議題二、關于發(fā)料和領料討論總結

發(fā)料和領料解決方案

討論一：發(fā)料與領料的區(qū)別？

根據(jù)是倉庫人員還是生產(chǎn)人員發(fā)起流程又可分為領料制和發(fā)料制，根據(jù)領料單的所包括的內(nèi)容可分配套領料、分倉領料、受托領料、合并領料、工序領料。其實，發(fā)料制與領料制對人員要求我覺得沒有多大區(qū)別，對系統(tǒng)要求比較大，從領料制到發(fā)料制人員架構基本沒變化。而在一般MRP模式下更多希望做到發(fā)料制，而在精益制造模式下更多是領料制。

主要區(qū)別如下：一、領料：

領料制是指由車間填寫領料單，經(jīng)過生產(chǎn)主管、計劃總管及倉庫總管人員的審核后，再由車間領料人員到倉庫領料，倉庫人員在收到ERP領料單后，按領料單上所列明的物料項目及請領數(shù)量進行揀料，揀料完成后將物料交車間領料人員，雙方在領料單簽字確認并明確實領數(shù)量。

領料的特征是是用料部門為主動，讓車間決定需要什么材料，需要多少。因此，計劃人員要加強控制。

領料制較為常見，但存在如下問題：

1、領料導致物料搶占：只要有領料單就可以領料，誰先去誰先領，而基本不考慮需求時間，經(jīng)常會導致一邊餓死（停線）一邊撐死，然后就出現(xiàn)四處挪料來救急，打個比方：A、B兩個車間生產(chǎn)都用到a，A車間有一張10000的生產(chǎn)任務需要生產(chǎn)5天，B車間有一張1000

的生產(chǎn)任務，而開工時間比A車間的晚一天，此時庫存有5000的a，兩天后預計到貨10000，從需求角度是夠的，但領料制下就會出現(xiàn)5000都被A車間領走，B車間生產(chǎn)時缺料的現(xiàn)象。

2、領料制也是間接導致倉庫料帳不及時準確的原因：領料時間不確定，數(shù)量不確定，內(nèi)容不確定，這些都會導致倉庫人員每天忙于發(fā)料不能按時作帳，而采用發(fā)料制，每天的工作內(nèi)容就相對十分明確，可以有計劃的執(zhí)行，當初我們由領料改為發(fā)料后，倉管員工作輕松了很多，料帳準確率大大提高，每天倉管員的工作如下:早上

08：00－08：30做循環(huán)盤點，08：30－11：00備料、作帳，11：00－12：00收料，下午

01：00－02：00作帳，02：00－04：00補料、作帳，04：00－06：00整理，

而備料單實際上在每天晚上12：00系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)計劃自動產(chǎn)生打印。

3、領料常常導致車間在制品、材料、成品擺放混亂、擁擠等，雖然電腦可控制數(shù)量，然而到車間的東西總是一個開放的區(qū)域，放的多了，不好控制，丟失了也不好找責任人。而且車間人員比較雜，素質(zhì)一般比不上倉庫管理人員。

4、領料制是生產(chǎn)挪料的萬惡之源，很多時候也是引起計劃混亂的原因。二、發(fā)料：

發(fā)料制是指倉庫根據(jù)車間的用料計劃，事先準備好各個生產(chǎn)任務單所需的物料，當車間領料人員來領用物料時，則立即將備好的物料發(fā)給車間領料人員，或者按生產(chǎn)的進度直接將備好的物料發(fā)到生產(chǎn)線，雙方在發(fā)料單上簽字確認。發(fā)料方式要求企業(yè)有較高的管理水平，生產(chǎn)的計劃性比較強。在整個過程中，倉庫處理主動狀態(tài)，要負責及時提供所需的物料，責任比較大一些，也比較有利于實現(xiàn)定時發(fā)料送料，提高倉庫的管理效率。因此這種方式的領料方式的關鍵在于車間用料計劃的準確性，如果車間的用量計劃不準確或生產(chǎn)過程中的不確定性很大，發(fā)料制將難于執(zhí)行。

發(fā)料的好處：從源頭進行控制，比如計劃生產(chǎn)1000個產(chǎn)品，就發(fā)1000套料，一個也不多發(fā)。等料不足時，就會暴露問題，比如質(zhì)量問題、工藝問題等等，不足的料采取補料方式進行控制。發(fā)到車間的料也都是配套的，車間也不會導致大量的材料存放，車間也就整潔

了。當然，低值物料可不用這么控制。這樣也可以保證倉庫數(shù)據(jù)的準確性。

因此，領料還是發(fā)料要因企業(yè)管理水平而定，也可以按物料分類而兩種方式并存。

討論二：影響發(fā)料、領料順暢的因素是什么？

物料的直接需求宜采取發(fā)料方式，但是不少工廠無法維持發(fā)料方式，只好退而求其次采取領料方式了。發(fā)料順暢之所以能維持，究竟受哪些因素影響呢？

物料的直接需求，宜采取發(fā)料方式，但是不少工廠無法維持發(fā)料方式，只好退而求其次采取領料方式了。發(fā)料順暢之所以能維持，乃受到下列三種因素影響：生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定、標準收率的建立、物料供應不繼的防治。

若上述三種因素能進行的十分完善，則發(fā)料要比領料來得恰當；反之，若上述三種因素不容易順利進行，則發(fā)料不易做好，工廠只好退而求其次采取領料的方式。（1）生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定

生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定與否影響生管部門與倉庫部門的配合，而生管部門與倉庫部門配合的好與壞，又影響到物料發(fā)放的順暢。

生管部門通常在三天前就要開立工作指派給倉庫部門備料，而倉庫部門于現(xiàn)場制造前一兩小時內(nèi)必須直接向制造現(xiàn)場發(fā)料。在生產(chǎn)計劃穩(wěn)定的情形下，生管部門開立的工作指派及倉庫部門的備料都能順利進行，于是發(fā)料工作勢必也能順暢進行。但在生產(chǎn)計劃不穩(wěn)定的情況下，生產(chǎn)計劃變得十分頻繁，影響到工作指派進行，使得倉庫備料工作十分困難。有時備料時間太短，在制造部門制造前來不及發(fā)料；有時候已備妥準備發(fā)料之前，生產(chǎn)計劃又變更，不得已重新備料。如此一來，物料的發(fā)放十分混亂，而導致物料的誤發(fā)、漏發(fā)、少發(fā)、多發(fā)等種種情形。于是在生產(chǎn)計劃不穩(wěn)定下，久而久之，發(fā)料方式難以維持下去，而不得不采用領料方式。（2）標準收率的建立

倉庫發(fā)了100組材料、零件，生產(chǎn)線絕對不可能制造出100件產(chǎn)品，因為在制造過程中會發(fā)生不良品或材料、零件損耗的情形。那么生管部門工作指派某種產(chǎn)品100件，倉庫到底該法多少材料、零件呢？這就要看標準收率了。

在標準收率未建立的工廠里，易于造成制造現(xiàn)場人員到倉庫部門領料的現(xiàn)象，而影響到物料發(fā)放的順暢。（3）物料供應不繼的防止

物料的發(fā)放制度本為良法美意，然在物料供應不繼的情況下，制造部門為防止生產(chǎn)線停工，不得不到倉庫部門領料，甚而將廠商剛送到而還未檢驗的物料直接拿去生產(chǎn)，導致物料的發(fā)放工作難以順利進行。因次，為使物料的發(fā)放能夠順利進行，必須找出物料供應不繼的原因，設法加以防治。

討論三：一天4小時領料時間管理可行嗎，成敗的因素在哪里？

大多數(shù)的工廠物料管理未能上軌道，領料時間毫無管理，形成全天候領料的現(xiàn)象，甚者，當物料管理人員下班后，加班趕夜工的現(xiàn)場人員常因雖時開倉取料，而沒有填領料單，造成物料管理混亂惡性循環(huán)的局面。其實，優(yōu)良的管理制度，只允許現(xiàn)場一天領料4小時。其余時間不準領料。領料時間外，物料管理人員可以做下列事情：1整理倉庫，2登錄存貨帳，3研討物料管理作業(yè)上的缺失加以改進，4對供應廠商進料予以評價與考核；5推行教育訓練；6預防預處理呆料

領料時間管理的成敗端賴物料進廠與物料庫存管理是否順暢。若工廠時常發(fā)生緊急訂貨、物料進廠延誤、倉儲庫存缺乏、生產(chǎn)線不時停工待料等情況，則一天4小時的領料時間管理恐怕只是空話。

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“發(fā)料”和“領料”

引入三洋制冷領料變送料供應模式案例

大連三洋制冷有限公司（以下簡稱三洋制冷）是國際一流的雙效溴化鋰吸收式中央空調(diào)專業(yè)制造企業(yè)，坐落于大連經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，占地面積85000，在全國設有10個營銷大區(qū)，28個營銷服務事務所。

對于非流水作業(yè)的中小企業(yè)，由車間員工到庫房去領料，大家已經(jīng)司空見慣，很少有人去關注這種領料方式中所隱藏的浪費，更別提從中進行利潤挖掘了。三洋制冷從201*年開始引入豐田生產(chǎn)方式以來，從減少和消除生產(chǎn)現(xiàn)場和管理工作中的浪費入手，取得了良好的成效，其中由領料變更為送料的企業(yè)內(nèi)部物流供應模式的轉變，就是其中一個實例。

領料方式造成高成本

豐田生產(chǎn)方式是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費來降低成本的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式總結出來的七種浪費：1、過多、過早制造造成的浪費；2、庫存的浪費；3、品質(zhì)不良的浪費；4、等待造成的浪費；5、搬運造成的浪費；6、加工造成的浪費；7、動作造成的浪費。

這些浪費主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，如果能夠有效地消除或者減少這些浪費，就可以降低成本，達到獲得更大利潤的目的。

企業(yè)經(jīng)營最主要的目的是要盈利。對于價格、成本、利潤三者的關系，傳統(tǒng)的公式是價格=成本+利潤，在賣方市場下，通過這種公式企業(yè)能夠得到希望的利潤，這就是眾所周知的傳統(tǒng)的生產(chǎn)理念，但是在買方市場下，由于價格不斷降低，而成本沒有得到相應降低，就會使利潤下降，企業(yè)經(jīng)營困難。要想改變這種困境，就需要采取新的公式：利潤=價格-成本，當價格下降時，要努力降低成本，以保證合理利潤的獲得。就成本而言，外部因素對于各競爭對手來說都差不多，例如采購同種類的鋼材，其價格不會有太大的差異，因此要想進一步降低成本，就需要眼睛向內(nèi)，從內(nèi)部挖掘潛力，通過消除各種浪費來降低成本。這是豐田生產(chǎn)方式與大批量生產(chǎn)方式的不同之處。三洋制冷所處的溴化鋰制冷行業(yè)已經(jīng)進入了行業(yè)成熟期，技術、質(zhì)量和服務等方面的差異已不太明顯，低成本、短交貨期成為競爭的焦點，也成為公司生產(chǎn)經(jīng)營中需要重點解決的問題。為了縮短交貨期，三洋制冷針對生產(chǎn)制造過程中的瓶頸工序，通過增加和改造設備，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)布局，改進工裝夾具和降低工時等措施，提高了生產(chǎn)效率，初期取得了一定成效，但隨著效率的進一步提高，生產(chǎn)周期卻沒能進一步縮短。問題出在哪里呢？豐田生產(chǎn)方式認為：對于加快生產(chǎn)過程速度的改進不能僅著眼于那些增值活動的速度，例如使用效率更高的設備，通過采用新工藝和新方法等來改進和提高加工速度，從而提高生產(chǎn)效率，而更應該重視那些非增值活動的改進。通過減少和消除非增值活動，使生產(chǎn)要素獲得更加合理的配置，可以使對增值活動所做的投入發(fā)揮出更大的作用，獲得事半功倍的效果。因此需要從那些經(jīng)常被忽視的輔助性工作著手，努力消除非增值活動，降低成本，提高整體效率。

根據(jù)這種觀點，我們重新審視了整個生產(chǎn)作業(yè)流程，從中發(fā)現(xiàn)了許多存在的不合理狀況并逐一著手解決，其中在對工時進行分析過程中發(fā)現(xiàn)，和直接生產(chǎn)工時的減少相比，車間的領料、原材料搬運等輔助工時卻在增加，抵消了為降低生產(chǎn)工時所做的各種努力。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？經(jīng)過認真分析后發(fā)現(xiàn)：

庫房的三名人員每天都在兩個工廠間忙于發(fā)料，雖然推行了集中領料制度，但仍然經(jīng)常出現(xiàn)車間領料人員在庫房需要等待很長時間的狀況，出現(xiàn)了等待的浪費，增加了車間輔助工時，使成本上升；班長等高技能員工從事領料這樣的初級工作，不能把有限的時間投入到能創(chuàng)造更多價值的工作之中，價值不對稱；有些急需物資入廠后，由于沒有職責的要求，庫房人員也沒有及時通知使用部門，信息溝通不暢，影響生產(chǎn)進度，使生產(chǎn)周期難以縮短，后期依靠加班滿足交貨期導致成本上升；物流供應的遲滯和延誤等問題，庫房人員不大關心；出入庫是否會造成多余的搬運，庫房人員一般也不加以考慮；在甲工廠使用的物資，只求得庫房管理方便，存放在乙工廠，兩個工廠間的搬運浪費，被視為理所當然；外協(xié)廠把物資送錯地方，大不了由車間再運回，和庫房沒有什么關系這些對其它部門造成影響而又長期得不到解決的原因是：領料方式造成的麻煩是其他部門的事，庫房感覺不到對整體工作帶來的損害，因此也就缺乏改進的積極性。雖然多次進行批評和考核，但是好一陣后壞一陣，久之就麻木不仁，不能從根本上解決問題。送料方式降低成本

針對領料方式所形成的各種弊端，我們參考了目前流行的外部物流配送方式和公司內(nèi)行之有效的自制件送料方式后，采取了逆向思維的方法：如果把領料改成送料如何？通過變更物資運行的動力源，來解決存在的問題。具體做法是：由車間提前三天提出領料申請，由庫房（逐漸發(fā)展成為物流配送中心）進行配料后，按照車間要求的時間送到指定的工序。由于責任從領料者（車間）轉移到送料者（配送中心），庫房人員就必須化被動變主動，從原來的簡單的收發(fā)向配送管理轉變，積極努力地克服原來領料方式所存在的問題：通過與供應人員合作，加強采購進度管理，減少和避免缺件情況的發(fā)生，以減少重復運送所額外增加的負擔；當急需物資入廠后，立即送往使用工序，減少對生產(chǎn)造成的不良影響。

壓縮周轉庫存，盡可能使外協(xié)外購物資直接送往使用工序，以減少物資出入庫所帶來的搬運、保管等工作量，逐步推行準時制生產(chǎn)。入庫的物資盡可能靠近使用場所，按使用量和使用頻次等，調(diào)整物資的存放位置，以減少搬運量和搬運距離。

改進領料單格式，推行計算機化的內(nèi)部一票式領料單，節(jié)省了供需雙方處理票據(jù)的工作量，提高了管理效率。通過201*年上半年的試運行，物流配送工作取得了良好的效果，經(jīng)統(tǒng)計增加兩名配送人員，可頂替車間7名技術工人的領料工作，使他們投入到生產(chǎn)中去創(chuàng)造價值，不僅減少了各種浪費，降低了成本，而且物流配送的準確性和及時性均有非常大的提高，從而保證了進度，縮短了生產(chǎn)周期。這種物流供應方式徹底改變了以往傳統(tǒng)的領料方式，不僅消除了領料中的“等待浪費”，簡化了工作流程，縮短了物流供應時間，很大程度提高了工作效率，而且如果能夠在其它企業(yè)特別是中小企業(yè)內(nèi)得到推廣應用，將可能以此為突破口，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，這將是三洋制冷為中國企業(yè)提高競爭能力所做的一點貢獻。

小中見大，一滴水中折射出江海。重要的不是由領料變更為送料，而是對消除浪費思想的領會和運用。由領料變更為送料，所減少的浪費和新增加的價值并不多，在大多數(shù)企業(yè)眼里可能不屑一顧，但其中的閃光點是管理思想和管理方法的轉變。國內(nèi)的企業(yè)如果沒有這種消除“浪費”的思想意識，并從消除點滴的浪費做起，苦練內(nèi)功，提高競爭能力，而一味貪大，走外延式的道路，就很難在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)不利因素時就容易陷入經(jīng)營困境，對此需要有清醒的認識。

討論一：發(fā)料與領料的區(qū)別？

“領料”和“發(fā)料”從名詞來看，很難看出有何不同，可是一個字的差異，帶來的卻是截然相反的效果。物料的發(fā)放有其適用范圍，并非所有物料的需求方式都可以由倉庫直接發(fā)料。在一般MRP模式下更多希望做到發(fā)料制，而在精益制造模式下更多是領料制。究竟發(fā)料與領料的區(qū)別在哪里呢？

討論二：影響發(fā)料、領料順暢的因素是什么？

物料的直接需求宜采取發(fā)料方式，但是不少工廠無法維持發(fā)料方式，只好退而求其次采取領料方式了。發(fā)料順暢之所以能維持，究竟受哪些因素影響呢？

討論三：一天4小時領料時間管理可行嗎，成敗的因素在哪里？

大多數(shù)的工廠物料管理未能上軌道，領料時間毫無管理，形成全天候領料的現(xiàn)象，甚者，當物料管理人員下班后，加班趕夜工的現(xiàn)場人員常因雖時開倉取料，而沒有填領料單，造成物料管理混亂惡性循環(huán)的局面。其實，優(yōu)良的管理制度，只允許現(xiàn)場一天領料4小時。其余時間不準領料。領料時間外，物料管理人員可以做下列事情：1整理倉庫，2登錄存貨帳，3研討物料管理作業(yè)上的缺失加以改進，4對供應廠商進料予以評價與考核；5推行教育訓練；6預防預處理呆料

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