成本控制工作匯報(bào)材料(201*.4.24)

成本控制部工作匯報(bào)材料

近年來，建筑業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，建筑施工企業(yè)讓利承攬施工業(yè)務(wù)的現(xiàn)象比比皆是，讓利程度從幾個(gè)點(diǎn)到十幾個(gè)點(diǎn)不等。企業(yè)要生存，就必須加強(qiáng)項(xiàng)目成本監(jiān)管，否則企業(yè)利潤(rùn)水平會(huì)降了再降，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也就無從談起，這必將阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。隨著區(qū)域公司的業(yè)務(wù)不斷增多，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，建立一個(gè)統(tǒng)一的項(xiàng)目成本監(jiān)管模式是必要的和必須的。

現(xiàn)階段建筑市場(chǎng)施工企業(yè)成本監(jiān)管現(xiàn)狀堪憂，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：1、企業(yè)不重視成本監(jiān)管，缺少成本監(jiān)管人員。有的項(xiàng)目經(jīng)理為減少項(xiàng)目費(fèi)用支出，根本沒有配備成本監(jiān)管人員，這樣的項(xiàng)目成本監(jiān)管就無從談起。2、企業(yè)成本監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)不健全，專業(yè)管理人員流失。企業(yè)缺少專門的成本監(jiān)管部門，更缺少專業(yè)的成本監(jiān)管人員。這樣的企業(yè)要想很好的掌握項(xiàng)目成本就不太現(xiàn)實(shí)，對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管力自然大大降低。

區(qū)域公司越發(fā)展，越重視成本監(jiān)管。201*年以來區(qū)域公司在成本監(jiān)管方面加大了管理力度，發(fā)布了《湖南二建湘南區(qū)域公司項(xiàng)目成本管理控制實(shí)施細(xì)則》，完善了區(qū)域公司的成本監(jiān)管體系。區(qū)域公司成控部對(duì)區(qū)域公司所屬各項(xiàng)目部進(jìn)行了成本監(jiān)管的教育和培訓(xùn)，并根據(jù)《湖南二建湘南區(qū)域公司項(xiàng)目成本管理控制實(shí)施細(xì)則》的要求，對(duì)司屬各項(xiàng)目的成本監(jiān)管工作做了如下安排：

1、根據(jù)區(qū)域公司發(fā)布的《湖南二建湘南區(qū)域公司項(xiàng)目成本管理控制實(shí)施細(xì)則》，各項(xiàng)目根據(jù)經(jīng)區(qū)域公司審核后的計(jì)劃成本與項(xiàng)目部每個(gè)月實(shí)際發(fā)生成本編制《項(xiàng)目計(jì)劃成本與實(shí)際成本對(duì)比分析表》。

2、項(xiàng)目部勞務(wù)及材料合同的統(tǒng)一模板和統(tǒng)一管理。區(qū)域公司各項(xiàng)目部勞務(wù)合同及材料供應(yīng)合同進(jìn)行了收集、歸類、整理，并在區(qū)域公司會(huì)議上進(jìn)行了多次討論，現(xiàn)已形成同意格式，并下發(fā)各項(xiàng)目部。各項(xiàng)目部在合同簽訂前都進(jìn)行了區(qū)域公司內(nèi)部評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^后才允許簽字蓋章，并包區(qū)域公司存檔。

3、區(qū)域公司已基本完善區(qū)域公司范圍內(nèi)的材料信息平臺(tái)和勞務(wù)信息平臺(tái)建立，以便于區(qū)域公司對(duì)各項(xiàng)目的材料采購(gòu)和勞務(wù)承包信息進(jìn)行實(shí)施的掌控，還可以讓各項(xiàng)目的材料采購(gòu)和勞務(wù)承包進(jìn)行共享，進(jìn)一步有效的降低項(xiàng)目成本。

經(jīng)過不斷的完善，區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目的成本監(jiān)管力度大大加強(qiáng)。隨著區(qū)域公司范圍內(nèi)的項(xiàng)目不斷增加，區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目的成本監(jiān)管工作將不斷加強(qiáng)和完善，使項(xiàng)目和區(qū)域公司的成本監(jiān)管形成系統(tǒng)性的管理，使區(qū)域公司的內(nèi)部管理和自身實(shí)力不斷加強(qiáng)。

201*年，區(qū)域公司對(duì)于進(jìn)一步完善成本監(jiān)管工作有一些新的想法和安排，具體將體現(xiàn)如下幾個(gè)部分：

1、制定區(qū)域公司成本監(jiān)管培訓(xùn)制度。由于公司不斷發(fā)展，項(xiàng)目越來越多，新來的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員對(duì)區(qū)域公司成本監(jiān)管體系不太了解，為保證各項(xiàng)目部能按照區(qū)域公司制定的成本監(jiān)管辦法實(shí)施，就必須進(jìn)行定時(shí)的培訓(xùn)和相互交流。

2、建立和完善各項(xiàng)目部的合同管理臺(tái)賬。使各項(xiàng)目部的合同簽訂情況，合同收支情況集中體現(xiàn)在合同管理臺(tái)賬中。使項(xiàng)目部和區(qū)域公司能夠?qū)嵤┑恼莆崭黜?xiàng)目部合同的履約情況。

3、建立和完善各項(xiàng)目部勞務(wù)工資月結(jié)制度，實(shí)現(xiàn)勞務(wù)成本的月度實(shí)施體現(xiàn)和盈虧分析。

4、建立和完善各項(xiàng)目部各分項(xiàng)工程各節(jié)點(diǎn)成本分析、控制制度，作為成本控制的重點(diǎn)工作進(jìn)行推進(jìn)。是各項(xiàng)目部和區(qū)域公司能夠清晰的掌握各項(xiàng)目部各工程節(jié)點(diǎn)的盈虧情況。

5、建立區(qū)域公司內(nèi)部OA管理系統(tǒng)，將合同管理、材料信息管理、勞務(wù)單價(jià)與結(jié)算管理、項(xiàng)目成本分析管理、資金支付管理等各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)化管理。真正實(shí)現(xiàn)區(qū)域公司對(duì)各項(xiàng)目部成本監(jiān)管的統(tǒng)一性和快捷性。

現(xiàn)階段區(qū)域公司成本監(jiān)管模式雛形已基本建立，我相信經(jīng)過不斷的努力，區(qū)域公司成本監(jiān)管工作將做得更完善，為區(qū)域公司和項(xiàng)目的健康發(fā)展做出有效的貢獻(xiàn)。

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棗莊市沃豐水泥公司

關(guān)于全面成本管控工作的匯報(bào)

根據(jù)公司安排，我就沃豐公司成本管控工作的基本情況，在這里向各位領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一下：

首先感謝公司、部室的各位領(lǐng)導(dǎo)及兄弟單位的大力支持和關(guān)心，沃豐公司在公司及部室的正確領(lǐng)導(dǎo)，按照集團(tuán)公司成本管控工作的要求，堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)方針，早貫徹、早推進(jìn)、早落實(shí)，積極調(diào)動(dòng)全員立足崗位，挖潛增效的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，全方位扎實(shí)推進(jìn)成本管控工作，重點(diǎn)抓了一下幾個(gè)方面：一、加強(qiáng)成本的事前控制

（一）制定行之有效地成本管控制度

1、結(jié)合往年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及201*年度全面預(yù)算的實(shí)際情況，對(duì)影響和制約成本的相關(guān)因素和環(huán)節(jié)進(jìn)行分析研究，制定相應(yīng)的成本管控制度，將各項(xiàng)指標(biāo)層層細(xì)化，分解到具體的處室、車間、班組和崗位，建立成本控制的歸口、分級(jí)責(zé)任制度。讓員工積極地參與成本的管理，通過制度來衡量、控制、考核和提升成本管理工作。公司先后組織編制《生產(chǎn)成本考核綜合管理規(guī)定》、《材料定額消耗管理規(guī)程》、《節(jié)能降耗、降本增效實(shí)施細(xì)則》等文件保障了成本管控有章可循。

2、按照總公司201*年安排部署，圍繞201*年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)目標(biāo)，根據(jù)“公司-車間（處室）班組”一級(jí)管一級(jí)的三級(jí)管控模式，把公司下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)詳細(xì)分解到車間、班組，明確責(zé)任人，制訂保

障措施和獎(jiǎng)懲辦法。我公司成立了成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組和“節(jié)能降耗、降本增效”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全了成本管控機(jī)構(gòu)，打牢成本管理和控制工作主體框架。不斷加強(qiáng)生產(chǎn)管理、銷售管理、成本管理、質(zhì)量管理、物流管理，不斷建立和完善目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制、全面成本管控機(jī)制、精細(xì)化管理機(jī)制和全面激勵(lì)考核機(jī)制，通過管理方案的優(yōu)化，形成“多措并舉，齊抓共管”的成本控制模式。

3、繼續(xù)深化實(shí)施集團(tuán)公司“一材料一定額、一定額一措施、一季度一重點(diǎn)”的成本管控模式，結(jié)合集團(tuán)公司確定“輔助材料、用煤、用電、四項(xiàng)費(fèi)用”等四項(xiàng)消耗控制管理，分別作為一、二、三、四季度成本管控工作的重點(diǎn)，要求各車間、處室根據(jù)公司實(shí)際制訂季度管控重點(diǎn)和全年管控計(jì)劃并按照工作重點(diǎn)制訂詳細(xì)細(xì)則。

4、實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，找出各項(xiàng)指標(biāo)與同行業(yè)先進(jìn)水平或國(guó)家先進(jìn)水平的差距，明確下一步的工作方向和前進(jìn)目標(biāo)，同時(shí)在公司范圍內(nèi)實(shí)施縱橫對(duì)比，縱向與歷史同期對(duì)比，橫向與各公司間進(jìn)行對(duì)比，尋求降本增效的亮點(diǎn)和做法，在全公司推廣；及時(shí)準(zhǔn)確做好每月的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算分析和成本分析工作，配合相關(guān)部門做好成本預(yù)測(cè)、分析、考核和改進(jìn)等控制工作；繼續(xù)對(duì)影響生產(chǎn)成本較為突出的環(huán)節(jié)進(jìn)行技改，使其達(dá)到降本增效的目的；加大對(duì)修舊利廢工作的監(jiān)管力度，進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本。逐步建立全面成本管理機(jī)制，確保成本目標(biāo)可管可控。

（二）建立成本控制的歸口、分級(jí)責(zé)任制度

在成本管控的實(shí)施中，沃豐公司采取了歸口、分級(jí)責(zé)任制度，在歸口負(fù)責(zé)下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承擔(dān)一定的責(zé)任。按照公司組織機(jī)構(gòu)的上下層關(guān)系，自上而下進(jìn)行成本計(jì)劃指標(biāo)的

分解；其中，生產(chǎn)副經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)成本和節(jié)能指標(biāo)的完成，經(jīng)理助理負(fù)責(zé)成本管控全過程的考核與獎(jiǎng)懲；經(jīng)濟(jì)顧問負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和完全成本的管控工作，各職能部門由生產(chǎn)處負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)、材料定額指標(biāo)的制訂，并做到生產(chǎn)計(jì)劃和成本計(jì)劃的同時(shí)下達(dá)，負(fù)責(zé)統(tǒng)管成本的考核；化驗(yàn)室負(fù)責(zé)質(zhì)量成本的綜合定額，制訂進(jìn)廠大宗原、燃料質(zhì)量控制指標(biāo)、優(yōu)化原材料搭配、生產(chǎn)工藝配料、配熱等方案，實(shí)時(shí)控制生產(chǎn)過程中生料、熟料率值，控制出窯熟料28天強(qiáng)度≥55.7MPa，f-Cao≤1.5，合格率達(dá)到90%；供應(yīng)部門負(fù)責(zé)制定物資儲(chǔ)備定額，控制采購(gòu)定額，節(jié)約采購(gòu)成本；質(zhì)檢處負(fù)責(zé)外購(gòu)材料的質(zhì)量驗(yàn)收，嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)，合理控制庫(kù)存量，減少倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。財(cái)務(wù)部門依據(jù)公司財(cái)務(wù)制度，負(fù)責(zé)成本全過程發(fā)生因素的相關(guān)數(shù)據(jù)收集、整理和進(jìn)一步的核算分析；機(jī)械處根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)綜合定額，設(shè)備潤(rùn)滑定額，提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率，降低維修成本，減少維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用；電氣處負(fù)責(zé)制訂動(dòng)力定額，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力做好動(dòng)力消耗的計(jì)量和考核；中控室負(fù)責(zé)工藝成本定額，定期分析回轉(zhuǎn)窯原始記錄，根據(jù)生產(chǎn)需要及時(shí)對(duì)回轉(zhuǎn)窯參數(shù)進(jìn)行單項(xiàng)測(cè)定，不斷加強(qiáng)工藝操作，優(yōu)化工藝參數(shù)，如回轉(zhuǎn)窯喂料系統(tǒng)沖板流量計(jì)的定期標(biāo)定；預(yù)熱器系統(tǒng)的熱工及負(fù)壓參數(shù)的標(biāo)定等，系統(tǒng)一次風(fēng)理論設(shè)計(jì)要求為11~12%，但是在實(shí)際操作過程中我們控制在6~8%之間，以減少常溫一次風(fēng)的用量，充分利用1150℃的二次風(fēng)來補(bǔ)充系統(tǒng)用風(fēng)，經(jīng)計(jì)算每天可節(jié)煤10噸左右；在操作上力求穩(wěn)定窯速3.85~3.9rpm/min提倡薄料快燒，系統(tǒng)溫度控制上窯尾煙室為950~1050℃，分解爐出口

為900℃，一級(jí)筒出口為310℃以下，窯體表面為350℃以下，同時(shí)有效控制蓖冷機(jī)一、二段料層厚度以利于二次風(fēng)溫和余熱發(fā)電的效能的提升；生料、燒成兩大車間負(fù)責(zé)各自物料消耗定額的控制，控制班組和崗位計(jì)劃領(lǐng)用，定額發(fā)放，合理利用庫(kù)存，減少浪費(fèi)；其它方面就是四項(xiàng)費(fèi)用、人力資源成本以及過程效能監(jiān)察和考核，分別由辦公室、人力資源處和效能監(jiān)察部門負(fù)責(zé)管控和落實(shí)。

（三）制定切實(shí)可行的目標(biāo)責(zé)任成本

抓好目標(biāo)責(zé)任成本的管理，首先目標(biāo)責(zé)任成本的制定應(yīng)該是建設(shè)性、創(chuàng)造性的，而不是懲罰性的，目的是通過實(shí)行管理來促使全體員工實(shí)現(xiàn)全面成本管理目標(biāo)，因此，該責(zé)任成本應(yīng)既有挑戰(zhàn)性又具有可行性。比如在總公司和中豐集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部的指導(dǎo)下，沃豐公司總體責(zé)任目標(biāo)產(chǎn)量為168萬噸/年，年凈利潤(rùn)1800萬元，年全員勞動(dòng)生產(chǎn)率8000噸/人，主機(jī)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率為92%，完全成本為183.2元/噸，可比綜合煤耗定為105千克標(biāo)煤，可比噸熟料電耗定為60度，這就是根據(jù)往年歷史水平，結(jié)合公司實(shí)際現(xiàn)狀，參照國(guó)內(nèi)先進(jìn)值綜合權(quán)衡后而制定的，這使我們感到壓力同時(shí)，也增添了工作的動(dòng)力和承擔(dān)起責(zé)任的信心。

二、強(qiáng)化成本的日�？刂�

生產(chǎn)過程中重點(diǎn)是加強(qiáng)日常的成本控制，尤其是初始成本的控制即各種材料的控制，對(duì)材料的控制應(yīng)從兩方面入手，一是材料消耗量控制，二是材料價(jià)格的控制，由于價(jià)格受市場(chǎng)不可控因素影響，因而材料消耗量的控制顯得尤為重要；

（一）對(duì)材料的控制

對(duì)材料的控制，應(yīng)從兩方面入手：一是材料消耗量的控制,二是材料價(jià)格的控制，而以對(duì)材料消耗量的控制為主。

1、控制材料的消耗，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)消耗量作為依據(jù)，通過限額定量，嚴(yán)格實(shí)行限額發(fā)料制度。主要是原材料和輔助材料的定額，這主要是根據(jù)年初預(yù)算和生產(chǎn)計(jì)劃來確定材料消耗計(jì)劃，比如4月份產(chǎn)量定為15500噸，與之相對(duì)應(yīng)的單耗計(jì)劃控制指標(biāo)為石灰石1.33噸，砂巖0.08噸，細(xì)爐渣0.06噸，硫酸渣0.06噸，煤0.138噸，動(dòng)力為60kwh。各部門只能在規(guī)定限額內(nèi)，分期分批領(lǐng)用，需要超額領(lǐng)用材料的必須查找原因，提交差額領(lǐng)料分析、并經(jīng)過一定的審批手續(xù)；其次，要實(shí)行材料總量的控制，降低各種定額的消耗量，達(dá)到控制總支出的目的。2、制定合理庫(kù)存制度，既減少倉(cāng)儲(chǔ)成本又減少了資金的占用，原材料實(shí)行定期盤點(diǎn)制度，十天一盤點(diǎn)，一旬一總結(jié)，各車間定期對(duì)原材料消耗進(jìn)行盤點(diǎn)，算出一定時(shí)期原材料的實(shí)際消耗用量與定額用量進(jìn)行比較，計(jì)算出超支或節(jié)約，分析超節(jié)原因。以加強(qiáng)成本管控的過程控制。

3、實(shí)行領(lǐng)料逐日登記制度，車間定額員建立臺(tái)賬對(duì)每天領(lǐng)用的輔助材料建立臺(tái)帳逐日登記，一旬一匯總，通過匯總核算定額與差額數(shù)，以便控制領(lǐng)用。

4、加強(qiáng)工藝成本的控制，不斷優(yōu)化工藝參數(shù)，中控室負(fù)責(zé)工藝操作方案的調(diào)整，不斷地降低煤耗、電耗；化驗(yàn)室負(fù)責(zé)各種材料

的配比，不斷總結(jié)找出最佳方案，確保產(chǎn)品質(zhì)量好，用料省、成本低。

對(duì)材料價(jià)格的控制，主要是控制材料的買價(jià)，雖然買價(jià)的變動(dòng)主要是由外界因素所引起的，但從內(nèi)部控制方面除做好常規(guī)供應(yīng)采購(gòu)流程外也要做到以下幾點(diǎn)：（1）供應(yīng)部門將按月度所采購(gòu)的物資進(jìn)行A、B、C分類，合理搭配材料的采購(gòu)成本與材料儲(chǔ)備費(fèi)用的關(guān)系，更好地解決生產(chǎn)與供應(yīng)的矛盾，以減少不必要的資金占?jí)�。�?）加強(qiáng)內(nèi)部質(zhì)檢部門的工作力度和工作責(zé)任心，完善效能部門定期或不定期的抽樣復(fù)檢，嚴(yán)把進(jìn)廠物資質(zhì)量關(guān)。（3）充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門對(duì)結(jié)算控制的職能作用，對(duì)于供應(yīng)商不規(guī)范的價(jià)格、票據(jù)等，財(cái)會(huì)部門應(yīng)拒絕支付貨款。（4）對(duì)價(jià)格上漲的材料，實(shí)行單項(xiàng)控制，即確定主要材料，實(shí)行跟蹤考核，并確定每月狠抓一種主要材料降耗作為突破口，徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象。（二）對(duì)工資的控制

工資的控制主要依照公司“三定”原則和201*年薪酬標(biāo)準(zhǔn)來加以控制，加強(qiáng)考核機(jī)制，不斷優(yōu)化工資分配方案，積極探索公司內(nèi)部薪酬二次分配模式，以調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性，在公司薪酬總額下達(dá)后沃豐公司參照申豐集團(tuán)人力資源部制訂的崗位系數(shù)來確定公司內(nèi)部各單位的工資總額，各部門再結(jié)合以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全、勞動(dòng)紀(jì)律等指標(biāo)來落實(shí)各自的二次薪酬分配方案，做到同崗位不同酬，相同而有差別的分配模式，解決了車間相同崗位大鍋飯的問題，完善了部門、班組間的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，將薪酬的高低和差異放到了班組自己

的手里來掌握，進(jìn)而提高員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，真正實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，減少人工成本。（三）對(duì)制造費(fèi)用和輔助材料的控制

對(duì)制造費(fèi)用和輔助材料日�？刂疲�根據(jù)年度全面預(yù)算并結(jié)合各月具體情況，對(duì)各單位由成本辦在財(cái)務(wù)部門的配合下確定和下達(dá)各項(xiàng)費(fèi)用的控制指標(biāo)。各部門要在確定的指標(biāo)范圍內(nèi)控制費(fèi)用開支，實(shí)行費(fèi)用支出的“小包干”制。同時(shí)效能監(jiān)察和成本辦要根據(jù)下達(dá)指標(biāo)對(duì)費(fèi)用開支進(jìn)行監(jiān)督和檢查，及時(shí)掌握費(fèi)用升降趨勢(shì)，提出節(jié)約開支的建議;推動(dòng)和指導(dǎo)各歸口管理單位加強(qiáng)管理，以促進(jìn)費(fèi)用不斷降低，促使費(fèi)用指標(biāo)的完成。（四）對(duì)四項(xiàng)費(fèi)用的控制

四項(xiàng)費(fèi)用存折式管理，嚴(yán)格落實(shí)四項(xiàng)費(fèi)用和公務(wù)用車管理規(guī)定，加強(qiáng)差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、物料消耗的管理，四項(xiàng)費(fèi)用分解到各個(gè)車間（處室），清楚明了，花銷一筆登記一筆，每月匯總，集中公布考核，納入績(jī)效，嚴(yán)格將非生產(chǎn)性開支控制在預(yù)算范圍內(nèi)。

三、充分發(fā)揮成本事后控制的作用

成本的事后控制是事中控制的延續(xù)，針對(duì)事中控制單項(xiàng)成本控制的局限性，事后控制是我們成本管控不可缺少的環(huán)節(jié)，制定合理有效地成本控制報(bào)告制度，對(duì)標(biāo)差額分析，對(duì)差額產(chǎn)生的問題查找原因，及時(shí)采取措施，確定工作重點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整管理方向。

（一）形成一個(gè)正式的成本控制報(bào)告制度

各生產(chǎn)責(zé)任部門根據(jù)相應(yīng)的成本管理職責(zé)對(duì)每月的生產(chǎn)消耗情

況、同標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的比較、完成質(zhì)量等進(jìn)行分析總結(jié)，通過報(bào)告對(duì)自己負(fù)責(zé)的成本問題及時(shí)的掌握，了解問題產(chǎn)生原因，深入調(diào)查重點(diǎn)方向，及時(shí)采取措施。財(cái)務(wù)部門建立最終成本分析制度，將每月的產(chǎn)量、材料消耗和工資等各項(xiàng)費(fèi)用及時(shí)有效的收集、匯編成財(cái)務(wù)成本分析，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和投入產(chǎn)出的全過程，提高事前和事后的成本控制能力，為企業(yè)管理和領(lǐng)導(dǎo)決策提供詳實(shí)和準(zhǔn)確的依據(jù)。

（二）做好成本的差異調(diào)查，采取措施糾正偏差

成本控制使決策層可以注意到目標(biāo)責(zé)任成本的控制偏差，并組織人員有針對(duì)性的采取措施進(jìn)行糾正，查明責(zé)任，提出改進(jìn)措施。重大差異問題，組織人員進(jìn)行研究討論，提出方案措施、具體實(shí)施步驟和負(fù)責(zé)人，實(shí)施中加以監(jiān)督檢查，最后根據(jù)完成情況進(jìn)行總結(jié)。

（三）建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合

把成本獎(jiǎng)懲制度有機(jī)結(jié)合，按照“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合和“多節(jié)多獎(jiǎng)、少節(jié)少獎(jiǎng)、不節(jié)不獎(jiǎng)，超支即罰”的原則進(jìn)行考核。成本綜合考核細(xì)則將考核分為專項(xiàng)考核條款和通用考核條款兩部分，其中通用條款36項(xiàng)，適用全部生產(chǎn)車間，內(nèi)容包括質(zhì)量、安全、設(shè)備、勞動(dòng)紀(jì)律、工藝參數(shù)等，專項(xiàng)條款54項(xiàng)考核生產(chǎn)7個(gè)部門，其中包括工序分段電耗、煤耗、機(jī)物料消耗、油耗等生產(chǎn)關(guān)聯(lián)成本；考核獎(jiǎng)懲額度100-1000元，直接與當(dāng)月收入掛鉤。成本考核根據(jù)不同的需求實(shí)現(xiàn)不同的激勵(lì)機(jī)制，有效實(shí)現(xiàn)成本事后控制的有效性和靈活性。

201*年成本管控工作，管控是主題，定額是基礎(chǔ)，考核是保證，精細(xì)化是關(guān)鍵。要想將成本管理真正落實(shí)到管理中，把各項(xiàng)工作做細(xì)、

做實(shí)、做好、做精，這需要我們的堅(jiān)定決心和勇氣，需要我們每一位員工的積極參與，需要科學(xué)的統(tǒng)籌，靈活的操作、準(zhǔn)確的運(yùn)用、動(dòng)態(tài)的管理加之持之以恒的工作態(tài)度，才能使我們的成本工作做得更好、更具特色。

盡管我們?cè)诔杀竟芸刂虚_展了一定的工作，取得了一定的成績(jī)，但離公司的要求還有一定的差距，下一步工作中我們將認(rèn)真貫徹落實(shí)公司和集團(tuán)公司成本管控工作的安排和部署，積極探索適合水泥企業(yè)成本管控工作的新方法、新舉措，不斷深化成本管控措施，有效降低企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展。

201*年3月30日

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