銀保運(yùn)營崗10月工作計(jì)劃暨四季度工作計(jì)劃

銀保運(yùn)營崗10月工作計(jì)劃暨

四季度工作計(jì)劃

為了更好的有效工作，促進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)將10

月份和四季度的工作計(jì)劃安排如下：

一、單證管理

按照總公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部及銀行保險(xiǎn)部下發(fā)的《銀保有價(jià)單證管理實(shí)施細(xì)則》要求，每年的10月對(duì)已過使用有效期的銀保單證進(jìn)行清理。

單證清理的具體步驟為；

1、從系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，分渠道、分網(wǎng)點(diǎn)、分個(gè)人進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，從易到難進(jìn)行單證清理；

2、營業(yè)部經(jīng)理就單證清理工作積極對(duì)接銀行，取得銀行支持配合；3、前期單證在系統(tǒng)下發(fā)數(shù)據(jù)時(shí)，將數(shù)據(jù)下發(fā)到個(gè)人、銀行分行營業(yè)室，沒有細(xì)化到網(wǎng)點(diǎn)支行，數(shù)據(jù)與實(shí)際有一定誤差，運(yùn)營崗積極對(duì)接業(yè)管部、財(cái)務(wù)部對(duì)數(shù)據(jù)再次進(jìn)行核實(shí)，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；4、對(duì)目前合作的網(wǎng)點(diǎn)，有駐點(diǎn)客戶經(jīng)理的，及時(shí)追蹤客戶經(jīng)理，對(duì)合作網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行單證盤點(diǎn)，對(duì)單證未印有效期的，進(jìn)行回收，并核銷，對(duì)印有效期的單證，盤點(diǎn)庫存量，便于積極了解單證使用情況及去向。

單證清理目標(biāo):

（1）單證上未印刷“使用有效期”的，全面清理，并回銷。（2）單證上印刷“使用有效期”的，落實(shí)號(hào)段并登記臺(tái)賬，臺(tái)賬上需有銀行簽章。

二、品質(zhì)管理

201*年1月1日至10月8日電話回訪不成功的問題件47件，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警代簽名6件，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警承諾件11件。問題件處理的措施為：

1)電話回訪不成功問題件，分門別類進(jìn)行處理，對(duì)于電話錯(cuò)誤的，聯(lián)系客戶經(jīng)理，通過客戶經(jīng)理登記的客戶信息臺(tái)賬，獲取正確號(hào)碼，聯(lián)系銀行網(wǎng)點(diǎn)，通過銀行系統(tǒng)提取客戶信息，獲取正確號(hào)碼，客戶通訊地址上門拜訪客戶取得電話號(hào)碼等方法，取得電話號(hào)碼，進(jìn)行電話回訪。對(duì)于客戶不愿意接受電話回訪，請(qǐng)客戶經(jīng)理聯(lián)系客戶，接受電話回訪，也可通過銀行大堂經(jīng)理、銀行柜員聯(lián)系客戶，接受電話回訪；

2)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警代簽名，積極聯(lián)系客戶，說服客戶到柜面上補(bǔ)簽字，如客戶不愿意到公司補(bǔ)簽字，業(yè)務(wù)督訓(xùn)配合客戶經(jīng)理上門服務(wù)客戶，補(bǔ)簽字；

3)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警承諾件，客戶經(jīng)理根據(jù)承諾的問題，打電話聯(lián)系客戶，對(duì)承諾問題進(jìn)行講解，待客戶了解清楚，通過公司01095522對(duì)客戶進(jìn)行回訪在確認(rèn)。

10月品管理指標(biāo)：電話回訪成功率97%，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警問題處理率95%三、投保資料未交、回執(zhí)資料未交的清理

201*年1月1日至10月8日投保資料未交份數(shù)188份，處理措施;每周夕會(huì)，將投保資料未交清單、回執(zhí)未交清單，下發(fā)各營業(yè)部經(jīng)理，通過二次夕會(huì)，進(jìn)行投保資料追蹤回收。

投保資料未交、回執(zhí)資料未交的清理目標(biāo)：投保資料回收95%，回執(zhí)回收90%。

擴(kuò)展閱讀：資產(chǎn)運(yùn)營事業(yè)部三季度工作總結(jié)暨四季度重點(diǎn)工作安排會(huì)議紀(jì)要10.8

資產(chǎn)運(yùn)營事業(yè)部

三季度工作檢討暨四季度重點(diǎn)工作安排會(huì)議紀(jì)要

會(huì)議時(shí)間：201*年10月6日下午14:30-18：00會(huì)議地點(diǎn)：資產(chǎn)運(yùn)營三樓會(huì)議室會(huì)議主持：侯建政

參會(huì)人員：事業(yè)部總部全體人員、總部工程部、物流公司工程部主責(zé)人、異地項(xiàng)目部電話連線

特邀部門：戰(zhàn)略發(fā)展中心、財(cái)務(wù)管理中心、供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部、人力資源中心、信息中心

會(huì)議主題：資產(chǎn)運(yùn)營事業(yè)部三季度工作總結(jié)暨四季度重點(diǎn)工作安排主要內(nèi)容：

一、各部門圍繞三季度績效及四季度經(jīng)營策略與重點(diǎn)工作進(jìn)行發(fā)言，與會(huì)領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢并提出評(píng)估建議

項(xiàng)目企劃部、總工辦、招標(biāo)辦、工程裝備分別圍繞KPI指標(biāo)的四個(gè)維度達(dá)成及四季度重點(diǎn)工作安排進(jìn)行分析匯報(bào)，并提出工作中需事業(yè)部支持協(xié)同事項(xiàng)。

從發(fā)言情況來看，從組織、內(nèi)容到形式與公司主體會(huì)議格調(diào)脫節(jié)，各部門匯報(bào)僅限于匯報(bào)工作，事業(yè)部HFO機(jī)制缺失；集中表現(xiàn)為：①季度KPI指標(biāo)沒有量化，不按計(jì)劃執(zhí)行情況評(píng)估；②沒有按KPI指標(biāo)四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估；③客戶指標(biāo)不清晰，支持過程內(nèi)部運(yùn)營流程指標(biāo)缺乏緯度、精度；④缺乏團(tuán)隊(duì)組織學(xué)習(xí)成長，四級(jí)指標(biāo)、四個(gè)維度流于形式，缺內(nèi)容、缺項(xiàng)，其它二級(jí)指標(biāo)落實(shí)情況、經(jīng)營情況以及資源配置情況缺失，針對(duì)各部門匯報(bào)中存在的問題參會(huì)部門進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)詢并做出相關(guān)要求：

隨著公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，資產(chǎn)運(yùn)營事業(yè)部作為承載公司上中下游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目規(guī)劃建設(shè)運(yùn)營的部門，對(duì)其他部門支持服務(wù)時(shí)存在時(shí)效性不強(qiáng)的問題，缺乏積極主動(dòng)的溝通，主動(dòng)服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，針對(duì)工作中存在的問題，系統(tǒng)統(tǒng)籌不足，缺乏對(duì)問題全面性的評(píng)估；事業(yè)部各部門在職能職責(zé)認(rèn)知、履行上仍存在不足：

1、HFO機(jī)制協(xié)同不足，部門之間缺乏有效溝通，工作主動(dòng)性不強(qiáng)，造成關(guān)鍵事項(xiàng)推動(dòng)不力，組織績效不能高效發(fā)揮；

2、組織內(nèi)外部流程機(jī)制不健全，執(zhí)行不力，流程界面、節(jié)點(diǎn)不清晰，各部門在流程節(jié)點(diǎn)的職責(zé)界定不清晰，慣性思維未能有效改變；

3、內(nèi)外部協(xié)同不足，各部門職能職責(zé)界定不清晰，認(rèn)知不到位，關(guān)鍵事項(xiàng)推進(jìn)缺乏主責(zé)與協(xié)同的界定，三季度作為事業(yè)部各關(guān)鍵項(xiàng)目運(yùn)作的黃金時(shí)段，重點(diǎn)工作整體推動(dòng)不順暢，嚴(yán)重影響項(xiàng)目的后續(xù)推動(dòng)；

4、職能職責(zé)認(rèn)知、發(fā)揮有限，對(duì)于組織賦予的職責(zé)職能履行不到位，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，督導(dǎo)監(jiān)察職能缺失，事業(yè)部重點(diǎn)工作跟進(jìn)考核不力，缺乏對(duì)各項(xiàng)目運(yùn)作專業(yè)技術(shù)層面的督察與支持。

二、與會(huì)部門提出支持協(xié)同意見（一）戰(zhàn)略發(fā)展中心

1、工程裝備管理是教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)的溝通，首先是認(rèn)識(shí)、定位上高度不夠，工程裝備基礎(chǔ)管理隨著公司兩個(gè)產(chǎn)業(yè)的初步擴(kuò)張，我們的基地從空間、區(qū)域越來越大，我們的組織、人員越來越龐大，裝備管理最終考驗(yàn)我們的是績效；從資產(chǎn)的角度我們代行公司對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理，要保證資產(chǎn)的三種屬性，使資產(chǎn)保值、增值；從運(yùn)營角度來講工程裝備的核心：“管生產(chǎn)的人一定要懂設(shè)備，管設(shè)備的人一定要懂生產(chǎn)工藝，管設(shè)備的人一定是安全管理的第一責(zé)任人。”因此工程裝備管理要從定位上明確工程裝備管理在公司運(yùn)營體系中的作用和職能；

2、工程裝備管理的基本職能除了現(xiàn)場(chǎng)管理，其中最核心的職能是代表公司董事會(huì)履行對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理和監(jiān)控，確保公司資產(chǎn)的保值、增值，有效發(fā)揮資產(chǎn)效能，裝備管理是為公司績效達(dá)成服務(wù)的。

3、安全管理是重中之重，特別是液氨系統(tǒng)。上海翁牌事件再次給我們敲響了警鐘，血的教訓(xùn)最重要的是我們要反思，從事故中吸取教訓(xùn)；公司深州事件也教育我們強(qiáng)化管理人員應(yīng)急處理的思維方式、現(xiàn)場(chǎng)操作人員現(xiàn)場(chǎng)處理方式等，因此安全管理是非常重要的，我們要深刻認(rèn)識(shí)。安全管理的基本要點(diǎn)是預(yù)防管理。建議工程裝備中心除了動(dòng)態(tài)設(shè)備的維護(hù)，更重要的是靜止設(shè)備（如管道、閥門）進(jìn)行監(jiān)測(cè)。

4、裝備管理的核心需要我們重新認(rèn)識(shí)，更多的基礎(chǔ)管理、指標(biāo)管理、能耗管理、人員管理、計(jì)劃管理要嚴(yán)格考核；

5、組織管理延伸的學(xué)習(xí)型組織，工程裝備不能為指標(biāo)而指標(biāo)，應(yīng)培養(yǎng)工程裝備管理人員基本思想、素養(yǎng)培養(yǎng)，操作人員技能的培養(yǎng)；

6、兩個(gè)協(xié)同：一是許昌項(xiàng)目外部影響內(nèi)部實(shí)施做好推進(jìn)，涉及項(xiàng)目組織、招投標(biāo)向前推進(jìn)；二是駐馬店項(xiàng)目9號(hào)奠基，快速進(jìn)入規(guī)劃設(shè)計(jì)階段；

（二）信息中心

1、基礎(chǔ)管理不足，資產(chǎn)本身管理對(duì)數(shù)據(jù)關(guān)注不夠，系統(tǒng)關(guān)注不到位，精細(xì)化管理要通過系統(tǒng)化管理，強(qiáng)化上線信息化系統(tǒng)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)裝備、在建工程檔案資料信息系統(tǒng)上線，需管理人員關(guān)注數(shù)據(jù)，推動(dòng)信息化系統(tǒng)上線；

2、兩化融合推進(jìn)速度緩慢，車間改造進(jìn)度推遲，改造流程沒有明確把控點(diǎn)。（三）人力資源中心

1、明確組織定位，KPI指標(biāo)關(guān)注不到位，流理形式，綜管部結(jié)合各部門情況，對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行重新梳理；

2、兩個(gè)協(xié)同：一是結(jié)合事業(yè)部強(qiáng)化對(duì)專業(yè)人員的招聘工作，二是結(jié)合培訓(xùn)發(fā)展部做好現(xiàn)有人員的培訓(xùn)；

（四）供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部

1、建議工程裝備以培訓(xùn)防范為主，如滅火器的正常使用，建議建立專業(yè)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)后期設(shè)備的管理、培訓(xùn)提供依據(jù)；

2、許昌項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖己完畢，地面上其它遺留（高壓線）問題快速協(xié)調(diào)，保證項(xiàng)目進(jìn)度；

（五）財(cái)務(wù)管理中心

1、轉(zhuǎn)變會(huì)議組織形式，以事業(yè)部為主體進(jìn)行匯報(bào)；根據(jù)資產(chǎn)管理的特性進(jìn)行質(zhì)詢，房產(chǎn)證辦理影響政策資金的回?cái)n等關(guān)鍵事項(xiàng)剖析不到位；

2、工程裝備、兩化融合，沒有體現(xiàn)使用部門需求，更多的要體現(xiàn)使用部門的幾點(diǎn)需求，經(jīng)過審核滿足幾項(xiàng)需求。

三、侯總安排四季度重點(diǎn)工作

（1）整體會(huì)議效果不足，重新設(shè)定事業(yè)部工作思路、工作方案及工作機(jī)制；

各部門提交書面建議不足，人員組織、結(jié)構(gòu)不足于支撐現(xiàn)在工作及事業(yè)部今后發(fā)展，因此要打好內(nèi)功，做好考核；

（2）四季度工作安排

①、綜管部主責(zé)起草事業(yè)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可行性報(bào)告；②、重點(diǎn)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制：

兩個(gè)完工項(xiàng)目：ａ、北區(qū)辦公樓10月底必須完工；ｂ、長春項(xiàng)目二期工程完工；

三個(gè)開工項(xiàng)目：ａ、駐馬店項(xiàng)目10月9日奠基；ｂ、天津養(yǎng)殖場(chǎng)項(xiàng)目開工（開工前準(zhǔn)備工作己完畢）；ｃ、許昌項(xiàng)目10月10日開工建設(shè)；

四大驗(yàn)收項(xiàng)目：長春、天津、泰州、昆山項(xiàng)目驗(yàn)收完畢，以便財(cái)務(wù)房產(chǎn)證辦理，啟動(dòng)融資平臺(tái)；

③、己申報(bào)政策項(xiàng)目，抓緊時(shí)間推進(jìn)，爭(zhēng)取政策資金；④、工程裝備中心從資產(chǎn)分離后，裝備購、處置做好溝通協(xié)同；⑤、做好兩個(gè)專題研討

ａ、資產(chǎn)財(cái)務(wù)牽頭，組織戰(zhàn)略發(fā)展中心、運(yùn)營部門研討關(guān)于冷庫的建設(shè)方向；ｂ、與農(nóng)牧公司配合對(duì)天津養(yǎng)殖場(chǎng)合作模式進(jìn)行專題研討，大量有目地的建設(shè)類似種豬場(chǎng)與全國前幾名種豬企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟合作。

四、朱總對(duì)事業(yè)部工作進(jìn)行指導(dǎo)并提出要求1、依托三個(gè)平臺(tái)，加快兩化融合推進(jìn)

資產(chǎn)運(yùn)營事業(yè)部成為獨(dú)立的公司后，涵蓋了咨詢平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)、政策平臺(tái)。自身的兩化融合、信息化、互聯(lián)網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)的接合是行業(yè)難題，線上交易非常普遍，線下交割非常困難，工程技術(shù)中心，互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合、裝備與運(yùn)營結(jié)合，工業(yè)化與信息化結(jié)合，要把物聯(lián)網(wǎng)和工程裝備中心制高點(diǎn)在全行業(yè)建立起來，成立國家級(jí)技術(shù)中心，踐行公司肉類產(chǎn)業(yè)鏈整合商和中國溫控供應(yīng)鏈集成服務(wù)商。

2、管理平臺(tái)升級(jí)

項(xiàng)目管理的組織缺失，職能及崗位人員缺失，談何HFO、管理平臺(tái)、工作標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)管理不過關(guān)，管理現(xiàn)狀不足以支持未來的發(fā)展。未來我們是要輸出管理、標(biāo)準(zhǔn)、信息的，自身的管理模式、必修課、基本功都沒完成，現(xiàn)在還面臨著與華

商、中食等央企的聯(lián)盟合作。下步還有服務(wù)業(yè)態(tài)的租賃、整合、兼并等若干種方式，因此，要評(píng)估市場(chǎng)、運(yùn)營、技術(shù)、效益是否可行；管理平臺(tái)升級(jí)及組織的搭建任重而道遠(yuǎn)。

3、HFO協(xié)同機(jī)制

部門HFO機(jī)制缺失，對(duì)內(nèi)不知道KPI指標(biāo)層層分解到最小單元，對(duì)外要承載項(xiàng)目主體。由于人員綜合素質(zhì)不過關(guān)，以致給公司帶來一系列經(jīng)濟(jì)問題、安全問題和法律問題，公司要正本清源，目前的現(xiàn)狀，談不上商業(yè)模式，公司搭建的平臺(tái)創(chuàng)新、價(jià)值、績效無從談起。

4、新型商業(yè)模式構(gòu)建

整合外部資源和內(nèi)部資產(chǎn)業(yè)務(wù)，上-支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略，中-增值保值，下-安全問題；搭建聯(lián)盟合作平臺(tái)。

資產(chǎn)運(yùn)營事業(yè)部

201*年10月8日?qǐng)?bào)送：朱總抄送：與會(huì)各部門

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