物資供應管理工作思路

理清思路科學定位提升管理層次

201*年開始，集團公司實行“三集中、三分離”的物資供應管理體制，企業(yè)管理部、技監(jiān)處、物資供應公司履行各自職責，相互制衡，建立與高度集中相適應的控制和監(jiān)督管理體制，初步實現(xiàn)對采購渠道、價格的監(jiān)控和物資質量的監(jiān)督、檢查。

隨著集團新一輪大發(fā)展步伐的加快，集中采購規(guī)模不斷擴大，05年集中采購額36億元，10年集中采購額預計達66億元，如何完善和提升“三集中、三分離”的供應管理體制，促進經營管理轉型，以適應集團公司發(fā)展的的需要，現(xiàn)就本單位管理現(xiàn)狀和轉型工作思考如下：

一、現(xiàn)階段物資管理工作存在的主要問題（一）價格控制方面

比價方面：材料、配件采購價格終端責任不明晰，部門之間職責不清；設備采購價格現(xiàn)由單一部門操作，未能實現(xiàn)“三分離”中價格的分離。

招標標底價：現(xiàn)招標前無標底價測算過程，無標底價測算、分析報告，特別是對比較復雜的標段，評委在現(xiàn)場無合理的標底價作參考，有時甚至造成“招標會就是漲價會”的現(xiàn)象，損害了集團公司的整體利益。

（二）供應商管理方面

供應商動態(tài)管理：雖然有《集中采購供應商動態(tài)管理辦法》，但無供應商動態(tài)考評標準和供應商供貨信譽檔案，到年度考核、評審時，大家都一樣，沒有依據(jù)，形成差的出不去，好的進不來。

邀標供應商：邀標供應商的選擇和考察多頭操作，缺少統(tǒng)一安排和管理，造成部分邀標單位不在準入范圍內，部門之間的協(xié)

調、配合不夠。

二、轉型后的事權與職能定位（一）部門終端責任職能銜接市場

負責廣泛收集、調研和掌握市場價格信息，建立價格信息庫，進行價格分析，得出合理的市場參考價格；

負責搜集、調研和掌握供應商資源信息，科學、合理的篩選供應商；

負責了解、調研新技術、新工藝、新設備的應用，為消耗定額制定、修訂和完善提供依據(jù)。

組織創(chuàng)新

負責確定比價系統(tǒng)中的材料、配件和設備的市場參考價格；負責公布廢舊物資處理的市場參考價格；

負責招標前的標底價測算工作，提供標底價測算分析報告，指導招標時的價格談判。

負責供應商動態(tài)評審，建立供應商資信檔案，定期考核，優(yōu)勝劣汰。

負責制定、修訂和完善定額標準以及成本指標的分解。負責對物資供應工作中存在的問題，進行及時溝通、反饋和解決。

制定制度

負責制定物品招標管理實施細則；負責制定供應商動態(tài)考評評分細則；負責制定價格管理實施細則。服務監(jiān)管

做好與物資供應公司、各基層單位的聯(lián)系、協(xié)調和溝通工作。

對物資使用過程中出現(xiàn)的問題和對物資供應管理工作意見和建議，進行及時溝通和反饋；

指導做好定額的運用、完善工作。（二）部門領導責任職能

組織審核準入供應商及準入品種；審核準入渠道外和指定供應商申報單。

（三）事務性責任職能

配合技監(jiān)處對集中供應物資的質量進行監(jiān)督、檢查。

二○一一年一月十日

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擴展閱讀：實行物資供應超市化管理模式的工作思路1

推行物資“超市化管理”模式設想及初步實施方案

集團公司各單位、各部門：

為及時直觀反映生產車間或班組領用的原輔材料價值，將物資材料成本控制與績效工資掛鉤，實現(xiàn)生產環(huán)節(jié)材料消耗與全面預算和績效考核的有機結合，促使員工增強成本意識，不斷挖掘增收節(jié)支潛力，最終實現(xiàn)“員工增收、企業(yè)增效”的目標，集團公司決定推行物資“超市化管理”模式，請各責任單位和部門按照集團公司的安排和要求，抓緊、抓好推行工作，務求取得實效。推行工作具體事項安排如下：

一、物資“超市化管理”的原理及意義

（一）物資“超市化管理”，就是在公司內部經營管理過程中模擬“超市”運作，建立物資信息平臺，進行標準化和精細化管理。在公司、各科室、車間、班組、個人各主體之間形成買賣關系，進行有償往來結算，自主經營，自我控制，變傳統(tǒng)的庫房存放領用為超市買賣行為。

（二）使用單位可根據(jù)實際情況選擇不同檔次的物資，用多少購買多少，由車間自由選購，便于車間根據(jù)自己的開支合理調度使用，從而減少和杜絕不必要的浪費現(xiàn)象，達到節(jié)約挖潛的目的。在生產過程中各級主體在“模擬超市”領用的材料、消耗的水電等費用都變成自己的費用，用多了，工資就會減少，所以，無形之中節(jié)約意識就會增強，精打細

算、修舊利廢、回收復用、杜絕浪費就會成為員工的自覺行為，達到控制消耗、降低成本的目的。

（三）物資“超市化管理”能增強工資分配的合理性和透明度。在這種模式下，工資通過計算得出，可減少或杜絕增減工資的隨意性。員工要想多拿工資，一要多干活，多出工作量，二要減少消耗。

（四）物資“超市化管理”能簡化核算手續(xù)，提高工作效率。由于超市全部實行計算機管理，各種出入庫單據(jù)、報表等全部由計算機完成，大大簡化工作人員的勞動強度，提高工作效率。

二、工作范圍（一）推行范圍

物資“超市化管理”模式按照先行試點、循序漸進、整體推進的工作原則，在烏蘭煤化公司試點推行。待條件成熟、積累經驗后在格爾木礦業(yè)公司推行，并在供銷公司、商貿公司、物業(yè)公司物資采購及配送中推行“超市化管理”，整合供應網點，降低物資儲備資金的占用，有效減少因需求計劃不準確或設備更新?lián)Q代而造成庫存物資的積壓和報廢，保障生產、基建、辦公、生活所需物資的及時供應，為廠礦基層提供更快捷、更方便、更優(yōu)質的服務。

（二）相關單位和部門1、集團企業(yè)管理辦公室

2、集團黨政綜合辦公室3、集團財務部4、集團審計監(jiān)察部5、集團生產技術部6、供銷公司7、商貿公司8、物業(yè)公司

9、烏蘭煤化公司（包括各職能科室、五大車間和車隊）10、格爾木礦業(yè)公司

（三）需要的技術條件及物質條件1、建立庫存物資管理信息系統(tǒng)

責任單位：烏蘭煤化公司和集團黨政綜合辦公室要求：說明現(xiàn)有的條件，要充分利用現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)。

2、制作物資領用信息卡

責任單位：烏蘭煤化公司和集團物業(yè)公司3、制作信息顯示屏

責任單位：烏蘭煤化公司和集團黨政綜合辦公室要求：策劃顯示的信息項目及表格設計。

4、現(xiàn)有的庫房改為“物資超市”，設計并制作“物資超市”指示牌，左邊是超市入口，右邊是超市出口。

責任單位：烏蘭煤化公司

5、配備電腦，開通公司內部網絡，培訓專業(yè)人員，提供技術支持。

責任單位：烏蘭煤化公司三、工作內容及實施步驟

（一）整理上報最新的相關制度及管理措施（12月20日前）

要求：烏蘭煤化公司整理最新的物資管理制度、庫房管理辦法等相關制度及管理措施，以OA形式報集團企業(yè)管理辦公室。

（二）反饋意見建議

以上所列出的相關單位和部門要認真組織學習討論，對本通知相關內容、物資“超市化”管理模式初步實施方案及工作思路拿出全面科學合理的反饋意見，對烏蘭煤化公司物資管理及技術條件現(xiàn)狀、所需的技術條件及物質條件的可行性的意見建議和工作計劃于12月20日前報集團企業(yè)管理辦公室。煤化公司對此項工作的配合情況及反饋意見情況將納入績效考核基礎管理指標中。

（三）根據(jù)反饋意見及建議，確定以下工作內容具體開展及完成時間，完善實施方案，于201*年12月25日前正式確定并下發(fā)。

（四）加強庫存物資實物管理

要求：加強原輔材料、備品備件、低值易耗品等庫存物

資的實物管理，做到分類存放、擺放整齊、標識清晰，并對所有庫存物資進行編碼，便于計算機管理。對各種物資消耗合理定價并明碼標價，其中包括價格、供貨廠家、產地等。將納入“超市化”管理的物資清單報集團企業(yè)管理辦公室。

（因行業(yè)性質及物資種類原因，不對所有進入“超市”的物資編制POS條形識別碼。）

目標：貨架井井有條，擺放的物資都貼有條碼。擺放的物資實現(xiàn)編碼、價格、實物三統(tǒng)一。

（六）建立庫存物資管理信息系統(tǒng)

要求:實現(xiàn)庫存物資購入、領用和結存業(yè)務由電腦進行數(shù)量、價值管理。

目標：將庫存物資管理信息系統(tǒng)和財務核算管理系統(tǒng)相鏈接，發(fā)生物資出入庫業(yè)務時，可及時在財務系統(tǒng)得以反映，并進行相應的會計核算。

（七）制作物資領用信息卡，模擬領用物資

1、給每個車間發(fā)放物資領用信息卡，車間憑卡對所需物資進行挑選，領用物資，然后到結算處刷卡劃價，物資出庫時庫房打印相應的出庫憑證，由車間和庫房留存?zhèn)洳椋�財務部門可通過鏈接的計算機系統(tǒng)獲取出庫信息，并打印相同編號的憑證作為會計核算之用。

2、煤化公司要拿出具體的物資領用信息卡分類方案，可分類制作為勞保、辦公、維護、大修、備品備件、原輔材

料、低值易耗品急用件等磁卡種類，實現(xiàn)專卡專用。

3、車間通過物資領用信息卡，可隨時查閱領用物資的數(shù)量、價值情況，累計發(fā)生的材料成本情況，并與單位核定的預算成本和績效控制成本對比，實現(xiàn)車間自己算賬，有計劃地控制成本。

（八）庫存超市化管理信息系統(tǒng)試運行

煤化公司在公開、醒目之處設立信息顯示屏，隨時公布各車間材料成本信息。

（九）總結試運行經驗和不足，加以修正，并建立廢舊物資回收復用激勵辦法，形成配套管理制度。

（十）正式運行。

（十一）把材料、工資納入核算，逐步形成價格、結算、考核三大體系，設備、大型材料實行定置化管理和材料預算以及網上批料，進入考核的成本項目逐漸增加，逐步健全管理制度。

（十二）進入規(guī)范運作階段，物資全面超市化管理，主要成本項目全部進入考核，而且日清月結，運行、監(jiān)督機制形成，制度比較完善，流程順暢，運轉正常。

（十二）召開經驗交流會（座談會），總結經驗和不足，在格爾木礦業(yè)公司等其它單位試推行物資超市化管理。

（十二）格爾木礦業(yè)公司物資“超市化管理”正式實施，為公司全面實現(xiàn)降本增效、提高管理水平發(fā)揮更大的作用。

四、推行工作要求

（一）各責任單位和部門必須從思想上統(tǒng)一認識，高度重視物資“超市化管理”，加強組織領導，有力、有效推動這項工作。

（二）各相關單位和部門要認真學習、廣泛宣傳陜西黃陵礦業(yè)集團鐵路運輸公司的成功做法和經驗，并在學習借鑒的基礎上，結合煤化公司實際，抓好試點工作，不斷摸索總結經驗，力求有所創(chuàng)新，腳踏實地、求真務實地開展推行工作。要充分發(fā)揮現(xiàn)有的設施、人員和場地優(yōu)勢，建立物資配送中心和物資超市。

（三）相關事宜請與集團企業(yè)管理辦公室湯麗聯(lián)系，文件發(fā)至湯麗OA，聯(lián)系電話（傳真）：0971-8812837。

附件：推行物資“超市化管理”模式的工作思路

集團企業(yè)管理辦公室二一一年十二月八日

附件：

實行物資“超市化管理”模式的工作思路

一、工作目標

通過計算機系統(tǒng)及時直觀反映生產車間或班組領用的原輔材料價值，把材料成本控制與績效工資掛鉤，實現(xiàn)生產環(huán)節(jié)材料好用與全面預算和績效考核工作的有機結合，促使員工增強成本意識，并積極主動控制成本，不斷挖掘增收節(jié)支潛力，最終實現(xiàn)“員工增收、企業(yè)增效”的目標。

二、具體做法

1、建立庫存物資管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)庫存物資購入、領用和結存業(yè)務由計算機進行數(shù)量、價值管理，

2、將庫存物資管理信息系統(tǒng)和財務核算管理系統(tǒng)相鏈接，發(fā)生物資出入庫業(yè)務時，可及時在財務系統(tǒng)得以反映，并進行相應的會計核算。

3、加強原輔材料、備品備件、低值易耗品等庫存物資的實物管理，做到分類存放、擺放整齊、標識清晰，并對所有庫存物資進行編碼，便于計算機管理。

4、給每個車間發(fā)放物資領用信息卡，車間憑卡領用物資，物資出庫時庫房可打印相應的出庫憑證，由車間和庫房留存?zhèn)洳�，財務亦可通過鏈接的計算機系統(tǒng)獲取出庫信息，并打印相同編號的憑證作為會計核算之用。

5、車間通過物資領用信息卡，可隨時查閱領用物資的數(shù)量、價值情況，累計發(fā)生的材料成本情況，并與單位核定的預算成本和績效控制成本對比，實現(xiàn)車間自己算賬，有計劃地控制成本。

6、單位在公開、醒目之處設立信息顯示屏，隨時公布各車間材料成本、績效成本、績效工資等信息。

友情提示：本文中關于《物資供應管理工作思路》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，物資供應管理工作思路：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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