娃哈哈飲料暑期銷售實踐感想

暑期銷售實踐感想

暑假又到了，我和以前一樣和同學一起回到家鄉(xiāng)，準備找份兼職。夏天一如既往的熱，回到家先放松了幾天后便開始著手找工作，當我們還在家沒有確定工作單位時，收到了學校關(guān)于暑期銷售娃哈哈飲料的通知，了解了一些信息之后我聯(lián)系小組其他成員開始制定我們小組的銷售計劃，由于小組三人分別在不同的城市，無法面對面交流，于是決定將比賽分為兩個階段，第一階段是暑期大家在各自的城市銷售，第二階段是到達南京之后團隊一起制定南京銷售計劃銷售。第一階段我們首先將任務劃分，先給每位成員制定各自的銷售目標，暑期大家通過自己的各種途徑，各自完成自己的銷售任務，定期進行交流。

首先我對沭陽的飲料市場不太了解，銷售開始的第一天我到附近的商店了解娃哈哈各種飲料的價格，根據(jù)平時的經(jīng)驗猜測可能暢銷的飲料,開始第一次進貨，當然由于對市場的不確定，第一次只是少量的進部分飲料。送貨當天我也向公司的銷售人員詢問，了解到冰紅茶、礦泉水、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品銷售業(yè)績較好，建議我可以多進一些這類飲料。

拿到了實物產(chǎn)品我便開始尋找客戶。首先便是我們的親朋好友了，長輩們指導我在參加比賽都表示支持，因為夏天天氣較熱，平時家里也會放些冰棍或者飲料，所以就都從我這里拿了幾箱激活、紅茶之類的，叔伯、舅舅、阿姨加起來進的貨也就不少了，同時他們還向，周圍的朋友宣傳，也有一些朋友因為家里跑車、做生意等每天也需要不少飲料，因此也就比較支持了。此外我的一些同學家里正好暑假在家辦補習班，我也就送了一些過去賣的也還不錯。

當時銷售人員給我的另外一個建議就是到工廠銷售，因為工廠的作業(yè)量較大，且工作環(huán)境可能會有些熱。于是我下午到沭陽的開發(fā)區(qū)尋找合適的工廠，找到廠長后和他說明來意，剛開始時并不順利，第一次去的有些晚，只去了兩家廠。后來我又去了一次，也許有了第一次的經(jīng)驗這次稍微順利一些，去了幾次也賣出一些，后來找車把水送了過去。還有一個地方也是耗水量較多的，長途車站，于是我乘車到達車站找到站長，但是由于他們與附近超市已經(jīng)達成長期合作關(guān)系，我也就退出了。

另一方面，我開始尋找一些可能在假期舉辦一些活動的單位，一些戶外的活動在太陽下舉行，工作人員一定感到饑渴炎熱，此外一些行政單位可能會舉辦一些聯(lián)誼活動、開會之類，這樣的場合也需要水的，于是我開始留意、尋找。幸運的是，我聯(lián)系到了當?shù)毓ど叹郑�得知他們暑期會有一個一年一度的會議，于是我找局里的領導，經(jīng)過討論他們定了1000元的礦泉水。

經(jīng)過這段時間的努力，我賣出去了4000元左右。暑假也快結(jié)束了，我們將進入第二階段的銷售。到了南京我們準備將精力放在大一身上，他們軍訓期間的需水量也一定不小，同時也不能忽略周圍大二、大三同學的力量呀，于是我們小組討論制定在校銷售計劃。銷售分為3部分，第一部分是撒網(wǎng)式，剛開學我們的課程較少，晚上小組成員一起到大一宿舍向他們介紹我們的比賽以及產(chǎn)品，第二天晚上再將飲料送過去；第二部分是軍訓現(xiàn)場的售賣，大一最需要水的時候就是在操場上訓練的時候了，我們打算借推車將水送到操場，他們休息期間售賣；第三部分是向我們的同學售賣，大二、三的同學雖說不像大一那么需要水，但是平時對飲料的購買就是較多的，且可以長時間銷售。

在比賽進行過程中最能描述我們感受的就是累了，暑假一半都是選擇在天稍微涼快點時再出去，可是依舊抵不住太陽的熱度，由于信息傳遞的滯后出現(xiàn)貨沒有及時送到，導致失去客戶的情況，在學校時由于校園環(huán)境，每次送水給大一新生時都要抱著水走很遠的路，這對女生來說還是有難度的。即使這樣我們也從中學到了不少，交流、溝通……萬事都要靠堅持吧！

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娃哈哈的中國式管理實踐

宗慶后做客清華大學闡述中國式管理實踐201*年04月09日11:30新浪資訊

4月7日，宗慶后做客清華大學，在袁寶華管理金獎論壇上講述了他如何創(chuàng)造了娃哈哈的神話傳奇，深入闡述了中國式的管理實踐。

一、杭州娃哈哈集團有限公司概況介紹

杭州娃哈哈集團成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，從3個人、14萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)，同時亦是名列世界前五位的飲料集團。集團在全國29省市建有58個基地近150家分公司，目前擁有總資產(chǎn)298億元，員工30000余人，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健飲料、罐頭食品及少量的童裝。

201*年集團完成飲料產(chǎn)量1024萬噸，比上年同期增長23.12%；實現(xiàn)營業(yè)收入432.14億元，增長31.62%，實現(xiàn)利稅125.67億元，增長82.6%，凈利潤87億元，增長92%，上交稅收38億元，增長63.83%。23年來勵精圖治，自強不息，使娃哈哈一直得到穩(wěn)健快速地發(fā)展。集團飲料產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續(xù)十二年位居中國飲料行業(yè)首位。公司位列201*中國企業(yè)500強185位，中國制造業(yè)企業(yè)500強93位，中國企業(yè)效益200佳第44位，飲料加工業(yè)第1位。在全國上規(guī)模百強民營企業(yè)中，娃哈哈營業(yè)收入位居全國第十，利潤第二，納稅第五位。

二、娃哈哈的發(fā)展歷程

1、靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”完成初步原始積累。

娃哈哈成立之初是一家小學校辦企業(yè)，可以說是一無所有，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家；第二年為別人加工口服液，第三年在浙江醫(yī)科大學營養(yǎng)系的技術(shù)支持下，研制開發(fā)了解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，憑著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國，到第四年就形成了年銷售收入4億元，利潤7000多萬元的規(guī)模，完成了娃哈哈的初步原始積累。

2、靠“小魚吃大魚”奠定娃哈哈的發(fā)展基礎。

1991年，娃哈哈創(chuàng)始產(chǎn)品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”問世已三年，以其明顯促進兒童食欲的特有功效而風靡全國，銷量飛漲，市場供不應求，若不及時擴大生產(chǎn)規(guī)模將失去市場機遇。按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路，立項、征地、搞基建，在當時少說也得二三年時間，很可能會陷入廠房造好產(chǎn)品沒有銷路的困境。在杭州市政府的大力支持下，娃哈哈毅然選擇了充滿風險的兼并劣勢企業(yè)之路。當時僅有140余名員工，幾百平方米生產(chǎn)場地的娃哈哈以8000萬元代價有償兼并了有2200名職工(其中近600名退休職工)，虧損積壓產(chǎn)品達6000萬元、占有6萬多平方米廠房的資不抵債的國營老廠杭州罐頭食品廠，以“小魚吃大魚”的改革舉措在全國引起轟動。通過扎實的工作，利用娃哈哈的產(chǎn)品優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、市場優(yōu)勢，迅速盤活了杭州罐頭食品廠的存量資產(chǎn)，利用其廠房與員工迅速擴大生產(chǎn)，三個月將杭罐廠扭虧為盈，第二年使娃哈哈銷售收入、利稅增長了一倍多。1991年的兼并，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了良好基礎。

3、通過響應國家西部大開發(fā)的號召，在全國各地投資設廠，使杭州的娃哈哈成為全國的娃哈哈，在推動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的同時也使自身得到快速發(fā)展，成為全國最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)。

1994年黨和國家號召對口支援三峽移民建設。我公司率先西進，在重慶市涪陵以“移民經(jīng)費與移民任務總承包”的改革思路，與當?shù)卣�府各出資4000萬元，兼并當?shù)厝�家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵公司。我司以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及我司固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，躋身“重慶市工業(yè)企業(yè)50強”，同時安置了1000余名移民的就業(yè)問題，帶動了當?shù)剡\輸及配套工業(yè)的發(fā)展。娃哈哈的對口支援工作得到了黨和國家的高度肯定，集團公司兩次被國務院評為“對口支援三峽工程移民工作先進單位”。

在西進涪陵的成功基礎上，我們不斷擴大對外投資，繼續(xù)在四川廣元甘肅天水等西部地區(qū)貧困地區(qū)、吉林延邊、云南大理等少數(shù)民族地區(qū)及吉安、紅安老革命根據(jù)地等投資設廠，并均取得了良好的經(jīng)濟效益與社會效益。去年，我們又在西藏建立了西藏娃哈哈分公司，至今，我們已在除浙江以外的28省市建立了100余家分公司，外省公司產(chǎn)值、利稅已占整個集團公司的一半以上，既扶持了革命老區(qū)與貧困地區(qū)、少數(shù)民族地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展，同時也推動了娃哈哈的銷地產(chǎn)，加快了娃哈哈的發(fā)展速度，擴大了市場占有率，使杭州的“娃哈哈”成為全國的“娃哈哈”，達到社會效益帶動經(jīng)濟效益的效果。

4、自主研發(fā)中國人自己的可樂娃哈哈非�？蓸�，并與“兩樂”三分天下，扛起民族品牌的大旗。

改革開放以來，世界各大飲料品牌都在逐鹿中國市場。軟飲料市場中比重最大的碳酸飲料市場，卻一直被“二樂”所占據(jù)，特別是八十年代中國八大飲料廠被擠跨了七家，號稱“水淹七軍”。經(jīng)過十一年不斷發(fā)展壯大的娃哈哈，決心在飲料界扛起向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。

1998年，娃哈哈根據(jù)國人的口味，研發(fā)了“中國人自己的可樂非�？蓸贰�，并很快在市場上異軍突起。到201*年，非�？蓸氛嫉絿鴥�(nèi)碳酸飲料市場的12%，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，粉碎了“洋可樂不可戰(zhàn)勝”的神話。

5、不斷地擴大規(guī)模，在中國飲料行業(yè)中穩(wěn)固龍頭老大的地位

從98年開始，娃哈哈第一年成為中國飲料行業(yè)的龍頭老大，隨后娃哈哈仍然不斷擴大市場，不斷創(chuàng)新投入新產(chǎn)品，不斷投資擴大規(guī)模，12年來一直各項經(jīng)濟指標在中國飲料行業(yè)始終處于第一的地位，在中國市場上將那些世界著名的大公司遠遠地拋在了后面，而且使娃哈哈的品牌不但在中國家喻戶曉，而且在世界上亦有了很高的知名度，目前公司已處于第三次創(chuàng)業(yè)階段，目標是逐步進軍國際市場，邁進貨真價實的世界500強，并且成為中華民族的國家隊與世界列強進行競爭。

三、發(fā)展中的幾點體會

23年來尤其是近10年間，中國飲料產(chǎn)業(yè)的競爭幾乎是白熱化的，而娃哈哈一直保持了健康快速的發(fā)展，每年150億瓶的各類飲料賣遍了大江南北的每一個角落。應該說，娃哈哈公司23年來之所以能獲得健康的發(fā)展原因是多方面的，歸根結(jié)底是如何提高企業(yè)的核心競爭力，主要有以下幾方面的體會：

(一)堅持主業(yè)經(jīng)營，小步快跑，滾動發(fā)展。

23年來我們一直堅持主業(yè)經(jīng)營，一直堅持在食品行業(yè)里發(fā)展，將小產(chǎn)品做成大市場，堅持謹慎的滾動發(fā)展，堅決不作自己力所不能及的事情，堅決不做自己心中無底的事情。但一旦抓住機遇就大干快上，我們稱之為小步快跑的策略，同時沒有搞負債經(jīng)營，至今沒有銀行貸款，反而有上百億存款。而且亦沒有因為有錢而頭腦發(fā)熱亂投資，因此十五年來一直保持了穩(wěn)健高速發(fā)展的勢頭。

(二)堅持不斷創(chuàng)新，形成自己的產(chǎn)品鏈。

在發(fā)展過程中，娃哈哈堅持“生產(chǎn)具有真正使用價值的產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，不斷開發(fā)滿足消費者需求的產(chǎn)品，堅持不斷創(chuàng)新，堅持要永遠領先人家半步的觀念。每年均出新產(chǎn)品，每年均有新的增長點，逐步形成了自己的產(chǎn)品鏈，較好地解決了產(chǎn)品生命周期影響企業(yè)生命周期的問題。同時不斷地引進人才，形成了自己的科研力量，為自己的持久發(fā)展打下了良好的基礎。目前我們杭州總部已有了一支占員工總數(shù)三分之一多的、由本科生、碩士生、博士生組成的知識員工隊伍，引進了大批國際一流水準的實驗設備和先進儀器。企業(yè)的產(chǎn)、供、銷業(yè)務實現(xiàn)了信息化管理，為企業(yè)的發(fā)展增添了后勁。同時，鼓勵員工全方位地創(chuàng)新，不斷降低成本，提高效益與效率。

(三)技術(shù)一流，設備一流，形成了競爭優(yōu)勢。

我們所有的生產(chǎn)線都是國際一流的全自動生產(chǎn)線，從原材料進廠到成品包裝出廠全部實現(xiàn)自動化，同時，我們不斷引進與開發(fā)新技術(shù)，以便我們的設備技術(shù)始終領先于人家。保證了質(zhì)量，提高了效率，降低了成本，使我們的質(zhì)量與價格與國內(nèi)企業(yè)及國際上大企業(yè)的產(chǎn)品相比，均占有絕對的優(yōu)勢。同時，我們每做一個產(chǎn)品，都會把它做大，形成規(guī)模效益。

(四)合理分配廠商利益關(guān)系，建立了自己的營銷網(wǎng)絡。

通過與上千家經(jīng)銷商建立聯(lián)銷體制度，使廠商形成了聯(lián)合體。我司要求經(jīng)銷商按銷售計劃打全額保證金，我司給予對方高于銀行貸款的利息，并且要求經(jīng)銷商按我司的要求進行市場運作，年底我們賺了錢之后再分一部份利潤給他們。通過這鐘方法與經(jīng)銷商建立了緊密的合作關(guān)系，變一家企業(yè)在市場上與人競爭為上千家企業(yè)合力一起競爭，大大提高了市場競爭力。同時，通過幫助經(jīng)銷商發(fā)展二級聯(lián)銷體的方法，將我們的市場網(wǎng)絡一直延伸到了農(nóng)村，使我們產(chǎn)品能迅速送入消費者手中，大大提高市場占有率。

(五)堅持高度集中的分級授權(quán)管理，促進企業(yè)高效、靈活運營。

飲料是快速消費品，快變是這個行業(yè)的最大特點�！翱焖夙憫�、執(zhí)行高效”對飲料企業(yè)來講尤為重要�；�于這一點，多年來娃哈哈一直沿用“高度集中的分級授權(quán)管理模式”。在這一高度集中的集團運作模式中，各地生產(chǎn)分公司人、財、物、產(chǎn)、供、銷全部由集團統(tǒng)一控制、調(diào)度。這一握緊成拳，形成合力的管理模式在某些方面的優(yōu)勢十分明顯：全國市場統(tǒng)一營銷，減緩“沖貨”隱患，產(chǎn)品銷售價格體系的可控性明顯增強；采購成本顯著降低；企業(yè)形成強大的集聚效應，總體實力雖不比某些國際上的大公司，但相對于分兵作戰(zhàn)的這些大公司的單一分公司，反而形成優(yōu)勢。

管理亦是生產(chǎn)力，我們高度重視管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新對我們而言，并不是照搬書本，照搬西方，而是根據(jù)自己的實際情況，實際需要，去創(chuàng)造適合自己的管理方法，例如遍布各地的分公司實際上實施的是生產(chǎn)大車間的職能，一方面簡單，另一方面也減少了很多漏洞，也降低了成本。通過多年來對業(yè)務流程的不斷設計、優(yōu)化甚至再造，娃哈哈將公司每個業(yè)務環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容、要求標準全部梳理清楚，按照“機構(gòu)簡單、人員精簡、責任到人”的原則，將這些職責逐一分解落實到部門、到崗位、到人，明確各部門、各崗位的工作職責、工作要求與目標，按照責任大小授以對等的權(quán)限，通過一級管一級、一級對一級負責，做到事事有人管、人人有事做、事事有考核。

雖然我們的管理方式也曾受到質(zhì)疑，但是最終的結(jié)果，我們比人家活得更好，發(fā)展得更快，事實證明，我們的一些管理方法還是適合中國國情，適合我們企業(yè)的行之有效的管理方法。

(六)不斷創(chuàng)新，確保領先地位。

眾所周知，食品行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，多數(shù)產(chǎn)品處在價值鏈的低端，低成本競爭優(yōu)勢受到極大挑戰(zhàn)。而娃哈哈之所以能夠保持長期高速發(fā)展，我們的體會就是堅持走自主創(chuàng)新之路，通過不斷創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展提供不竭動力，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。

我們的產(chǎn)品創(chuàng)新從跟進創(chuàng)新開始。在企業(yè)創(chuàng)立初期，因為缺少實力，我們就在人家的基礎上稍為作點改進，哪怕領先半步也好，取得了明顯效果。在企業(yè)具備一定實力后，我們就開始引進創(chuàng)新。如娃哈哈純凈水就是從美國引進反滲透技術(shù)和設備生產(chǎn)的。隨著全球經(jīng)濟一體化，國內(nèi)市場產(chǎn)品與國際市場已經(jīng)區(qū)別不大，依賴跟進創(chuàng)新和引進創(chuàng)新已經(jīng)不能取得優(yōu)勢。另一方面，經(jīng)過多年培養(yǎng)，我們亦有了一定的實力，于是我們就開始自主創(chuàng)新，取得很大成效，比如我們的營養(yǎng)快線，把牛奶和果汁混合起來，同時添加進15種營養(yǎng)素，口感、營養(yǎng)都好，這個產(chǎn)品投產(chǎn)5年多來已經(jīng)銷售了200多個億。

通過產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，實施了差異化戰(zhàn)略，我們避免了與人家的惡性價格競爭，而且這些產(chǎn)品技術(shù)含量高，附加值也較高，銷售和效益都很好。目前我們的新產(chǎn)品對銷售和利潤的貢獻率已經(jīng)達到40%以上。

自主創(chuàng)新是娃哈哈的動力之源，也是娃哈哈做大做強的重要法寶，通過堅持走自主創(chuàng)新之路，娃哈哈不僅緊緊抓住了市場脈搏，牢牢掌握主動權(quán)，而且實現(xiàn)長期又好又快發(fā)展，連續(xù)十一年領跑中國飲料行業(yè)。

(七)堅持走品牌經(jīng)營之路

我們認為品牌是現(xiàn)代企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，強大的品牌的效應是企業(yè)制勝的武器和重要標志，因此二十三年來，我們一直堅持品牌經(jīng)營，做實品牌的基礎，品牌的一半是質(zhì)量，一半是誠信。因此我們創(chuàng)業(yè)二十三年來，一直堅持質(zhì)量第一，我們引進了大量的高尖端檢測儀器與設備，培養(yǎng)了一批高水平高素質(zhì)的質(zhì)量檢測監(jiān)督人員，同時實施了全員、全過程質(zhì)量管理，使我們的產(chǎn)品保證了質(zhì)量，多次被評為國家質(zhì)量效益型企業(yè)，同時創(chuàng)業(yè)二十三年來企業(yè)堅守誠信，做到對消費者誠信，對供應商經(jīng)銷商誠信，對員工誠信，對所有的人與事保持誠信，取得了良好的信譽，得到了社會的認可，這是我們得到長期健康發(fā)展的一個重要因素。

四、管理當中的幾點體會

(一)以人為本的管理方法

世界上任何事都是人干出來的，只要調(diào)動了人的積極性，任何人間的奇跡都可以創(chuàng)造出來。按照中國的文化，中國的企業(yè)要經(jīng)營好必須要以人為本的管理方法才能管好中國的企業(yè)。娃哈哈二十三年來堅持以人為本，造就了一支拉得出、打得響、過得硬的對企業(yè)忠誠的一支員工隊伍，是娃哈哈得以持續(xù)健康發(fā)展的根本原因。我們的主要作法為以下幾點：

1、經(jīng)營者要強勢開明

強勢就是要做到令行禁止，下達指令員工必須要認真嚴格執(zhí)行，開明就是要虛心認真地接受下屬的意見與建議，亦就是我黨的民主集中制，在做事之前應廣泛征求意見，一旦決定了就必須認真執(zhí)行，要做到強勢，經(jīng)營者必須懂行，所有的決策都經(jīng)實踐證明是行之有效的，讓員工信得過，而且做事要公平、公正、透明，對所有員工均要一視同仁，讓員工放心，要做到開明經(jīng)營者必須心胸開闊、知錯就改、平等待人、尊重員工、了解員工。

2、要讓員工怕你不恨你

商場就是戰(zhàn)場，企業(yè)就是軍隊，如果企業(yè)憂如一盤散沙，肯定在商場上打敗仗，因此企業(yè)就必須號力統(tǒng)一，紀律嚴明，亦就是所謂的執(zhí)行力與嚴格管理，若沒有嚴格的管理亦就沒有生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量，因此作為經(jīng)營者必須要鐵面無私，用鐵的手腕進行管理，甚至不惜采取嚴厲的手段處罰員工，要有權(quán)威，要讓員工做錯事情感到怕你，但同時又要關(guān)愛員工，要處處為員工著想，同時亦要讓員工在企業(yè)的發(fā)展成果中受益，讓其收入、生活水平不斷提高，職業(yè)生涯得到滿足，而且讓其明確到處罰他是為了企業(yè)好，同時亦是為他好，因而不恨你。

3、激勵機制與競爭機制相結(jié)合

二十多年來，娃哈哈取得高速發(fā)展，其中一支作風優(yōu)良、忠誠可靠、敢打敢拼的員工隊伍是重要保證。培育這樣一支員工隊伍，我們主要靠激勵機制、競爭機制“兩大機制”的建設。在我們娃哈哈有一句話，“收入憑貢獻，崗位靠競爭”，這句話實際上就是對這兩大機制的形象化表述。

通過激勵機制，使員工的工作積極性得到充分調(diào)動。在激勵方法上，物質(zhì)激勵、精神激勵等多種激勵手段得到全面運用。物質(zhì)激勵，比如我們?nèi)珕T持股，而且是按貢獻按能力持有不同等級的股份，讓企業(yè)的發(fā)展與員工的利益掛起鉤，同時，我們還保證員工在企業(yè)效益不斷增長情況下，收入也能得到同步增長。將員工的收入水平與工作表現(xiàn)貢獻掛鉤，對突出貢獻者甚至實施住房、轎車重獎等措施。與此同時，我們還不斷采取精神激勵辦法，如每年都會評定各類先進，在建廠二十周年的時候，更是評定了銷售精英、管理標兵、優(yōu)秀干部、優(yōu)秀員工等一大批各類先進典型，對這些先進典型在大會上由我本人給他們隆重頒獎，并加以大力度宣傳報道，我們的目的就是要使先進成為大家羨慕的對象。就這樣，物質(zhì)和精神激勵的全面運用極大地調(diào)動了員工隊伍的工作積極性。

通過競爭機制，使團隊活力得到充分激發(fā)。作為一家永遠處于激烈競爭狀態(tài)的企業(yè)，激勵機制固然十分重要，但是光有激勵機制還不夠，還必須有競爭機制，否則團隊就會缺乏活力，久而久之肌體就會萎縮、退化。所以我們非常重視競爭機制的建設，每年進行競爭上崗，俗話說就是“是驢是馬要拉出來溜溜”，讓廣大干部員工總結(jié)自己的工作業(yè)績及其下一步的工作思路，發(fā)動員工進行評定，對業(yè)績優(yōu)良、思路明確的予以重用，而對業(yè)績不好又沒有思路的則要求下崗。經(jīng)過多年的實施，競爭上崗已經(jīng)得到廣大干部員工的充分認同，成為大家的自覺選擇。讓我們感到欣慰的是，經(jīng)過這樣選擇出來的經(jīng)營團隊與員工，一直保持著活力，成為推動企業(yè)發(fā)展的重要基礎。

4、培育“家文化”的企業(yè)文化

娃哈哈文化用一個字來概括，就是“家”文化。這個“家”包含了“小家”，即員工個人；“大家”，即企業(yè)；以及“國家”三個方面的含義。娃哈哈就是通過照顧好員工這個“小家”，依靠員工的全體努力發(fā)展企業(yè)這個“大家”，同時也讓廣大員工共享到企業(yè)發(fā)展的成果，使“小家”安居樂業(yè)；在發(fā)展“小家”和“大家”基礎上，竭盡全力履行社會責任，報效國家。

娃哈哈的“家”文化，把每個員工都當作自己的家庭成員一樣看待。對有困難的退休工人、病弱職工、以及長期駐外員工和銷售人員，不僅在體檢、探親、子女上學等方面給予照顧，我們還制定了詳細的制度，每年都要進行慰問，把溫暖送到家里、送到心上。富裕起來的員工，成長就成為他們的迫切愿望。為了員工成才，我們舍得投入，每年拿出數(shù)百萬元作為培訓經(jīng)費，通過“請專家進來”、“送員工出國”等方式對員工進行培訓，使員工素質(zhì)得到提高。

正因為員工的生活、工作等各個方面都得到了關(guān)心，共享了企業(yè)發(fā)展成果，所以我們的員工隊伍穩(wěn)定，流動率低，精神風貌好，對企業(yè)忠誠度高，成為娃哈哈事業(yè)騰飛的重要保證和依靠。

(二)要不斷地與時俱進，不斷地開拓進取

對于企業(yè)來講，要永遠沒有衰退這個概念，因此我們要做到，過去我們看不到，想不到，做不到的事，現(xiàn)在我們要看到、想到、做到，而且要做好，更要堅持做下去，因此娃哈哈這些年來不斷地提出新的目標，不斷地提出新的差距，要讓員工了解與明確新的發(fā)展方向，讓他們?yōu)榇硕�自覺地努力去奮斗，同時要不斷地擴展市場，尋求消費者的潛在需求，引導消費潮流，同時技術(shù)要不斷地追求進步，品牌要不斷地提升，生產(chǎn)要不斷地優(yōu)化，不斷提高生產(chǎn)與工作效率，成本不斷地倒逼，管理不斷堅持與優(yōu)化，讓員工自覺遵守，主動執(zhí)行，機制要不斷改變，人才要不斷地被成才，文化要不斷地發(fā)展，這樣一方面使企業(yè)核心競爭力不斷提高，使企業(yè)充滿活力。同時亦讓員工充滿激情，不斷地去創(chuàng)造。

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