杭州中瑞思創(chuàng)科技股份有限公司 精益推行年度總結(jié)報(bào)告

1230萬(wàn)元成本是如何節(jié)省下來(lái)的？

杭州中瑞思創(chuàng)科技股份有限公司精益推行年度總結(jié)報(bào)告

201*年11月27日，杭州中瑞思創(chuàng)科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱Century）就企業(yè)的精益生產(chǎn)推行改善情況作了交流。

Century注冊(cè)資金為5000萬(wàn)元人民幣，年銷售額2億人民幣。是一家從事電子商品防竊標(biāo)簽的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的高科技技術(shù)企業(yè)，被評(píng)為杭州市成長(zhǎng)型中小企業(yè)。201*年Century在進(jìn)行精益生產(chǎn)改善下，全年節(jié)省成本1230萬(wàn)元。

現(xiàn)特將企業(yè)精益改善情況作一總結(jié)，供更多企業(yè)推行精益管理借鑒。一、項(xiàng)目的思路與工作步驟

Century精益生產(chǎn)項(xiàng)目的主要任務(wù)確立如下：部門制一部重大課題工時(shí)的管理內(nèi)容要求按照新的模式來(lái)計(jì)算現(xiàn)在的工時(shí)和員工的工資。并每周匯報(bào)進(jìn)度和節(jié)省的金額。并對(duì)后面的出現(xiàn)的情況進(jìn)行改進(jìn)物流部訂單的預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈的管理質(zhì)管部制三部供應(yīng)商質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化模式工時(shí)的管理制二部工時(shí)的管理品質(zhì)管控減少呆滯料1：量大的產(chǎn)品上線結(jié)賬。2：品質(zhì)合格的產(chǎn)品以及距離近的供應(yīng)商每天送貨，即安需收貨為了提高生產(chǎn)訂單的靈活性和快速反映能力，所以來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)測(cè)訂單的計(jì)算模式通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格管控，來(lái)提高采購(gòu)人員對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的敏感度，并時(shí)刻以價(jià)格為核心來(lái)評(píng)估供應(yīng)商。經(jīng)過(guò)通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)和指導(dǎo)，來(lái)提高我們產(chǎn)品的質(zhì)量要求。及質(zhì)管檢驗(yàn)?zāi)Ｊ揭�求延伸到供�?yīng)商那里去來(lái)制定電子車間的各生產(chǎn)要素管理模式，來(lái)提高電子車間的效率和制成率的目的按照制二部的模式來(lái)制定，要求按指導(dǎo)實(shí)施已經(jīng)達(dá)到以前制定的要求，現(xiàn)在是鞏固和繼續(xù)改善現(xiàn)有的工時(shí)，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)分時(shí)段管理，控制每小時(shí)不良率，不良率平均水平0.5%目標(biāo)降低至0.1%左右其他：制一部的快速換模項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)施，換模時(shí)間從40分鐘左右降低至20分鐘，對(duì)于一個(gè)月?lián)Q模400次左右來(lái)講，是比較打的改善；

本階段得到較好的配合實(shí)施，已經(jīng)取得了階段性成果，物流部、制三部完成了精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)建立，每個(gè)重點(diǎn)管理要素都已經(jīng)確立了管控的方式，初見(jiàn)成效，但是為后續(xù)更好的體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效益上奠定了基礎(chǔ)。

最關(guān)鍵是各部門部門長(zhǎng)的精細(xì)化管理認(rèn)識(shí)終于從被動(dòng)的執(zhí)行，徹底改變成為對(duì)精益生產(chǎn)改善的高度重視和積極參與。同時(shí)，管理改善小組也在制三部的基礎(chǔ)管理平臺(tái)改善中找到了自己部門的價(jià)值與具體代表公司督導(dǎo)部門落實(shí)改善的方式方法。

總的來(lái)講，工作主要在上級(jí)及公司相關(guān)部門的支持下，對(duì)精益生產(chǎn)的觀念上的瓶頸與管理干部隊(duì)伍的瓶頸做出了重大的突破，使得精益生產(chǎn)最終得以全面展開(kāi)，而且取得階段性成果，精益生產(chǎn)預(yù)期將成為公司生產(chǎn)中心長(zhǎng)期的管理機(jī)制：

序號(hào)1工作內(nèi)容實(shí)施工作1：供應(yīng)商管理小組建立供應(yīng)商品質(zhì)數(shù)據(jù)追蹤報(bào)告與比照，分析，改善制度階段成果主要成績(jī)簽訂供應(yīng)商品質(zhì)協(xié)議書，建立供應(yīng)商質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)金制度檢查督導(dǎo)每個(gè)供應(yīng)商的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與方法已與6個(gè)供應(yīng)商建立數(shù)據(jù)管控，并且取得明顯供應(yīng)商品質(zhì)改善成果供應(yīng)商供貨合格率已經(jīng)從90%提升至96%已與三個(gè)制造部建立類似數(shù)據(jù)管控，強(qiáng)化分時(shí)段品質(zhì)控制力度2實(shí)施工作：2：工時(shí)效率管理制造二部已經(jīng)形成有效的報(bào)告機(jī)制，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)公司改善機(jī)制，已經(jīng)連續(xù)2次全面提升定額制造一部已經(jīng)針對(duì)發(fā)現(xiàn)的工時(shí)問(wèn)題，建立管控機(jī)制，提升幅度可以達(dá)成15%左右的制造三部已經(jīng)以T090建立流水線產(chǎn)線平衡下的工時(shí)效率改善機(jī)制（T090產(chǎn)線平衡率提升了12%，基本等同于效率提升10%）制造部工時(shí)效率管理報(bào)告表格規(guī)范化階段成果可確定制一、制二、制三立即都可形成10%-15%的效率提升空間，后續(xù)細(xì)化管理還可繼續(xù)挖掘潛力。制一部快速換模，已經(jīng)全面實(shí)施，平均降低換模時(shí)間20分鐘。制三部快速換線的機(jī)制已經(jīng)建立（動(dòng)線管理機(jī)制）3.實(shí)施工作3：物流部上線結(jié)算與銷售預(yù)測(cè)，以及計(jì)劃執(zhí)行率提升上線結(jié)算已選部分材料試點(diǎn)實(shí)施，基本操作都已形成，有待供應(yīng)商品質(zhì)控制有效基礎(chǔ)上，逐步全面推廣銷售預(yù)測(cè)已經(jīng)建立基本預(yù)測(cè)模型建立的原則，有待具體數(shù)據(jù)測(cè)算，形成常規(guī)預(yù)測(cè)作業(yè)規(guī)范計(jì)劃執(zhí)行率提升，主要是建立規(guī)范化的跟催預(yù)警機(jī)制以及數(shù)據(jù)信息收集，分析與共享的流程規(guī)范階段進(jìn)展及目標(biāo)：實(shí)施目標(biāo)是至6月底實(shí)現(xiàn)節(jié)約庫(kù)存資金60萬(wàn)目標(biāo)（目前20萬(wàn)）銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確錄從低于50%穩(wěn)固于70-80%以上，（目前建立基本數(shù)據(jù)模型）建立跟催機(jī)制及相關(guān)信息共享規(guī)范（目前建立基本規(guī)范）要求把目前基礎(chǔ)工作完善的過(guò)程中，有成效的工作上報(bào)成為項(xiàng)目4.實(shí)施工作4：總體精益生產(chǎn)項(xiàng)目的深化推行定期（每月）溝通精益生產(chǎn)的工作總結(jié)、成績(jī)與思路，輔助落實(shí)提案項(xiàng)目：129項(xiàng)預(yù)期金額：945萬(wàn)實(shí)際完成金額：1156.25萬(wàn)按計(jì)劃達(dá)成率：75.25%5.實(shí)施工作5：其他配合制造中心管理工作制造中心專業(yè)化發(fā)展的溝通與建議配合工作，輔導(dǎo)管理改善小組承擔(dān)督導(dǎo)責(zé)任從全年的精益生產(chǎn)推進(jìn)的角度看，一些改善數(shù)據(jù)可以說(shuō)明生產(chǎn)管理發(fā)生了徹底的改變，這種變化有以下幾個(gè)分類：

（一）現(xiàn)場(chǎng)管理提升◎例：制造三部的標(biāo)準(zhǔn)化管理改善。

核心問(wèn)題：制造三部精益生產(chǎn)推進(jìn)開(kāi)始幾個(gè)月一直受阻，且實(shí)際的管理存在嚴(yán)重的問(wèn)題，也就是說(shuō)，制造三部并沒(méi)有形成一個(gè)電子制品部基本的生產(chǎn)與管理平臺(tái)，很多必須具備的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境與作業(yè)條件不具備，比如ESD失控，所以不良率達(dá)18%，品質(zhì)與交貨期處于失控狀態(tài)，更不用成本挖潛。

對(duì)策措施：全面輔導(dǎo)各管理要素改善，現(xiàn)在制造三部已經(jīng)具備基本生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境與作業(yè)條件，并且已經(jīng)形成對(duì)過(guò)程管理的幾個(gè)重要控制機(jī)制：工時(shí)管理（針對(duì)效率達(dá)成）、動(dòng)線管理（針對(duì)多品種流水線人員管理）、分時(shí)段管理（針對(duì)設(shè)備、工藝及品控人員的過(guò)程控制實(shí)施）數(shù)據(jù)現(xiàn)狀對(duì)比：

稽核數(shù)據(jù)：改善前的稽核結(jié)果：不合格項(xiàng)253項(xiàng)，合格率46.28%，遠(yuǎn)低于合格線60%。

改善至09年5月的稽核結(jié)果：

不合格項(xiàng)減少為119項(xiàng)，合格率73.38%。從不良率的角度也可以看到從18%降低至1-2%的水平，但是和制造二部＜0.5%的水平比還有較大差距。

（二）工效管理提升◎例：制造一部、制造二部的工時(shí)管理。

（1）制造二部最快接受精益生產(chǎn)改善的理念與方法，實(shí)施了新的瓶頸工位標(biāo)準(zhǔn)，重新制定每個(gè)產(chǎn)品

的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。

09年3月前，由生計(jì)部門負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作，根據(jù)統(tǒng)計(jì)從08年6月至5月，標(biāo)準(zhǔn)定額根據(jù)實(shí)際產(chǎn)

品產(chǎn)量提升了：8.95%

09年3月16日制造二部接受標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作，在生計(jì)部門的基礎(chǔ)上，又完成第一次產(chǎn)品定額全面整理，

全系產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)定額提升了：10.23%

形成具體的工時(shí)管控分析機(jī)制，建立欠產(chǎn)員工管理提升效率機(jī)制，員工欠產(chǎn)，非計(jì)件人員得到控制：（2）制一部最終接受了工時(shí)的改善思路，建立了新的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)論是：定額提升10%左右。（3）制三部開(kāi)始實(shí)行新的產(chǎn)線平衡并且實(shí)施從計(jì)時(shí)改為計(jì)件，初步實(shí)施9個(gè)產(chǎn)品的新工時(shí)，定額提

升為5.9%

（4）結(jié)論：目前三個(gè)制造部門都已經(jīng)形成工時(shí)管理規(guī)范，以及持續(xù)改善的機(jī)制。

（三）供應(yīng)鏈管理提升◎例：供應(yīng)商管理小組的供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)及內(nèi)部制造部品質(zhì)分時(shí)段管控。

制程品質(zhì)管理輔導(dǎo)

品質(zhì)管量輔導(dǎo)是從《分時(shí)段管理計(jì)劃》開(kāi)始《質(zhì)量獎(jiǎng)懲辦法》定期的品質(zhì)例會(huì)制度推行形成定期的品質(zhì)報(bào)表分析制度供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理小組管理辦法的起稿及運(yùn)行；

質(zhì)量協(xié)議的起稿，以及與供應(yīng)商簽訂《質(zhì)量協(xié)議》；日常供應(yīng)商品質(zhì)問(wèn)題的溝通流程以及表單改善；

與供應(yīng)商統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并讓供應(yīng)商蓋章確認(rèn)并作為《質(zhì)量協(xié)議》的補(bǔ)充的內(nèi)容；幫助供應(yīng)商建立質(zhì)量控制點(diǎn)，要求供應(yīng)商提供相關(guān)檢驗(yàn)記錄；并派人員到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行

確認(rèn)相關(guān)檢驗(yàn)的執(zhí)行情況，針對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)；

將我司的IQC前移至供應(yīng)商，即把供應(yīng)商的FQC當(dāng)作我司的IQC；形成IQC與FQC相對(duì)

應(yīng)的檢出率的報(bào)表，實(shí)時(shí)監(jiān)控供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)的品質(zhì)狀況，做到提前預(yù)防，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)去現(xiàn)場(chǎng)查核與輔導(dǎo)。

結(jié)論：品質(zhì)部已經(jīng)把制造三個(gè)部門納入統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，并且意識(shí)到下一步是

加快擴(kuò)大到其他供應(yīng)商，完成全部供應(yīng)商的品質(zhì)協(xié)議技術(shù)附件的確認(rèn)。

（四）庫(kù)存管理提升◎例：物流部實(shí)施上線結(jié)算，以及重視計(jì)劃跟催預(yù)警流程建立、預(yù)測(cè)機(jī)制建

立。

實(shí)施目標(biāo)是至6月底實(shí)現(xiàn)節(jié)約庫(kù)存資金60萬(wàn)目標(biāo)（目前20萬(wàn)）

銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率從低于50%穩(wěn)固于70-80%以上，（目前建立基本數(shù)據(jù)模型）建立跟催機(jī)制及相關(guān)信息共享規(guī)范（目前建立基本規(guī)范）

物流部目前進(jìn)展相對(duì)落后，只是開(kāi)始明確改善的思路并啟動(dòng)改善措施，后續(xù)還要強(qiáng)化輔導(dǎo)，爭(zhēng)取取得深化成果。

擴(kuò)展閱讀：關(guān)于學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)企業(yè)較為成熟精益化管理考察情況報(bào)告

關(guān)于學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)企業(yè)較為成熟精益化管理

參觀考察情況報(bào)告

為了結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)企業(yè)較為成熟的精益化管理方法，并引入到各項(xiàng)管理實(shí)踐，扎實(shí)推進(jìn)公司精益建設(shè)研究、試點(diǎn)工作，根據(jù)公司《關(guān)于赴××豐田公司學(xué)習(xí)考察活動(dòng)的通知》要求，于×年×月×日，受領(lǐng)導(dǎo)委托，×××帶隊(duì)，企業(yè)發(fā)展部、工程管理部、安質(zhì)環(huán)保部、企業(yè)文化部，以及××公司有關(guān)人員參加，赴××夏利公司發(fā)動(dòng)機(jī)分公司學(xué)習(xí)考察。

一、總體活動(dòng)概況

參加集團(tuán)公司學(xué)習(xí)考察活動(dòng)人員于×日下午×：×進(jìn)廠，×：×學(xué)習(xí)考察結(jié)束�！痢链髮W(xué)××教授積極與夏利公司做好有關(guān)聯(lián)系、協(xié)調(diào)事宜，并帶領(lǐng)課題組兩位老師參加了此次學(xué)習(xí)考察活動(dòng)。

××豐田總部、夏利公司發(fā)動(dòng)機(jī)分公司人員，以及××企業(yè)家協(xié)會(huì)人員進(jìn)行了接待，引領(lǐng)參觀了發(fā)動(dòng)機(jī)零部件加工與裝配車間，專題介紹了該公司推進(jìn)精益管理的情況，座談并回答了我方人員提出的一些問(wèn)題。

通過(guò)暫短半天時(shí)間的學(xué)習(xí)考察，參加人員普遍感覺(jué)學(xué)到了很多東西、受到了很大啟發(fā)。

二、活動(dòng)內(nèi)容1.一看，看現(xiàn)場(chǎng)。

我們首先參觀了發(fā)動(dòng)機(jī)零部件加工與裝配車間。車間的干凈、

整潔與通道的顯著標(biāo)識(shí)是在意料之中的。引起大家注意的是兩件事：一是它的可視化管理；二是它的班組活動(dòng)。這兩件事基本上按教科書上所講的做到了位。而生產(chǎn)過(guò)程中的分工、有序、拉動(dòng)式管理、并行工程、準(zhǔn)時(shí)制等，是現(xiàn)場(chǎng)看不到的，它們隱藏在表面背后。從運(yùn)行的效果來(lái)看，其精益管理已經(jīng)取得了很大的成效�，F(xiàn)場(chǎng)展板上宣傳的理念引起了我們的注意，即：“真信、真學(xué)、真懂、真干、真堅(jiān)持”。據(jù)說(shuō)這是他們公司總經(jīng)理經(jīng)過(guò)十幾年與豐田公司打交道所獲得的感悟，并親自提出的。從現(xiàn)場(chǎng)數(shù)量驚人的展板可以看出，管理人員及技能工人都做了大量而細(xì)致的工作，展板展示出工廠全部管理內(nèi)容，包括各層級(jí)組織結(jié)構(gòu)，目標(biāo)、安全、質(zhì)量、成本管理，操作程序，創(chuàng)意提案等等。

2.二聽(tīng)，聽(tīng)企業(yè)人員講述對(duì)精益管理的理解和介紹推進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn)。

參觀現(xiàn)場(chǎng)之后，發(fā)動(dòng)機(jī)分公司人員向大家介紹了該公司推進(jìn)精益管理情況：

（1）夏利公司為什么要推行TPS（豐田生產(chǎn)模式）？公司老總對(duì)TPS很迷信，推行TPS已經(jīng)成為公司戰(zhàn)略方針，它符合夏利公司加快自主發(fā)展的迫切需要，是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。公司在推行TPS過(guò)程中，制定了與TFTE（××豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司）三年對(duì)標(biāo)計(jì)劃，并組織二級(jí)以上經(jīng)理去TFTE研修。

（2）如何把行動(dòng)堅(jiān)持下去？

利用PDCA循環(huán)工作方法，制定分層、分級(jí)目標(biāo)（總經(jīng)理方針→分公司方針→部方針→科方針→小組方針→個(gè)人課題），定期向上一

級(jí)做自我評(píng)價(jià)匯報(bào)，逐項(xiàng)檢查，未做或沒(méi)有完成的就被否決，并要提出改進(jìn)措施（如同我們的交班會(huì)形式）。每年有2～3個(gè)大項(xiàng)目。推行TPS是逐級(jí)地往下推。由縱向人員直接抓問(wèn)題并推動(dòng)，策劃是管理職能部門的事，執(zhí)行是縱向的事。這涉及到一個(gè)觀念、意識(shí)的轉(zhuǎn)變。什么時(shí)候縱向部門認(rèn)識(shí)到職能部門做計(jì)劃、提要求是幫他們做事、而不是添麻煩，就好推了。

（3）公司戰(zhàn)略目標(biāo)是：建設(shè)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流發(fā)動(dòng)機(jī)廠。要實(shí)現(xiàn)“五新”：新工廠、新產(chǎn)品、新機(jī)制、新團(tuán)隊(duì)、新文化。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和互相幫助意識(shí)非常強(qiáng)。指標(biāo)很重要，但不要僅關(guān)注指標(biāo)，意識(shí)也很重要。出了問(wèn)題，日本人首先分析的是“條件原因”，即：為什么出問(wèn)題？我給員工提供不出問(wèn)題的條件了嗎？日本人不提倡考核，不追究責(zé)任。他們認(rèn)為，考核容易使問(wèn)題“隱藏”起來(lái)，不利于客觀暴露和徹底解決問(wèn)題。而是認(rèn)真查找深層原因，提出解決辦法。

（4）公司重點(diǎn)開(kāi)展了七項(xiàng)活動(dòng)。

一是方針管理，制定KPI指標(biāo)（事先認(rèn)同的、能量化且可測(cè)量的值），實(shí)行方針目標(biāo)管理；二是安全確保。公司老總特別重視安全管理，“安全不計(jì)成本”，凡是確保安全的投資一報(bào)就批。同時(shí)，開(kāi)展了安全無(wú)災(zāi)害活動(dòng)、一日安全員活動(dòng)、三級(jí)安全點(diǎn)檢活動(dòng)、每日安全員制度活動(dòng)、員工提安全提案活動(dòng)；三是品質(zhì)向上。建立工序內(nèi)決定品質(zhì)理念，對(duì)各種異常實(shí)施“變化點(diǎn)”管理；四是成本減低。提出改善收益目標(biāo)；五是生產(chǎn)向上�？窗骞芾韯倓傞_(kāi)展。目前物流、設(shè)備保全科長(zhǎng)的壓力最大，主要是工作任務(wù)的不確定性，與流水線

生產(chǎn)作休時(shí)間不一致的原因；六是人事人才開(kāi)發(fā)。每年對(duì)員工組織評(píng)價(jià)，決定下一年度的職務(wù)和工資待遇。決定開(kāi)展創(chuàng)意工夫活動(dòng)和QC小組活動(dòng)。從培養(yǎng)人的角度自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題自己改，圍繞自己本崗。每月一個(gè)創(chuàng)意工夫大會(huì)，專家評(píng)分，然后評(píng)價(jià)、推廣。從部到公司，層層向上推。為支撐TPS持續(xù)改進(jìn)，搭建一套“對(duì)努力工作者給予回報(bào)”的人事制度。形成企業(yè)與員工同舟共濟(jì)；七是建立新教育體系。通過(guò)開(kāi)展不同職層的教育，使各職層能力不斷提升。下一步總體設(shè)想是：靠文化支撐推進(jìn)TPS。

××從企業(yè)家協(xié)會(huì)角度，介紹了有關(guān)情況：××企業(yè)家協(xié)會(huì)正在推行管理創(chuàng)新活動(dòng)，××夏利的TPS項(xiàng)目是備受關(guān)注的項(xiàng)目之一，是推進(jìn)TPS的示范單位。選擇這個(gè)企業(yè)考察是最好的選擇，因?yàn)樗麄円彩且粋�(gè)老國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)。我剛剛考察過(guò)很多企業(yè)，與這個(gè)企業(yè)相比較，現(xiàn)場(chǎng)管理的水平差別太大了。

3.三問(wèn)，由我方人員提問(wèn)題，與企業(yè)人員座談。

××豐田總部企業(yè)管理部和夏利公司發(fā)動(dòng)機(jī)分公司人員根據(jù)我方人員提出的“如何在建筑施工企業(yè)學(xué)習(xí)好TPS的問(wèn)題”（做出回答：TPS首先是一種理念，對(duì)任何工作的改進(jìn)都是適應(yīng)的。比如工期問(wèn)題，制造企業(yè)也面臨工期問(wèn)題，也面臨條件變化問(wèn)題，管理就是要控制這些變化。TPS聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但用起來(lái)特別難。很多事情與你想象的總是相反的（日本人的思維方式與解決問(wèn)題的方法與我們不同）。比如特別突出的是：一個(gè)工人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，可以把整條生產(chǎn)線（甚至全廠生產(chǎn)）停下來(lái)，以暴露問(wèn)題和解決問(wèn)題。豐田是從環(huán)境角度考慮問(wèn)題使其不出事。豐田不追究責(zé)任，而是首先分析為什么有問(wèn)

題�？傮w來(lái)講，要讓基層的人員說(shuō)實(shí)話，把問(wèn)題暴露出來(lái)。豐田是一級(jí)比一級(jí)能力強(qiáng)，是逐級(jí)干出來(lái)的。最大的體會(huì)是：下級(jí)給上級(jí)干活兒，而不是反過(guò)來(lái)。上級(jí)想下一步的活兒（即：上級(jí)做策劃、計(jì)劃，下級(jí)去做，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）。

三、學(xué)習(xí)感受

1.××夏利汽車股份有限公司內(nèi)燃機(jī)制造分公司原為國(guó)有企業(yè)，后改制為國(guó)有控股公司。改制后，為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，公司果斷改變了原有管理模式，引進(jìn)了豐田汽車公司成熟的管理理念，經(jīng)過(guò)三年不懈努力，公司正逐步接近豐田公司的管理水平，達(dá)到“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，國(guó)際一流”的目標(biāo)。管理的創(chuàng)新首先在于觀念的更新。該公司總經(jīng)理提出，要用“真信、真學(xué)、真懂、真干、真堅(jiān)持”的態(tài)度對(duì)待引進(jìn)的管理模式。首先是要“真信”，總經(jīng)理曾經(jīng)在××豐田合資公司從事過(guò)管理工作，親自體會(huì)到豐田管理模式所創(chuàng)造出的效益，堅(jiān)持推廣豐田管理模式，向管理人員灌輸豐田管理理念，在管理中按計(jì)劃實(shí)施豐田模式，逐步讓管理人員接受新觀念。只有管理人員觀念轉(zhuǎn)變了，“真信”了，才能“真學(xué)、真懂”豐田模式的內(nèi)在精髓，從而達(dá)到“真干”，將豐田模式準(zhǔn)確而不走形式地引進(jìn)公司管理，才能“真堅(jiān)持”。

2.任何管理都是一項(xiàng)艱巨而又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，雖然豐田模式是現(xiàn)成成熟的理論，實(shí)施起來(lái)也并非容易，不是一朝一夕的事。從現(xiàn)場(chǎng)數(shù)量驚人的展板可以看出，管理人員及技能工人都做了大量而細(xì)致的工作，展板展示出工廠全部管理內(nèi)容，包括各層級(jí)組織結(jié)構(gòu)，目標(biāo)、安全、質(zhì)量、成本管理，操作程序，創(chuàng)意提案等等。它直接

反映出工廠的全部動(dòng)態(tài)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題充分暴露。豐田模式的管理思路之一就是暴露問(wèn)題，找出解決方法，持續(xù)改進(jìn)。展板展示出一整套科學(xué)管理體系，內(nèi)容豐富，具有針對(duì)性而不流于形式。管理是一個(gè)系統(tǒng)、綜合性工程，各項(xiàng)管理措施相互依賴，相互制約。豐田管理模式以目標(biāo)管理為中心，配套諸如培訓(xùn)管理、人力資源管理等支撐管理體系，各項(xiàng)管理密切聯(lián)系形成整體，不能割裂。最大的體會(huì)是，他們一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)發(fā)布指令，不推委，不講原因或理由，馬上辦理。

3.引進(jìn)任何一種管理模式?jīng)Q不能生搬硬套，有許多企業(yè)學(xué)習(xí)豐田管理，該公司比較成功，但也有不少失敗的例子。究其原因在于是否真正掌握這種管理模式的內(nèi)在本質(zhì)。建筑企業(yè)引進(jìn)這種管理模式，更要充分把握自身的特點(diǎn)，將豐田模式的原理應(yīng)用于具體實(shí)踐。建筑業(yè)與制造業(yè)有相同之處，也有不同之處。相同之處如，都是在某一計(jì)劃時(shí)間內(nèi)制造出成品，制造成品過(guò)程都可以分解成行業(yè)中基本相同的工序，產(chǎn)品成本都是由工料機(jī)組成等等；不同之處，是建筑企業(yè)流動(dòng)性大、環(huán)境復(fù)雜，而工廠相對(duì)穩(wěn)定、環(huán)境單一，建筑業(yè)產(chǎn)品是單次的，工廠產(chǎn)品具有一定數(shù)量的重復(fù)。建筑業(yè)與制造業(yè)既有共性，又有特性，這就決定了豐田模式能夠應(yīng)用于建筑業(yè)，但不能照搬，需要因地制宜。

4.要進(jìn)一步貫徹落實(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)精益管理推進(jìn)工作有關(guān)指示和專題座談會(huì)議精神，以精益項(xiàng)目文化和精益安全管理為切入點(diǎn)，保持與施工現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)狀、現(xiàn)行管理制度和施工企業(yè)特點(diǎn)緊密結(jié)合，按照在思想、資源保障、組織領(lǐng)導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)和建立有關(guān)信息平臺(tái)

上到位的要求，分步拓展，動(dòng)態(tài)優(yōu)化，注重實(shí)效，持續(xù)改進(jìn)。課題研究及試點(diǎn)工作要與管理體系運(yùn)行、項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等工作相融合，結(jié)合自身管理實(shí)際，扎實(shí)推進(jìn)。在試點(diǎn)項(xiàng)目部，先要運(yùn)用精益管理的思路和方法，按照項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化要求，推動(dòng)落實(shí)達(dá)標(biāo)；并以此為基礎(chǔ)，通過(guò)精益化研究，使試點(diǎn)項(xiàng)目有關(guān)管理水平取得進(jìn)一步提升。

二O××年×月×日

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