標桿房企成本管理體系及節(jié)點控制

標桿房企成本管理體系及節(jié)點控制

課時：3月12日.13日

參加人員：集團成控部全體，各區(qū)域公司成控部負責人及集團公司設計、營銷負責人

講師：涂少平老師，清華大學EMBA，漢略地產(chǎn)研究中心獨家顧問，歷任標桿企業(yè)萬科地產(chǎn)

工程主管、工程采購部經(jīng)理、項目總經(jīng)理等職務，現(xiàn)今擔任某知名地產(chǎn)公司總經(jīng)理（香港上市公司）。為國內(nèi)低調(diào)務實的房地產(chǎn)成本管理專家。

課程大綱：

第一部分：房地產(chǎn)集團公司的全成本管控體系1、房地產(chǎn)的全成本構(gòu)成（萬科研究）支持文件《成本標準表格》

2、萬科對成本管理方式的研究及分析3、萬科目前的成本管理架構(gòu)

4、萬科對成本管理的流程及程序分析支持文件《成本管理流程及程序》5、萬科所實施的全面預算管理支持文件《預算管理流程》7、萬科對成本管理權(quán)限的設定支持文件《審批權(quán)限及流程表》8、責任成本管理

支持文件《責任成本管理指引》9、目標成本管理（萬科應用實踐分析）10、動態(tài)成本的構(gòu)成方式及過程11、萬科成本管理作業(yè)全過程分析（1）新項目發(fā)展成本控制

支持文件《新項目可研成本測算表》（2）設計成本控制支持文件《設計管理程序》（3）招標成本控制

支持文件《工程及材料采購作業(yè)指引》（4）簽約成本控制

支持文件《合同與付款管理作業(yè)指引》（5）施工成本控制

支持文件《顧客要求、設計及工程變更管理作業(yè)指引》《簽證管理作業(yè)指引》（6）結(jié)算成本控制

支持文件《預結(jié)算管理作業(yè)指引》

（7）銷售承諾及物業(yè)管理成本控制支持文件《銷售管理制度》《物業(yè)管理制度》

第二部分：全過程成本管理下的節(jié)點分析及過程控制

1、萬科設計階段的成本控制（1）設計限額指標的設定支持文件《設計限額指標表》

（2）萬科對建筑結(jié)構(gòu)的造價分析研究

支持文件《樁基造價、鋼筋混凝土含量、鋁合金成本、會所大堂造價、電梯轎廂造價、標準精裝修造價、外墻裝飾、電梯廳造價》（3）萬科對機電配套的造價分析研究

支持文件《給水造價、永久給水造價、排水造價、外電造價、電梯造價、智能化系統(tǒng)及成本分析、智能化成本對比數(shù)據(jù)庫、社區(qū)管網(wǎng)工程費、管網(wǎng)與道路工程造價、消防工程造價分析》（4）萬科對園林綠化的造價分析研究

支持文件《景觀工程指標控制、景觀工程成本匯總比較、景觀工程優(yōu)化分析、游泳池造價分析》

（5）萬科對設計優(yōu)化的分析研究

支持文件《成本優(yōu)化與控制作業(yè)指引》2、萬科采購階段的成本控制（1）采購管理

支持文件《采購管理程序》《工程與材料設備采購作業(yè)指引》（2）合同管理

支持文件《合同管理程序》《合同與付款作業(yè)指引》《標準合同》（3）供應鏈管理

支持文件《供方管理程序》《工程及材料供應方管理作業(yè)指引》3、萬科施工階段的工程成本控制（1）三通一平階段成本控制支持文件《項目運營圖》《交付流線圖》（2）施工方案布置與營銷配合（3）基礎(chǔ)施工階段成本控制

支持文件《設計及施工相關(guān)規(guī)范》

（4）主體結(jié)構(gòu)階段成本控制

支持文件《施工圖階段重點審查表》《土建專業(yè)審核要點》《電氣專業(yè)審核要點》《給排水專業(yè)審核要點》《安全文明管理制度》《標底清單》（5）建筑裝飾階段成本控制支持文件《毛坯房交樓標準》《設計與施工樣板確認》（6）室內(nèi)機電成本控制支持文件《機電定位圖》《機電標準配置表》（7）室外配套工程成本控制

支持文件《室外管網(wǎng)綜合設計指引》

（8）精裝修成本控制

支持文件《土建移交精裝標準》《精裝修施工樣板確認表》《精裝修成品保護標準》《精裝修標準流程》

第三部分：集團公司對成本管理工作的考核與評定1、目標成本的責任分解

支持文件《責任成本作業(yè)指引》2、成本管理工作評估

支持文件《成本管理工作評估表》3、責任成本與質(zhì)量成本評分支持文件《責任成本評估表》

4、成本信息管理

支持文件《成本周報月報》《經(jīng)營會標準格式報表》5、成本BSC考核

支持文件《成本BSC考核表》

第三部分：萬科產(chǎn)品定位“7對眼睛”操作工具解析1、PulteHomes對“七對眼睛”的定義2、七對眼睛解決什么問題3、七對眼睛的基本原則4、七對眼睛在大連的實施過程5、七對眼睛應用小結(jié)

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房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫

標桿房地產(chǎn)企業(yè)之成本管理

隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須密切關(guān)注和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出�！袄麧櫍戒N售收入－成本費用”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。

房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：土地成本（約占項目總成本的30-35%左右）、前期費用（約占項目總成本的2-3%左右）、工程成本（約占項目總成本的50-55%左右）、營銷成本（約占項目總成本的5-8%左右）、管理成本和財務成本。從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較��；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構(gòu)成要素進行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。

1.如何建立目標成本管理體系？

根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)標桿企業(yè)的成本管理實踐分析表明，是否有效進行項目目標成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

要建立一個完善的目標成本管理體系，需要明確以下關(guān)鍵內(nèi)容：1）根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應包括：

■集團和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位-職責-權(quán)責，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權(quán)責；

■集團和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。

2）制定準確的項目目標成本房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。要制定準確的目標成本，需要滿足以下的基礎(chǔ)條件：

■建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項目各項成本信息；■充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機制；

■規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設計”、“擴初設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理。

以萬科建立目標責任體系為例，萬科原來有一個預決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商也都設有這樣一個部門），沒有成本管理部。1999年，萬科決定把預決算部改成成本管理部。這可以說是萬科在成本管理方面的一次變革。原來，預決算部只側(cè)重于做合同的預算、決算和工程招標，而把成本管理方面的屬于財務部，但財務部對具體的工程預決算并不是很懂行，很難完全把握成本管理體系的運作。

預決算部“變成”成本管理部之后，職責明顯擴大：除了要繼續(xù)負責預決算之外，還要對工程的全過程進行成本管理，包括管理費用，從整個過程來對成本實施動態(tài)管理，而不僅僅負責對項目最終的成本進行核算；另外，成本管理部僅僅做好預決算已遠遠不夠，還必須擔當起成本管理當中主要的協(xié)調(diào)人角色，因為成本管理過程是一個全員參與的過程，客觀上需要有一個部門擔當牽頭組織的角色。以前財務管理部門所做的成本管理工作主要側(cè)重于事后的成本核算，很難對成本做到實時的調(diào)控管理。房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫當然，財務部依然也要承擔相當?shù)某杀竟芾砺毮�，更�?cè)重于對整個公司經(jīng)營成果利潤的把控。這樣，萬科就把與成本管理有關(guān)的職責理順為：成本管理部負責對成本進行管理、財務管理部負責對利潤狀況進行管理、銷售部負責對銷售狀況進行管理等。大的框架基本成形之后，再結(jié)合設計、工程等專業(yè)技術(shù)支持部門，整個系統(tǒng)就可以有機地耦合起來。

當然以上是萬科成本管理體系最初的發(fā)展和變化的情況。近年來，隨著萬科專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略的形成和落實，隨著萬科開發(fā)規(guī)模的日益擴大，萬科集團的成本管理體系的體系架構(gòu)、權(quán)責分配等也逐漸發(fā)生著變化，但一個從上至下相對嚴格完善、高效的目標成本管理體系對萬科集團的發(fā)展起到了很關(guān)鍵的支撐作用。

2.如何將目標成本分解至部門及崗位建立責任成本體系？在明確項目的目標成本的基礎(chǔ)上，還需要通過建立“責任成本體系”來實現(xiàn)落實和考核�！柏熑纬杀倔w系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責和崗位職責層面的分解和落實。

“責任成本體系”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。

■責任主體：按照房地產(chǎn)開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應的責任主體，并明確在各業(yè)務環(huán)節(jié)區(qū)分主導部門和配合部門；

■責任范圍：建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫本項目劃分責任范圍；

■考核指標：以定量指標為主。反饋指標的系列數(shù)值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性；

■評價部門：及時計算并提供反饋指標。在各部門發(fā)表自我評價的基礎(chǔ)上，就各責任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責任成本分析報告。

在實施過程中應該將責任成本體系和企業(yè)的績效管理體系有機的結(jié)合起來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)責任成本體系的考核指標應該成為績效考核體系財務成本類指標的核心內(nèi)容。

3.項目論證階段如何進行成本控制？

項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。土地成本主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發(fā)完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時的成本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款風險。

項目論證階段成本控制的重點主要在于以下幾個方面：

■建立在充分完善成本信息基礎(chǔ)上的對目標地塊準確的成本信息分析；

■制定適當?shù)耐恋孬@取投標報價策略；■建立嚴格完善的項目立項審批權(quán)限和流程。

例如，某標桿企業(yè)對項目拓展論證階段做出如下規(guī)定：各單位新項目房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫立項時必須向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

■成本費用估算和控制目標及措施；■投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；■稅務環(huán)境及其影響；■資金計劃；

■《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；■投資風險評估及相應的對策；■項目綜合評價意見。

4.設計階段如何進行成本控制？

設計階段成本控制的重點除了控制好設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標準），更主要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。該階段主要從以下幾方面進行控制：

■設計供應商采購管理：對概念設計、規(guī)劃設計還是一般的裝修設計，均通過規(guī)范化的設計供應商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；

■通過限額設計落實目標成本的要求：在滿足設計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；

■通過規(guī)范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質(zhì)量：在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標參數(shù)，防止因設計自身失房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫誤原因?qū)е鲁杀驹黾�，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設計合同應具備有關(guān)限額設計要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》；

■通過規(guī)范化的設計評審流程來評價各重要設計節(jié)點的設計成果質(zhì)量：如某標桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領(lǐng)導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計；

■通過施工圖會審來控制設計質(zhì)量和工程成本：如標桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

5.工程施工階段如何進行成本控制？

工程施工階段成本控制的重點在于工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理、工程進度款管理、設計變更管理、現(xiàn)場簽證管理和工程結(jié)算管理。該階段主要從以下幾個方面進行控制：

1）工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理：

■在項目前期目標成本已經(jīng)建立的情況下，成本管理部門應及時對成本測算值作進一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將具體房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設備供應商選用控制；

■明確工程分包、材料設備分級分類采購方式和權(quán)限，其中重點是根據(jù)所需材料及設備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；

■建立健全材料設備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；在招標采購過程中，應組織設計、工程、預算、財務四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見；

■加強工程供應商和材料設備供應商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預審、評估考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標。

2）工程進度款管理：

■嚴格按合同和流程進行工程進度款的支付：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；工程、預算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；預算部門整理復核工程價值量；經(jīng)財務部門審核后按有關(guān)批準程序付款并登記付款臺帳。

■工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。

3）設計變更、現(xiàn)場簽證管理：完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。

4）工程結(jié)算管理：

■單項工程和項目竣工必須符合規(guī)定的條件，應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交；

■設計、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署；

■凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任；

■工程移交后，應按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定)及處罰措施等；

■采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用；

■甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中便明確有乙方承擔；

■成本管理部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

■在成本管理部門提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務部門應當結(jié)合預付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫6.如何進行有效的簽證管理

■現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

■現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關(guān)。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。

■現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

■凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

■因業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經(jīng)設計、監(jiān)理單位和甲方有關(guān)負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。

7.營銷階段如何進行成本控制？

營銷成本主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用�？刂茽I銷成本關(guān)鍵還是要提高營銷策劃的水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用。在這個階段營銷成本管理的主要措施有以下幾點：

■結(jié)合項目目標成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強計劃及預算編制的準確性、可操作性、有針對性；房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫■完善營銷供應商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。

■通過營銷供應商成本信息庫的建立和營銷供應商的評估機制，有效地降低營銷成本。

8.如何進行有效的動態(tài)成本管理？

動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。

動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？

我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。

動態(tài)成本控制主要關(guān)注以下幾個方面：

■以合同管理為中心：動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業(yè)務中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。

■抓住三條主線：三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”。“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。

■建立成本分析預警機制：成本管理部門要建立成本分析預警制度。成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關(guān)部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工后，由財務部門、成本管理部門共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。

■充分借助信息化手段：動態(tài)成本的構(gòu)成是相當復雜的，為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展，實現(xiàn)業(yè)務、財務、資金管理的有機結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎(chǔ)工作房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。

9.標桿企業(yè)目標成本管理體系的啟示

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理過程中，一些優(yōu)秀企業(yè)取得了很好的成績。比如萬科，通過實施有效的目標成本管理體系，使得的項目單位成本誤差由原來的100元左右降低至目前的20元上下，而且使成本管理系統(tǒng)在以下方面得到了顯著提升和改善：

■各項目成本數(shù)據(jù)集中反饋，即時了解項目動態(tài)成本和利潤狀況，項目定位和領(lǐng)導決策更加準確；

■工程和材料采購合同條款、合同價集團內(nèi)互相借鑒；■類似項目之間很方便進行比較，挖掘成本降低潛力；■及時統(tǒng)計變更簽證的造價，實現(xiàn)可控；■成本數(shù)據(jù)與財務之間相互調(diào)用，協(xié)調(diào)高效。

根據(jù)我們前面介紹的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目標成本體系建立和項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)成本管理和控制要點的分析，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在成本管理方面達到較好的水平，必須始終堅持改革創(chuàng)新，通過持續(xù)的改進提高才能獲得較好的效果。在這個過程中，既有做到根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式確定合理的成本管理體系架構(gòu)，進行必要的組織變革和職能調(diào)整，還要建立明確的目標成本責任體系和規(guī)范化的業(yè)務流程體系，并充分注重現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段的充分應用。房地產(chǎn)E網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫

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