績效管理重點知識總結

績效的內涵：工作結果；工作行為；工作態(tài)度

影響績效的因素：員工自身；工作本身；工作環(huán)境；管理機制

績效管理與績效考核的聯(lián)系和區(qū)別：績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效�？冃Э己艘卜Q成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程�？冃Ч芾砜冃Э己讼到y(tǒng)的管理流程側重信息溝通與績效提升注重員工能力的培養(yǎng)管理者與員工實際校合作伙伴關系聯(lián)系：在進行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據(jù)考核者的總體印象對員工進行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式上將沒有直接的關系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎的組織中，績效考核經常是根據(jù)績效管理過程中設置的績效目標和標準進行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標設定過程和績效考核標準的設定，已融合為一個過程。PDCA各階段的任務：

計劃：明確績效目標；選定績效衡量標準；簽訂業(yè)績合同實施：收集信息和積累資料；持續(xù)的績效溝通；考核：確定考核周期和考核者；避免考核誤差反饋：提高反饋面談技巧；仔細進行績效爭端

績效考核結果的運用：人員培訓與開發(fā)；勞動工資與報酬；人力資源規(guī)劃；基礎管理的健全；崗位調動晉升

案例分析流程：讀懂案例；抓住問題并擬定分析提綱；探究原因；提出多種決策方案；提出決策的標準（可行性、收益成本等）；做出決策并提出建議績效管理的職責分工：

流程中的一個環(huán)節(jié)側重績效信息提取與評估注重業(yè)績實現(xiàn)的程度管理者與員工往往處于對立面公司高層明確公司的年度發(fā)展方向直接上級明確部門年度工作重點審核個人年度考核領域制定個人年度考核標準員工了解公司年度均衡積分卡明確部門年度均衡積分卡制定個人年度績效計劃人力資源部組織績效計劃制定協(xié)調相關部門確定數(shù)據(jù)平臺的建立績效考核計劃歸檔目標制定審核部門的年度工作重點提供資源配置，預算分配掌握目標實現(xiàn)情況及時分析目標實現(xiàn)偏差掌握目標實現(xiàn)情況及時分析目標實現(xiàn)偏差階段性目標完成總結原因分析總結解決方案記錄或調整的目標組織階段性績效考核評估績效跟蹤記錄表跟蹤反饋提出解決方案或調整目標提出解決方案或調整目標評估公司年度目標實現(xiàn)結果評價部門年度目標實現(xiàn)結果評價自我年度目標實現(xiàn)結果正式評估組織年度績效考核評估對考核結果審核完成獎金方案匯總和評估部門年度目標實現(xiàn)結果評價個人年度目標實現(xiàn)結果根據(jù)公司業(yè)績決定獎金總額決定個人獎金分配獎勵回報設計協(xié)調業(yè)務部門完成獎金分配決定部門獎金分配績效指標、績效目標、績效標準的區(qū)別：績效目標=績效指標+績效標準

績效目標的來源：戰(zhàn)略目標或部門目標；崗位職責；工作改善和解決問題的要求；內外部客戶的要求SMART原則：S：明確的（目標是否具體）；M：可衡量；A：可達到的；R：現(xiàn)實的（相關性）；T：時間性（考核周期）要求：盡可能量化；盡可能過程化和細化KPI與BSC的含義：

KPI:關鍵績效指標（KPI）即通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標，并以此為基礎進行績效考核的模式（原則：20/80原則）（魚骨圖；價值樹）BSC:

平衡記分卡（BSC）是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務、客戶、內

部流程及員工學習與成長能力來實施績效管理。

KPI的篩選：（1）去除重復指標；崗位無法控制指標；影響不大的指標；管理成本過高或計算過于復雜的指標（2）將指標根據(jù)對企業(yè)經營和經濟效益影響力的大小進行排序，選擇最重要的幾項。KPI應用性：（1）與組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系密切的崗位考核（2）對組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿Φ膷徫豢己?/p>

BSC應用性：（1）企業(yè)級與部門及績效指標的設定（2）簡單的企業(yè)不是和復雜的管理工具KPI與BSC的關系：（1）BSC提供戰(zhàn)略框架，KPI分解具體指標（2）KPI在BSC框架下相互關聯(lián)戰(zhàn)略地圖的含義：戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。部門貢獻度矩陣表：

公司級KPI銷售部市場部各生產車間人力資源部銷售收入▲應收賬款●成本控制√√√√員工學歷結構●注：

●代表本部門直接掌控此指標，其他部門對本部門能否實現(xiàn)該指標不起太多的制約作用；▲代表雖然本部門直接負責此指標，但受其他部門工作的強烈制約；

√代表本部門與此指標有關聯(lián)，但對此指標的實現(xiàn)僅起部門職責掌控范圍內的那部分作用。部門級KPI來源：公司級KPI；部門年度經營目標和工作計劃；部門職責

關系圖：客戶關系圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內外客戶的工作產出。KPI提取四大方面：數(shù)量；時間；質量；成本指標權重的設計：（1）主觀判斷法；

績效指標工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度

權重（%）503020（2）相對比較法

工作業(yè)績的權重＝1／（1＋0.6＋0.4）＝50％工作能力的權重＝0.6／（1＋0.6＋0.4）＝30％工作態(tài)度的權重＝0.4／（1＋0.6＋0.4）=20％

（3）權值因子判斷表法績效指標工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績01工作能力41工作態(tài)度332得分73假設ABC三人的得分分別為：工作業(yè)績A；工作業(yè)績B；工作業(yè)績C；工作能力A；工作能力B；工作能力C..工作業(yè)績平均分=（工作業(yè)績A+工作業(yè)績B+工作業(yè)績C）/3；..

工作業(yè)績權重=工作業(yè)績平均分/（工作業(yè)績平均分+工作能力平均分+工作態(tài)度平均分）.定量指標標準設計：加減分法；等級標準法；比值法考核指標人均人工成本權重分數(shù)10分標準值8萬元/人.年考核標準考核得分=實際值/標準值*權重分數(shù)定性指標標準設計：簡易法；等級標準法

配對比較法：根據(jù)一些評估要素對每兩個員工的績效優(yōu)劣進行相對的比較，從而確定所有員工績效序列的一種方法。強制分布法的不足彌補：團隊績效與個人績效掛鉤；人數(shù)較少部門采取直接評分方式，加強監(jiān)督與審核；樹立正確認識，并制定客觀的衡量標準

注意事項：（1）適應于考核結果正態(tài)分布，不適合結果偏態(tài)分布（2）在員工數(shù)量眾多的情況下，等級排序的最后10%不一定準確，需要結合其他方法（3）當一個部門內的員工整體表現(xiàn)出色不適用此方法（4）此方法適用于工作績效難以通過數(shù)量來衡量的工作。

360度績效考核：也稱全視角反饋，是讓被考核人的上級、同級、下級和客戶等對他進行評價，通過綜合各方面的意見，使被考核人清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

適用范圍：（1）中高層經理人員考核（2）主要評價被考評人的素質、德行、廣利能力等與發(fā)展相關的績效（3）主要用于職業(yè)發(fā)展，指導對員工的培訓、員工調配任免、晉升淘汰等（4）要求企業(yè)戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構相對穩(wěn)定和人員的相對穩(wěn)定

考核培訓的流程：（1）培訓需求分析（組織層面：組織目標與戰(zhàn)略；組織現(xiàn)狀、資源與氛圍）；工作層面（KSA知識技能態(tài)度；新設備的投入使用）；個人層面（達成績效所必需的技能；有效的工作行為與方法；個人職業(yè)發(fā)展）（2）計劃制定與實施：培訓目標（傳授知識；培養(yǎng)技能；轉變態(tài)度；改進行為；提升業(yè)績）；培訓內容；培訓方法（講授法；案例分析法；角色扮演；行為模仿；視聽培訓）；培訓對象；培訓分工；培訓講師；時間地點（3）效果評估：反應層（培訓內容、教師、環(huán)境等）；學習層（知識、技能、態(tài)度、結果）；行為層（工作行為是否改進及改進程度）；結果層（硬指標和軟指標）

績效實施：（1）主體選擇：工作業(yè)績：上級、客戶；工作態(tài)度與行為：上級、下級、同事（2）周期選擇（考核目的；工作特征；業(yè)績反映周期）（3）誤區(qū)及克服

平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。改進方法：強制比例法和對比法。

暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。

刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質的影響。如，某員工信仰佛教，

而認為該員工工作比較消極。

改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。

極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進辦法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。

類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。

不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素

作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。改進辦法：嚴格執(zhí)行KPI指標考核和關鍵行為指標考核的考核方法。

近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結果。改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。

績效反饋面談的原則和技巧：“三明治原則”（表揚肯定+指出不足，提出改善要求+表達自己的期望）；技巧：掌握正、反面反饋的細節(jié)；強調雙向交流溝通；注意非言語溝通方式

九方格圖

高有欠缺者暫停加薪及晉升機會要求努力工作提升績效輪換崗位給與第二次機會優(yōu)秀者加薪及較多的獎勵鼓勵爭取更大的績效作為晉升的條件非常優(yōu)秀者高額加薪及獎金連續(xù)獲得可優(yōu)先晉升其他各種獎勵中有問題者停止一切機會及獎勵在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習進入觀察期，考慮下一步處理考慮減薪表現(xiàn)尚可者優(yōu)秀者對加薪和晉級加薪及較多的均需謹慎考慮獎金提出績效要求鼓勵繼續(xù)提高培訓提高能力素質/技能，但不要具有晉升的機讓他們阻礙部門中有才華的人晉升會綜合素質低失敗者立即淘汰有問題者停止一切機會和獎勵在能力和素質方面嚴格要求，并要求增加績效進入觀察期，考慮下一步處理考慮減薪有欠缺者暫停加薪和晉級機會給一年機會要求其提高能力和素質要求其參加培訓和學習

低中高工作績效

擴展閱讀：績效管理知識要點總結

第一章、績效管理導論

一、績效的含義:績效就是員工通過其行為，以及技術、能力和知識的應用，對工作團隊目標及公司目標的貢獻程度�？冃�是包括了工作行為、方式以及工作行為的結果。二、績效的特點：（1）績效的多因素性多因素是指員工的績效的高低是由多方面因素決定的。內因（主觀性）包括技能和激勵，外因（客觀性）包括環(huán)境和機會。（2）績效的多維性多維性是指需要從多個方面或多個維度對員工的績效進行分析與評價。（3）績效的動態(tài)性動態(tài)性是指受不斷變化因素影響的員工的績效會隨時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。三、績效的類型

（1）按實施主體分為組織績效、部門或團隊績效和員工與管理者個人績效（2）按考核角度分為任務績效、周邊績效（也稱為關系績效）和管理績效

四、績效考核：是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。

五、績效考核的目的：（1）.以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的的績效考核（2）.以實現(xiàn)人力資源管理為目標的績效考核

六、績效管理（PerformanceManagement，PM）是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動�？冃Ч芾硎峭ㄟ^企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種正式管理活動。

績效管理目的：戰(zhàn)略、管理、開發(fā)目的七、績效管理與績效考核的聯(lián)系

績效管理與績效考核又是一脈相承、密切相關的。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

第二章績效管理的理論基礎績效管理的理論基礎：目標管理和工作分析。

一、目標的含義：是組織在一定時期內所要達到的預期的具體成果。

二、目標的性質：可考核性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性、可實現(xiàn)性、多樣性、網絡性、層次性

三、目標的作用：1、指明方向支配活動2、指導計劃編制3、激勵作用4、凝聚作用5、組織考核的依據(jù)

四、目標管理：以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經營目的的一種管理方法。

五、目標管理的特點：是面向未來的管理、是系統(tǒng)整體管理、是重視成果的管理、是自主管理

六、設定目標的SMART原理：Specific:具體的Measurable:可測量的Attainable:可實現(xiàn)的Relevant:相關聯(lián)的Timebound:有時限的

七、目標管理的優(yōu)點：1、有助于提高管理水平。2、有利于暴露組織機構中的缺陷。3、有利于調動人們的積極性、創(chuàng)造性和責任心。4、有利于進行更有效地控制。

缺點：1、目標難以確定2、目標短期化3、目標缺乏靈活性八、工作分析：是運用系統(tǒng)性的方法收集有關工作的各種信息，確定一個崗位的具體工作職責、工作內容、工作條件、工作權限以及完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。九、工作分析的含義：是運用系統(tǒng)性的方法收集有關工作的各種信息，確定一個崗位的具體工作職責、工作內容、工作條件、工作權限以及完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。

十、工作分析的方法：訪談法（個別訪談使適用于員工工作有明顯差別，工作分析時間比較充分的情況；集體訪談使用與多個員工從事相同或相近的工作情況。是對中高層管理職位進行深度分析的最好方法。利弊：簡單、便利、迅速，能了解工作者的工作態(tài)度與工作動機等深層次問題，適應面廣，便于任職者理解工作分析的意義。但對溝通技巧要求較高，需要專業(yè)分析人員，任職者反映的情況容易失真）

觀察法（一些變化少而動作性強的工作，不宜用于腦力勞動的工作。適用于工作相對穩(wěn)定、標準化程度較高、工作周期較短的工作。利弊：側重于發(fā)現(xiàn)工作的外在特征，表現(xiàn)體力、環(huán)境的要求，不利于管理、專業(yè)職位分析，缺乏工作相對價值的信息。對觀察者的觀察能力依賴性強。）

工作日志法（自我觀察）（在缺乏工作文獻和人手相對緊張時使用，能保留崗位工作信息。對于核心關鍵崗位或穩(wěn)定性差的工作不宜使用。弊端：信息凌亂、難以準確把握，容易影響工作的正常進行，不宜保證內容的真實性。）

文獻分析法（已實施崗位責任制的組織，或人事檔案較為完整的崗位，一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。利弊：成本低、效率高，但收集的信息不一定全面，且時效性差，無法驗證和彌補原始資料的真?zhèn)巍＃?/p>

關鍵事件法（用于了解工作行為準則，但不宜進行一般工作分析。

利弊：可直接描述代表性工作行為，揭示工作的動態(tài)特征，但收集歸納耗時長，也難以完整反映工作全貌。）問卷法：(1)非定量問卷調查法(適用面廣，涉及有大量員工參與且工作結構化程度較高的工作。利弊：使用簡單、經濟、節(jié)約時間，信息收集完整系統(tǒng)，但對事先的問卷設計及事后的問卷分析有較高的要求，也不易控制問卷回答質量。)

(2)職位分析問卷（PAQ）(作為量化的分析工具廣泛用于人力資源管理各個領域。利弊：量化、精確度高，便于進行比較排序；但對于使用者的專業(yè)素質要求較高，使用成本較高，程序繁瑣。)十一、職位描述

1、對職位的描述是績效管理的基礎2、職位的描述是最直接影響績效的因素

3、職位的特點決定了績效評估所采用的方式4、職位的描述是設定績效指標的基礎第三章關鍵績效指標與平衡記分卡

一、確定考評要素的基本方法：工作（職務）分析法、個案研究法、問卷調查法、專題訪談法、經驗總結法

二、考評指標體系的三大模式：1．個性理論模式2．德、能、勤、績模式3．陸氏模式三、KPI的含義：關鍵績效指標即KPI（KeyPerformanceIndicator）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式的量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的操作目標的工具。四、基本標準與卓越標準

基本標準是指對某個被考核對象而言期望達到的水平。這種標準是每個被考核對象經過努力都能夠達到的水平。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度地描述出來。

卓越標準是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準的水平并非每個被考核對象都能夠達到，只有一小部分被考核對象可以達到。卓越標準不像基本標準那樣可以有限度地描述出來，它通常是沒有天花板的。

五、設定KPI的方法：第一種是標桿基準法（Benchmarking）第二種是成功關鍵分析法（KeySuccessFactors）第三種是策略目標分解法

（1）標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。

標桿基準法選擇指標的程序：了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略剖析領先企業(yè)的共性特征構建行業(yè)標桿的基本框架歸納標桿企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源找出本企業(yè)存在的差異確定關鍵業(yè)績指標

（2）成功關鍵要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。

六、（1）平衡計分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC），又叫綜合計分卡，是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。

平衡計分卡從四個不同的角度來衡量組織的業(yè)績，即財務、客戶、內部流程運作、學習與發(fā)展。

平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)(學習和成長角度），才能創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務角度）。

（2）平衡計分卡的功能：1、戰(zhàn)略管理功能2、推動組織的變革3、一套完整的組織評估系統(tǒng)4、一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)5、實現(xiàn)有效的激勵（3）平衡記分卡的四個角度：

A、財務角度:非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務角度指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等。

B、企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好

顧客最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標

顧客角度指標衡量的主要內容：市場占有率、客戶的獲得、客戶的保持、顧客滿意度、客戶獲利能力。

C、內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的戰(zhàn)略流程、經營流程、保障流程。D、學習和成長面指標涉及人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。

七、平衡計分卡的指標體系：1．財務指標（Financial）2．客戶指標（Customer）3．內部流程指標（InternalBusinessProcesses）4．學習與成長指標（LearningandGrowth）八、

第四章績效計劃

一、績效計劃就是管理人員和員工共同溝通，對員工的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。

二、制定績效計劃表的步驟：工作分析、找出工作要項、制定績效標準、制定績效目標、制定績效計劃

三、績效標準是針對特定的職務工作而言的，是要求員工在工作中應達到的各種基本要求。四、績效目標：針對個人設定的，在績效標準的基礎上，考慮員工現(xiàn)有的績效水平，是體現(xiàn)管理者對員工的具體要求。

五、績效目標的類型：接照目標的內容可分為結果導向的績效目標和行為導向的績效目標。（1）結果導向的目標是員工在一定條件下必須達到的階段性結果。（2）行為導向的指標是員工在工作崗位上必須表現(xiàn)出來的工作。六、設定績效目標的SMART原則

S(specific)是明確具體的M(Measurable)是可衡量的A(Attainable)是可達成或可實現(xiàn)的R(realistic)是切實可行的T(Time-bound)是有時間限制七、績效計劃的程序（一）準備階段1、準備必要的信息（1）關于組織的信息。

（2）關于部門或團隊的信息。（3）關于員工個人的信息。

2、準備績效計劃溝通的方式：有必要讓員工了解的信息、員工需要知道的信息（二）溝通階段

1、營造好溝通的環(huán)境和氣氛

2、溝通的原則：平等溝通原則、聽取被考核者意見原則、指導與協(xié)調原則、共同決策原則3、溝通的過程

（三）對績效計劃的審定和確認階段

第五章績效實施與管理

一、持續(xù)績效溝通的方式

（1）正式溝通：書面報告、會議溝通、面談溝通

（2）非正式溝通：走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通、非正式的會議二、收集績效信息的方法

觀察法、工作記錄法、查閱各種工作報表或記錄、訪談法、問卷調查法第六章績效考核

一、360度績效考核的優(yōu)點：

1、被考評者可以較全面、客觀地了解有關自己優(yōu)缺點的信息2、考評結果更接近于客觀情況，從而有利于誤差的減少。

3、可以較好地解決考評過程中的由于信息不對稱所造成的偏差，更容易得到被考評者的認可。

4、360度評價有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。缺點：1、增加了系統(tǒng)的復雜性。2、有可能產生相互沖突的評價。3、費用較高。4、參與者之間需要高度的信任和對他們進行必要的培訓。二、績效考評主體選擇原則

1、績效考評主體所評價的內容必須基于他（她）所掌握的情況。2、績效考評主體對所評價崗位的工作內容有一定的了解。3、有助于實現(xiàn)一定的管理目的。三、績效考核方法分類(1)系統(tǒng)的考核方法

目標管理法、標桿超越法、關鍵業(yè)績指標法、平衡記分卡法等。(2)衡量關鍵職務職責履行狀態(tài)的考核方法

相對的方法(如人物比較法、因素排序法、配對比較法、強制分布法、交替排序法等)絕對的方法(如關鍵事件法、點檢法、圖表尺度法、行為標準法等)定性的方法(如述職報告法、人物評語法、要素評語法等)定量的方法(如增/減分法、系數(shù)法、指標法等)(3)對績效形成過程控制的考核方法

基于流程的考核法、紅白券考核法、行為特征控制法等。(4)對人員能力與素質狀態(tài)的考核方法

心理測量法、領導行為效能法、公文處理法、潛能評價法等。四、績效考核的主要方法

(1)品質導向：1、等級評定法2、排序法3、配對比較法4、強制分布法5、圖解式考核法6、書面法

（2）行為導向：7、關鍵事件法8、行為錨定等級評定法9、行為觀察量表法（3）效果導向：10、目標管理考評法五、等級評定法優(yōu)缺點優(yōu)點：簡便易操作

缺點：容易做表面工作，進行等級評定時敷衍了事。較多的主管人員和員工習慣于評定為比較高的等級。對等級評價的標準的表述比較抽象、模糊。六、排序法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：有利于識別出好績效的員工和差績效的員工。

缺點：費時費力，而且效果不一定好、該方法不適合對存在工作性質差異，或是對不同部門的人員進行考核、可能會造成員工之間的相互攀比和不正當競爭、在人數(shù)比較少的情況下是比較適用的。

七、配對比較法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：通過對被評估者進行兩兩之間的比較而得出的次序，得到的評估更可靠。

缺點：僅適合于對人數(shù)較少的一組被評估者進行評估，而且在操作方面比較麻煩。因此，這種方法一般適用于10人左右的績效評價。

（比較次數(shù)=[n×（n-1）]／2，n是被評價員工總人數(shù)）八、強制分布法的優(yōu)缺點優(yōu)點：大大的減少了考評者的個人偏好或偏見性、考評者的考評不會受到員工外在條件的影響

缺點：最大的問題在于平均主義、使一個誠實客觀的考評者很難按照自己的意愿去把握對員工考評的結果、不能讓員工在考評中產生自我激勵適用于規(guī)模較大、工種繁多的組織。九、圖解式考核法：圖解式考核法又叫圖尺度考核法，是業(yè)績評價中使用最廣泛的考評方法。該方法多以描述或數(shù)字等級作為評價尺度。優(yōu)點：實用且開發(fā)成本小缺點：不能有效地指導行為十、關鍵事件法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：1、以員工在整個考核期的行為為基礎，避免了考評中的近期化誤差；2、依據(jù)的是員工的日常事實記錄，使考核中考核者的許多主觀誤差得到了有效的控制。

缺點：1、關于什么是關鍵事件，不同的主管有不同的界定；2、給每個員工做“工作日記”會耗費主管許多時間；3、它可能使員工過分關注主管到底寫了些什么。對“工作日記”產生恐懼和抵觸不利于考核的實施。十一、行為錨定等級評定法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：1、使用專業(yè)術語，提高了績效考評的效果與效率；2、提供改進信息和強化性反饋結果，有利于對員工的激勵與績效輔導；3、促使主管者自覺地在考評期間系統(tǒng)地記錄員工關鍵行為事件的案例，為考評提供有效依據(jù)。

缺點：1、文字描述常常不能與現(xiàn)實行為表現(xiàn)完全吻合。2、評分表的制定比較費對費力，特別是當職務的維度比較多時，更是增添了工作難度。十二、績效考評指標的建立

1、選擇績效考評指標的原則：目標一致原則、獨立性與差異性原則、可測性原則

2、績效考評指標的選擇依據(jù)：績效考評的目的、被考評人員所承擔的工作內容和績效標準、取得評估所需信息的便利程度

3、績效考評指標設計的基本步驟：工作分析、工作流程分析、績效特征分析、理論驗證、要素調查確定指標、修訂

4、績效考評指標的設計方法：績效指標圖示法、問卷調查法、工作分析法、經驗總結法十三、（一）設定績效考評指標權重的原則

①戰(zhàn)略目標和經營重點為導向的原則；②拾遺補闕原則；③系統(tǒng)優(yōu)化原則；④考核者的主觀意圖與客觀情況相結合原則。

（二）設定績效考評指標權重的主要方法

（1）主觀經驗法（2）等級序列法（3）對偶加權法（4）倍數(shù)加權法（5）層次分析法（6）權值因子判斷表法

十四、績效考評指標體系的設計參見書（P150）

1、設計原則：a、定量指標為主，定性指標為輔原則；b、少而精原則。2、設計步驟：（1）設計績效考評指標庫（2）針對不同崗位的特點選擇不同的績效考評指標（3）確定不同的指標權重

績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中應重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。

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