某某公司內(nèi)部控制體系建設發(fā)展規(guī)劃

某某公司

內(nèi)部控制建設發(fā)展規(guī)劃

按照財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相關配套指引的要求，根據(jù)某某文件要求制定本發(fā)展規(guī)劃。一、

內(nèi)控建設目標

短期目標：識別經(jīng)營風險，建立內(nèi)控制度，建成較完善的內(nèi)控體系，保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)。

中期目標：保證資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整長期目標：提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。二、

內(nèi)控工作指導思想

以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導，立足生產(chǎn)經(jīng)營實際，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風險和提高效率為重點，對現(xiàn)有管理制度、職責分工和業(yè)務流程進行全面梳理，力求促進各項管理工作實現(xiàn)程序化、規(guī)范化、制度化、標準化，建立一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內(nèi)部控制體系，增強抵御風險的能力，實現(xiàn)經(jīng)濟資源的高效配置，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標提供合理保證。三、

內(nèi)控工作現(xiàn)狀評估

公司現(xiàn)有比較完善的某某管理體系，但其關注點為產(chǎn)品質(zhì)量，不是合法合規(guī)、資產(chǎn)安全與財務報告。企業(yè)經(jīng)營管理的合法合規(guī)性、資產(chǎn)安全、財務報告的真實完整情況缺少系統(tǒng)和專業(yè)評價，經(jīng)營過程中的風險尚未被系統(tǒng)識別和控制，經(jīng)營效率和效果均有待提高，亟需建立完善的內(nèi)控體系，以保證企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。四、

內(nèi)控工作方式基本框架

鑒于公司沒有設置專職的內(nèi)控部門，也沒有設置內(nèi)部控制審計部門，所以按總部進度要求在短時間內(nèi)建立內(nèi)控體系有很大難度。經(jīng)公司領導決策，決定在內(nèi)控建設階段聘請內(nèi)控專業(yè)咨詢公司，協(xié)助公司實施內(nèi)控體系建設。公司成立內(nèi)控建設領導小組和工作小組，與咨詢公司項目組一起完成內(nèi)控體系建設。內(nèi)控體系建設的主體在公司，咨詢公司人員僅負責內(nèi)控專業(yè)知識的培訓和具體業(yè)務指導。內(nèi)控制度由公司負責具體業(yè)務的管理部門編寫。內(nèi)部控制評價和內(nèi)部控制審計工作計劃聘請第三方機構(gòu)協(xié)助實施。公司已決定招聘一名內(nèi)控專員專職從事內(nèi)控建設與實施工作，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，公司將在必要時建立內(nèi)控專職部門負責內(nèi)控工作。五、內(nèi)控工作階段設計及各階段具體任務

內(nèi)控建設計劃分三個階段進行：第一階段：調(diào)研診斷。

主要任務是內(nèi)部控制基礎調(diào)研，獲得調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對內(nèi)部控制環(huán)境進行評價，通過診斷確定風險及關鍵控制點，提出改進建議。

第二階段：制度建設。

根據(jù)第一階段識別確定的風險及改進建議，理順現(xiàn)有制度體系，修訂或新增制度，明確職責與權(quán)限，以滿足風險可控的目標，完成風險數(shù)據(jù)庫與權(quán)限指引表的建立。

第三階段：制度實施與改進。

將第二階段建立的制度落實到具體業(yè)務工作中，制度實施一段時間后，評價制度是否已落地。通過第二階段編制的內(nèi)控制度的實施，評價第一階段發(fā)現(xiàn)的風險是否已達到可控狀態(tài)。對制度實施過程出現(xiàn)的問題，進行研究整改，最終達到風險有效識別與控制的內(nèi)控建設目標。

某某公司

20xx年x月x日

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中國****集團公司內(nèi)部控制體系建設實施方案

為積極穩(wěn)妥地推進建立以源頭治理和過程控制為核心的企業(yè)內(nèi)控體系，健全和完善對全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團公司管理水平，強化集團公司在國際化建設過程中防范風險的能力，促進集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，特制定本方案。

一、集團公司內(nèi)部控制體系建設的基本情況

集團公司非常重視內(nèi)部控制制度的建設，這些制度的有效執(zhí)行對提高集團公司管理水平和各階段發(fā)展目標的實現(xiàn)起到了積極的促進作用。但是，從我們對股份公司、****公司等單位內(nèi)控體系建設調(diào)研的情況，以及國務院國資委對中央企業(yè)開展內(nèi)控體系建設的總體要求看，目前的各項管理制度還沒有真正融為一體，成為一套系統(tǒng)化的體系。由此導致了職能部門之間管理界面不清晰、管理責任不到位；下級單位對上級多頭匯報、多頭請示；同級業(yè)務單位之間業(yè)務交叉，工作標準參差不齊。這些問題和矛盾的存在，制約著集團公司整體科學管理水平的進一步提高，與集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標也不相適應，需要我們對現(xiàn)有的各項管理制度進行梳理并系統(tǒng)化，以形成一套科學、完整的制度化體系。

二、內(nèi)部控制體系建設的必要性

內(nèi)部控制是由企業(yè)決策層、管理層和其他人員實施的，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標提供合理保證的過程。建立健全和不斷完善內(nèi)部控制體系是國內(nèi)外企業(yè)長期管理實踐經(jīng)驗的結(jié)晶，有助于約束和規(guī)范企業(yè)管理行為的基本準則，有效規(guī)避風險。

（一）實施內(nèi)控體系建設是實現(xiàn)集團公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展目標的需要�！笆�一五”期間，集團公司將以保障國家油氣安全供應為己任，突出實施資源、市場和國際化戰(zhàn)略，率先建成一流的社會主義現(xiàn)代化和具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團。隨著集團公司的發(fā)展，尤其是實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，客觀上需要集團公司理順內(nèi)部管理流程，針對關鍵的風險控制點，采取積極穩(wěn)妥可行的措施，建立起一套科學、有效的內(nèi)部控制體系，增強抵御內(nèi)外部風險的能力，為實現(xiàn)集團公司的整體協(xié)調(diào)發(fā)展目標創(chuàng)造適合的環(huán)境和氛圍。

（二）實施內(nèi)控體系建設是集團公司提升科學管理水平的需要。內(nèi)部控制是企業(yè)科學管理的重要內(nèi)容，是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要依托。建立并認真執(zhí)行一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內(nèi)控體系，將有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和掌握經(jīng)營管理中的突出風險，有助于企業(yè)強化內(nèi)部管理控制措施，有助于用規(guī)范和制度約束管理行為，有助于企業(yè)整合優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高資源的使用效率和效果。通過對內(nèi)控體系的長期有效執(zhí)行和不斷完善，將使集團公司各個層面的各項經(jīng)營活動處于受控狀態(tài)，全面提升集團公司的科學管理水平。

（三）實施內(nèi)控體系建設是集團公司履行出資人職責的需要。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)集團公司發(fā)展目標的重

要組織保障。這就要求必須推行內(nèi)控體系建設，規(guī)范出資人與經(jīng)理人之間的代理關系和授權(quán)管理，明確各自的職責和權(quán)限，強化信息獲取、傳遞和溝通，促使被投資企業(yè)實現(xiàn)信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集團公司能夠從管理上、制度上形成一套規(guī)避風險的運行機制，及時獲取充分有效的信息用于分析和化解面臨的各種風險，實施有力監(jiān)督，增強有效防范風險的能力，防止出現(xiàn)內(nèi)部人控制或降低內(nèi)部人控制的程度，以維護集團公司作為出資人的權(quán)益。

（四）實施內(nèi)控體系建設是集團公司實施依法治企的需要。市場經(jīng)濟條件下，以及在參與國內(nèi)外競爭的過程中，企業(yè)的各項活動必須遵循注冊地和業(yè)務經(jīng)營地的法律法規(guī)和規(guī)章制度，服從政府部門的監(jiān)管，以最大限度地實現(xiàn)自我保護，合理控制法律風險和政治風險。集團公司作為國際化經(jīng)營的公司，面臨著諸多不同的法律環(huán)境和政治環(huán)境。這都需要我們有一套科學的管理制度，作為保障企業(yè)實現(xiàn)依法經(jīng)營的管理控制措施，降低實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的不確定性。

三、內(nèi)部控制體系建設的指導思想和原則

集團公司內(nèi)部控制體系建設的指導思想是：按照國務院國資委的要求，瞄準國際大公司的內(nèi)控建設水平，立足改革發(fā)展全局，堅持“統(tǒng)籌規(guī)劃、整體設計”的原則，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風險和提高效率為重點，對現(xiàn)有管理制度、職責分工和業(yè)務流程進行全面梳理，力求促進各項管理工作實現(xiàn)程序化、規(guī)范化、制度化、標準化，建立一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內(nèi)部控制體系，使集團公司所有企事業(yè)單位和所有經(jīng)營管理環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，有效防范風險，增強抵御風險的能力，

實現(xiàn)經(jīng)濟資源的高效配置，為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標提供合理保障。

在具體工作中，要堅持以下原則：（一）尊重現(xiàn)實、注重實效。

內(nèi)控體系建設是以企業(yè)的現(xiàn)狀為基礎，按照相關的法律法規(guī)和規(guī)章制度，全面梳理和優(yōu)化企業(yè)管理業(yè)務流程，力求有效控制風險的管理過程。在建設過程中，要充分考慮企業(yè)的實際情況，遠期目標和近期目標相結(jié)合，優(yōu)先解決目前管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，使確立的內(nèi)控體系能夠廣為接受、易于執(zhí)行、行之有效。

（二）涵蓋整體、突出重點。

內(nèi)部控制體系建設涉及集團公司及各單位經(jīng)營管理活動的各個層面，涵蓋全部經(jīng)營業(yè)務，貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程。在具體實施上既要不留死角，又要堅持重要性原則，突出對重要單位、重要業(yè)務、重要流程和重要風險點的管理和控制，把企業(yè)的風險控制在合理水平。

（三）統(tǒng)一設計、分層實施。

從集團公司總體情況看，各單位的組織結(jié)構(gòu)不盡相同，業(yè)務覆蓋面和管理水平也存在較大的差異。為保證內(nèi)控體系建設工作的有序開展，集團公司將對擬建立的內(nèi)控體系統(tǒng)一組織、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一設計。各單位要結(jié)合本單位實際情況，按照集團公司的統(tǒng)一要求，按照內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務類型分層次、分階段認真組織實施。

（四）試點先行、逐步推開。

內(nèi)控體系建設是一項新穎的工作。這要求我們必須首先選擇好試點，并做好試點單位的工作，在取得成功經(jīng)驗和汲取教訓的基礎上，全面推開，以保證內(nèi)控體系建設工作的有序開展和穩(wěn)步推進。

四、內(nèi)部控制體系建設的目標和任務

內(nèi)控體系建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，具有長期性、艱巨性的特點。合理確定工作的總體目標，明確各階段的任務，有利于內(nèi)控體系建設工作的穩(wěn)妥開展。

按照內(nèi)控體系建設的指導思想和原則，集團公司內(nèi)控建設的總體目標是：爭取通過兩年左右時間的努力，基本建立和諧的內(nèi)部環(huán)境、規(guī)范高效的業(yè)務流程、權(quán)責明晰的治理結(jié)構(gòu)、簡潔適用的風險管理措施，并以此為基礎，力爭在“十一五”末在集團公司范圍內(nèi)初步建立系統(tǒng)化和較為有效運行的內(nèi)部控制體系，為“十二五”的發(fā)展奠定堅實基礎。

這項工作的主要任務是以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和總體目標為出發(fā)點，研究確定覆蓋整個集團公司的內(nèi)控體系框架，分別按照內(nèi)部環(huán)境、目標制定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督八個要素，以有效防范經(jīng)營風險為主要內(nèi)容，確定相應的風險管理制度和風險控制措施，并使之能夠有效運行。

結(jié)合集團公司實際情況，按照確定的目標和任務，本著“積極穩(wěn)妥，有序推進”和“分層次、分階段”的原則推進內(nèi)控體系建設。

一是到201*年底，打牢內(nèi)控建設工作的基礎。集團公司和所屬各單位明確組織領導機構(gòu)，認真抓好培訓，全面梳理現(xiàn)有管理制度，摸清管理現(xiàn)狀，確定內(nèi)控體系建設的基本框架。同時，集團公司明確試點單位，并指導試點單位內(nèi)控體系建設工作的開展。

二是從201*年開始，利用兩年左右的時間，到201*年年底初步建立內(nèi)控體系。其中：

201*年，集團公司總部著力研究建立內(nèi)部環(huán)境，對其各組成要素進行細致分析，完善管理制度，明確職責劃分，規(guī)范授權(quán)，編制完成集團公司內(nèi)部環(huán)境手冊；同時，從集團公司的管理制度和總體管理目標出發(fā)，描述管理業(yè)務流程，分析面臨的主要風險。試點單位要按照“工作先行、成熟推開、逐步深入”的原則，在本單位機關各職能部門層面完成現(xiàn)有業(yè)務流程的描述、風險分析、關鍵控制點的落實等工作，完成風險管理和控制活動手冊的編制。其他單位按照試點單位的經(jīng)驗結(jié)合自身實際情況初步編制完成風險管理和控制活動手冊。

201*年，集團公司總部完成全部內(nèi)控手冊的編制。各單位機關層面開展信息管理與溝通，建立有效的監(jiān)督機制，完成信息與溝通、監(jiān)督手冊的編制，并以集團公司內(nèi)部環(huán)境手冊為指引，完成本單位內(nèi)部環(huán)境手冊的編制，頒布實施內(nèi)控手冊；同時，各單位要在所屬單位層次全面描述控制活動，編制完成控制活動手冊，不再編制其他手冊。

三是在201*年利用一年的時間開展測試工作，對已經(jīng)頒布實施的內(nèi)部控制手冊進行系統(tǒng)化，完善上下級之間、內(nèi)部業(yè)務職能部門之間、橫向同級單位之間的業(yè)務流程和管理接口，形成較為完善和運行有效的集團公司內(nèi)部控制體系。同時，試點單位將已經(jīng)形成的內(nèi)控流程、制度和措施固化到ERP平臺，并逐步將ERP技術推廣到其他企業(yè)，從201*年開始進入維護階段。

五、內(nèi)部控制體系建設工作的進度安排

為合理控制工作的進度，考慮可能出現(xiàn)的國家法律法規(guī)、市場競爭、國際化經(jīng)營環(huán)境、原料價格變動、會計政策變更，以及集團公司實施“十

一五”規(guī)劃、企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位、專業(yè)化持續(xù)重組、基地后勤服務改革試點等客觀因素的變化，對整個工作的開展分四個階段進行總體安排：

（一）準備階段（201*年年底前）

1．集團公司及所屬各單位建立內(nèi)控體系建設組織領導機構(gòu)和工作機構(gòu)；

2．按照本方案制定出臺集團公司《內(nèi)控體系建設初步指引》；3．研究制定集團公司《內(nèi)控體系建設總體框架》；4．開展內(nèi)控體系建設培訓；

5．全面梳理現(xiàn)有管理制度，摸清管理現(xiàn)狀；

6．確定試點單位，并在試點單位啟動內(nèi)控體系建設工作。（二）實施階段（201*年1月～201*年12月）1．201*年1月～12月

集團公司總部：（1）分析內(nèi)部環(huán)境各要素；（2）明確職責劃分，規(guī)范授權(quán)管理；（3）完善管理制度，確立反舞弊機制；（4）編制完成內(nèi)部環(huán)境手冊；（5）描述業(yè)務流程，分析集團公司面臨的主要風險；（6）開展信息與溝通工作，明確信息化建設的標準；（7）開展監(jiān)督工作；（8）對試點單位進行業(yè)務指導，總結(jié)推廣試點經(jīng)驗。

試點單位：（1）在機關層面梳理業(yè)務流程；（2）摸清管理的現(xiàn)狀，找準目前管理中存在的缺陷和問題；（3）開展業(yè)務流程描述；（4）分析、描述和評估企業(yè)面臨的風險；（5）明確關鍵風險點和關鍵控制措施；（6）完成風險管理和控制活動手冊。

非試點單位：按照試點單位的經(jīng)驗和集團公司要求基本編制完成風險管理和控制活動手冊。

2．201*年1月～12月

集團公司總部：（1）全面開展業(yè)務流程描述；（2）評估業(yè)務風險；（3）明確關鍵風險點和關鍵控制措施；（4）完成風險管理和控制活動手冊；（5）完成信息與溝通手冊；（6）完成監(jiān)督手冊；（7）初步建立內(nèi)控體系；（8）指導所屬單位開展內(nèi)控建設。

試點單位：（1）按照集團公司內(nèi)部環(huán)境手冊的規(guī)定細化建立本單位的內(nèi)部環(huán)境手冊；（2）在機關層面開展信息溝通、監(jiān)督工作，并形成手冊；（3）在所屬單位全面開展業(yè)務流程描述，編制完成控制活動手冊，不再編制其他手冊；（4）在本單位范圍內(nèi)初步建立內(nèi)控體系；（5）試點單位利用ERP技術對建立的內(nèi)控流程、制度和措施進行固化。

非試點單位：借鑒試點單位的經(jīng)驗，在本單位范圍內(nèi)基本建立內(nèi)控體系。

（三）系統(tǒng)化測試和完善階段（201*年1月～12月）1．對初步建立的內(nèi)控體系進行整體測試；2．按照測試結(jié)果完善內(nèi)控體系；

3．完善上下級之間、各業(yè)務職能部門之間、橫向同級單位之間的業(yè)務流程接口；

4．優(yōu)化業(yè)務流程和風險控制；

5．在集團公司范圍內(nèi)建立較為完善、適用和有效的內(nèi)部控制體系；6．試點單位完成ERP對建立的內(nèi)控流程、制度和措施進行固化；7．在非試點單位推廣實施ERP技術。（四)運行維護階段（201*年開始）

結(jié)合集團公司信息化和ERP的實施，以及整體經(jīng)營環(huán)境的變化，適應

集團公司發(fā)展目標的需要，及時完善內(nèi)控體系，利用信息化的成果強化對風險的自動控制，減少人工控制，優(yōu)化自動控制和人工控制的相互制衡，確保內(nèi)控體系的可靠執(zhí)行和有效運作。

六、內(nèi)部控制體系建設的工作要求（一）提高認識，明確責任。

內(nèi)控體系建設是一項長期的、復雜的系統(tǒng)工程。各單位、各部門要高瞻遠矚，牢固樹立大局觀和長遠觀，充分認識這項工作的長期性、復雜性、系統(tǒng)性和艱巨性，確保該項工作的有序、有效開展。各單位、各部門的主要負責人是內(nèi)控體系建設的第一責任人，要積極支持這項工作的開展，把握好正確的工作方向和輿論導向，有條不紊地把內(nèi)控體系建設工作逐步引向深入。

（二）加強領導，建立機構(gòu)。

為有力保障內(nèi)控體系建設工作的開展，成立由集團公司主要領導為主任，總部各部門主要負責人參加的內(nèi)控體系建設委員會，統(tǒng)籌安排和督導內(nèi)部控制體系建設工作，并設立委員會辦公室，抽調(diào)專職人員，集中專項開展此項工作，協(xié)調(diào)解決工作中的矛盾和問題。各單位也要由主要領導親自主持，成立相應的組織領導機構(gòu)，抽調(diào)綜合素質(zhì)高、業(yè)務能力強和具有較強協(xié)調(diào)能力的人員組成具體工作機構(gòu)，專職負責本單位內(nèi)控體系建設工作的開展。各單位應將成立有關組織領導機構(gòu)和工作機構(gòu)的文件，連同工作機構(gòu)主要負責人名單、職務、聯(lián)系方式等上報集團公司內(nèi)控體系建設委員會備案。

（三）確立試點，帶動全面。

集團公司按照業(yè)務類型分別選定****公司等條件較為成熟的單位作為

集團公司內(nèi)控體系建設的試點單位，同時鼓勵其他具備條件的單位先期開展內(nèi)控體系建設工作，待積累成功經(jīng)驗和教訓后全面推開。試點單位要積極按照集團公司的統(tǒng)一部署，注重取得實際成果和創(chuàng)造成功經(jīng)驗相結(jié)合，認真開展工作；非試點單位要積極創(chuàng)造條件，借鑒試點單位的經(jīng)驗，結(jié)合自身實際，在集團公司總體時間框架內(nèi)推動工作開展。

（四）注重培訓，培養(yǎng)骨干。

要采取多種方式積極做好內(nèi)控體系建設的培訓工作，加快知識更新，為內(nèi)控體系建設工作的開展創(chuàng)造良好的前提條件。集團公司將結(jié)合工作開展的進度做好對各單位業(yè)務骨干的培訓。各單位也要密切結(jié)合自身工作的開展，按照“先培訓、后工作”的原則，分業(yè)務類型和工作崗位做好業(yè)務骨干和實際操作人員的培訓工作。

（五）加大力度，確保執(zhí)行。

確保所建立的內(nèi)部控制體系有力和有效執(zhí)行是整個內(nèi)控體系建設工作的根本。各單位、各部門要從戰(zhàn)略的高度，從確保集團公司整體發(fā)展目標實現(xiàn)的高度，充分認識“執(zhí)行”是整個內(nèi)控體系的生命力。要調(diào)動本單位的一切積極因素，從管理上、制度上形成確保內(nèi)控制度得以充分有效執(zhí)行的氛圍和機制，保證所建立的內(nèi)控體系得到不折不扣的執(zhí)行。

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