhí)行。

第四，中國民營企業(yè)家必須注重治理機制建設(shè)，真正領(lǐng)會和把握現(xiàn)代公司制度的精髓，不能只把現(xiàn)代公司制度掛在嘴上。完善包括管理層有效激勵、授權(quán)機制等制度，切實把治理機制建設(shè)落實在公司運營中。

第五，現(xiàn)代公司制度需要成熟、法治的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境。企業(yè)大股東由于承擔(dān)刑事責(zé)任就排斥其在企業(yè)中的合法地位，或使其利益受到外力影響而攤薄，不是成熟、法治的商業(yè)環(huán)境下能夠發(fā)生的事情。成熟的商業(yè)社會應(yīng)該保護和尊重創(chuàng)始人的歷史貢獻。

第六，培養(yǎng)一支合格的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，是中國民營企業(yè)現(xiàn)代公司制度建設(shè)當(dāng)務(wù)之急。作為職業(yè)經(jīng)理人，首先要尊重的是股東利益，小股東是股東，大股東更是股東;其次是要承擔(dān)信托責(zé)任。受人之托，要忠人之事。

國美事件在中國媒體和公眾之中激起軒然大波，并且引發(fā)了空前的公開討論和注意力。這在國內(nèi)尚為短暫的公司發(fā)展史中實屬罕見。許多公開意見似乎堅定不移地站在黃的陣營一方。在騰訊財經(jīng)頻道的在線投票中，近250萬網(wǎng)友投票挺黃，而投票撐陳的網(wǎng)友只有22萬，并有許多網(wǎng)上留言稱陳曉為叛徒。

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