連鎖藥店運(yùn)營(yíng)管理如何運(yùn)籌帷幄

連鎖藥店運(yùn)營(yíng)管理如何運(yùn)籌帷幄

“談笑間，檣櫓灰飛煙滅�！比龂�(guó)周郎，運(yùn)籌帷幄，決勝千里的豪情被千古傳誦。如今，門(mén)店運(yùn)營(yíng)，如何才能運(yùn)籌帷幄，百戰(zhàn)不殆呢？無(wú)外乎用人與決策。

判斷能力適崗用人

從某主推單品的斷貨看店長(zhǎng)的執(zhí)行力和應(yīng)變能力

圖為某企業(yè)三家類似商圈的門(mén)店，主推單品傷風(fēng)膠囊（邯鄲）（深藍(lán)色曲線）在11月份遭遇廠家斷貨，總部要求各門(mén)店以另一種傷風(fēng)膠囊（黃色曲線）做一段時(shí)間的替代主推，結(jié)果，三個(gè)門(mén)店的不同做法帶來(lái)了不同的效果。

前兩個(gè)門(mén)店在進(jìn)行主推替代的時(shí)候，執(zhí)行不堅(jiān)決，在主推品種斷貨后的三個(gè)月，也就是2月份替代品種才達(dá)到銷售高點(diǎn)，導(dǎo)致12月和1月此品種出現(xiàn)“溫吞水”局面，錯(cuò)失旺季的銷售機(jī)會(huì)。

而第三個(gè)門(mén)店，在11月主推品斷貨之后，迅速在12月就將替代品推向高點(diǎn)，搶奪銷售時(shí)間，并且在主推品2月恢復(fù)供貨后，再次快速反應(yīng)，將替代品逐漸下架，避免互相干擾銷售。

由此可以看出第三家門(mén)店的店長(zhǎng)的性格，屬于狼性的，積極應(yīng)變，主動(dòng)進(jìn)攻與防御。適合去開(kāi)拓市場(chǎng)，總部可以把他調(diào)到新開(kāi)的門(mén)店，相信通過(guò)他的能力，打下一片天地沒(méi)有問(wèn)題。

而前兩家門(mén)店的店長(zhǎng)，屬于溫和性，謹(jǐn)慎不出錯(cuò)，有些“后知后覺(jué)”，可以把他們調(diào)到相對(duì)穩(wěn)定的門(mén)店，并加強(qiáng)總部決策的執(zhí)行，讓他們進(jìn)行守業(yè)的工作。

門(mén)店運(yùn)營(yíng)，可以從銷售數(shù)據(jù)分析中可以看出員工的執(zhí)行力、應(yīng)變能力，進(jìn)而從趨勢(shì)上判斷出員工的工作風(fēng)格以及發(fā)展?jié)摿�，然后�?jīng)過(guò)協(xié)調(diào)，讓他們?cè)诓煌瑣徫话l(fā)揮出更大的能力。

調(diào)整決策拉升客流

前段時(shí)間，安徽豐原大藥房通過(guò)數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)在提升、客流在下降，同比客流下降了4.29%，平均每店每日客流下降10人次。通過(guò)大膽假設(shè)，小心求證，找到問(wèn)題的根源：去年他們提升了績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)利潤(rùn)得到大幅提升，但是銷售額開(kāi)始并不穩(wěn)定，門(mén)店為了完成任務(wù)，攔截現(xiàn)象普遍出現(xiàn)，客流開(kāi)始下滑。根據(jù)瑞商網(wǎng)數(shù)據(jù)分析師的建議，豐原除了對(duì)績(jī)效進(jìn)行重新梳理外，還對(duì)陳列以及營(yíng)銷方法進(jìn)行了調(diào)整。他們挑出了公司重點(diǎn)吸客類品種，要求各店必須有貨，保持在黃金位置進(jìn)行陳列；同時(shí)市場(chǎng)部針對(duì)攔截的現(xiàn)象下發(fā)通知，要求各店?duì)I業(yè)員不得非正常攔截，并讓每個(gè)營(yíng)業(yè)員簽訂了不得攔截承諾書(shū)；商品部出臺(tái)了陳列政策，并將蚌埠地區(qū)中榮街店作為樣板店。經(jīng)過(guò)20多天的試點(diǎn)，情況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，中榮街店客流同比增長(zhǎng)9.64%，環(huán)比前20天增長(zhǎng)3.03%，客單同比提高5.29元，毛利同比上升15個(gè)點(diǎn)。

小結(jié)：一些連鎖藥店，總部制定的一些策略，到了下面執(zhí)行就變了樣了，除了加強(qiáng)督導(dǎo)工作，另外要論證決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)效應(yīng)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析對(duì)趨勢(shì)要有一個(gè)預(yù)判。對(duì)于，可能出現(xiàn)的問(wèn)題，要積極疏導(dǎo)解決。決策對(duì)外重要，對(duì)內(nèi)也很關(guān)鍵，知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝。

數(shù)據(jù)分析運(yùn)籌法寶

數(shù)據(jù)不僅僅反映業(yè)務(wù)問(wèn)題，更可以挖掘出管理上的問(wèn)題，這就是數(shù)據(jù)會(huì)說(shuō)話，用數(shù)據(jù)做管理。AC尼爾森是領(lǐng)導(dǎo)全球的市場(chǎng)研究公司，為全球超過(guò)100個(gè)國(guó)家提供市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、消費(fèi)者行為、傳統(tǒng)和新興媒體監(jiān)測(cè)及分析。客戶依靠這些數(shù)據(jù)分析，以了解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，發(fā)掘新的機(jī)遇和提升他們市場(chǎng)及銷售行動(dòng)的成效和利潤(rùn)。

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如何運(yùn)營(yíng)連鎖藥店？

俗語(yǔ)說(shuō)：人小鬼大。而寫(xiě)文章的規(guī)則卻翻了個(gè)頭：題目大內(nèi)容小。為何這么說(shuō)呢？就拿本文的題目來(lái)看，運(yùn)營(yíng)連鎖藥店是多么大個(gè)攤子，但細(xì)下來(lái)分，連鎖藥店無(wú)非就是幾十家藥店或者幾百家藥店或者上千家藥店的堆積，基本單元還是藥店這么個(gè)生意。那么如何運(yùn)營(yíng)連鎖藥店呢？我的第一個(gè)觀點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)好單個(gè)藥店。

藥店數(shù)量的多與寡并不代表經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的高與低。我們來(lái)看下201*年中國(guó)藥品零售連鎖企業(yè)調(diào)查報(bào)告。我只舉兩個(gè)對(duì)比例子：天天好和桐君閣。天天好門(mén)店數(shù)30多家，05年總銷售額排名第12位（沒(méi)看到數(shù)據(jù)），但其利潤(rùn)總額排名05年第1位。而桐君閣門(mén)店數(shù)4535家（05年門(mén)店數(shù)排名第1位），05年銷售總額10個(gè)億（排名第8位）。數(shù)學(xué)計(jì)算下，我們可以看到這么個(gè)現(xiàn)象，桐君閣平均單店日銷售只有550元，如果按15%毛利計(jì)算，日毛利僅為82.5元，80塊好象連運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都打發(fā)不了，更甭談什么利潤(rùn)了。沒(méi)有利潤(rùn)，規(guī)模是沒(méi)有太多意義的，除非有人出高價(jià)收購(gòu)達(dá)到套現(xiàn)，否則虧今虧明虧垮臺(tái)，但可惜的是現(xiàn)在這種傻帽幾乎絕跡了。

單店的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。無(wú)論怎么經(jīng)營(yíng)，持續(xù)不斷的人流量是提高單店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的核心。持續(xù)不斷的人流量怎么來(lái)獲得？會(huì)員卡，特價(jià)品，社區(qū)小報(bào)，主題活動(dòng)，禮品贈(zèng)券，一對(duì)一服務(wù)，聯(lián)誼會(huì)等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，這些手段怎么用到極致需要藥店的從業(yè)人員去探索實(shí)踐。我透?jìng)�(gè)新思路出來(lái)，“先予而后得”。過(guò)去我們的思路都是“先得而后予”，不管特價(jià)促銷、定量贈(zèng)品、回收藥等都是這樣；當(dāng)然也有例外，比如微笑服務(wù)、免費(fèi)診療就屬于“先予而后得”�！跋扔瓒�后得”與會(huì)員卡的精細(xì)運(yùn)營(yíng)是相得益彰的，我們現(xiàn)在對(duì)會(huì)員卡的運(yùn)營(yíng)極其粗略，會(huì)員卡的運(yùn)營(yíng)可參見(jiàn)保健品的會(huì)員卡運(yùn)營(yíng)或媒體的讀者俱樂(lè)部。

單店運(yùn)營(yíng)上去了，我們可以看到什么結(jié)果？比如桐君閣，如果單店日營(yíng)業(yè)額上升到1000塊，那么單店毛利可以增長(zhǎng)80塊，而桐君閣年總銷售額就可以達(dá)到20個(gè)億，年毛利就可以增長(zhǎng)2倍。再如果桐君閣的門(mén)店總量只有2200家，而單店日營(yíng)業(yè)額可以達(dá)到201*塊的話，那么桐君閣的年銷售額仍然可以達(dá)到20億，而毛利卻可以增長(zhǎng)4倍。

運(yùn)營(yíng)好單個(gè)藥店，是最精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)策略。單店的運(yùn)營(yíng)說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜。簡(jiǎn)單的是“笑迎四方客”、“買(mǎi)一份，賣一份”，復(fù)雜的是“客常上門(mén)來(lái)，笑拎藥品回”。我的第二個(gè)觀點(diǎn)：提高運(yùn)營(yíng)效率。

對(duì)單店來(lái)講，只要運(yùn)營(yíng)質(zhì)量上去了，收入和利潤(rùn)也就來(lái)了。而連鎖藥店的運(yùn)營(yíng)要復(fù)雜得多，因?yàn)樗�是幾十或幾百或幾千家藥店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是緊密相關(guān)的，效率高成本低，反之亦然。連鎖藥店如果有規(guī)模沒(méi)效益，幾乎可以判斷這個(gè)連鎖藥店企業(yè)效率低下或者成本高昂。

運(yùn)營(yíng)效率體現(xiàn)這么幾個(gè)方面：一貨品流轉(zhuǎn)周期，二資金流轉(zhuǎn)周期，三經(jīng)營(yíng)成本，四資源收益，五頭腦效率等。貨品流轉(zhuǎn)周期指的是藥品從進(jìn)倉(cāng)庫(kù)到售出的時(shí)間長(zhǎng)度。貨品流轉(zhuǎn)周期越短，經(jīng)營(yíng)效率越高，反之亦然。但連鎖藥店經(jīng)營(yíng)的藥品是幾千種甚至幾萬(wàn)種，能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控每一貨品實(shí)時(shí)位置確實(shí)是件難事，但是任何貨品流轉(zhuǎn)周期變長(zhǎng)，也就意味著資金占用周期的延長(zhǎng)。所以這是企業(yè)的立身之本。雖然現(xiàn)今連鎖藥店的運(yùn)營(yíng)中已經(jīng)引入了ERP或CRM軟件，但大多數(shù)只是擺設(shè)而已，有些甚至拖累了運(yùn)營(yíng)效率，為何這樣？企業(yè)的文化、執(zhí)行力出了問(wèn)題�？s短貨品流轉(zhuǎn)周期本身是件非常瑣碎、非�？贪宓幕顑�，如果不從細(xì)節(jié)去做、不改變態(tài)度去做，再先進(jìn)的管理工具也會(huì)是白搭。

二資金流轉(zhuǎn)周期。資金流轉(zhuǎn)周期跟庫(kù)存、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款等指標(biāo)是相依存的。資金流轉(zhuǎn)周期跟貨品流轉(zhuǎn)周期成正相關(guān)的關(guān)系。另外提高資金流轉(zhuǎn)周期的法寶就是延長(zhǎng)付款周期，現(xiàn)今中國(guó)的零售業(yè)大多這樣做。不過(guò)我提醒連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)者們，延長(zhǎng)付款只是外部技巧而已，內(nèi)部挖潛才是真正的策略。有這樣一個(gè)事實(shí)是明顯存在的，那就是現(xiàn)今30-60天付款周期已經(jīng)成為行規(guī)的時(shí)候，不還是有那么多連鎖藥店企業(yè)仍然虧損或者微利嘛！三經(jīng)營(yíng)成本。節(jié)儉是任何企業(yè)和個(gè)人的美德，現(xiàn)今大多數(shù)藥品零售企業(yè)都注意到了這點(diǎn)。但我還是要說(shuō)幾句，緣由在于成本與品質(zhì)比。節(jié)省成本應(yīng)該是節(jié)儉企業(yè)內(nèi)部成本，而不是去克扣消費(fèi)者權(quán)益，或者減少必要的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。成本與品質(zhì)比決定了企業(yè)能否當(dāng)前能生存同時(shí)中期能發(fā)展，而不是走兩個(gè)極端（能生存或中期發(fā)展）。

四資源收益。資源收益是個(gè)書(shū)面詞兒，實(shí)際上就是利用連鎖藥店這個(gè)平臺(tái)獲得的主業(yè)之外的收益，比如條碼費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、管理費(fèi)、贊助費(fèi)、展示費(fèi)、陳列費(fèi)等等�，F(xiàn)在很多藥店主業(yè)的利潤(rùn)竟然沒(méi)有資源收益多，真是邪門(mén)！說(shuō)這個(gè)，我只是提醒所有的連鎖藥店管理者們：要注意推薦費(fèi)。近幾年藥店終端流行“第一推薦”或“第二推薦”，不管什么推薦，那都是要給15%-35%的終端掛金。前面的那些費(fèi)用收得叫人罵娘，我實(shí)話實(shí)說(shuō)。而終端掛金，連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)者們?nèi)绾芜\(yùn)轉(zhuǎn)謀劃，倒是個(gè)事兒。

五頭腦效率。這是經(jīng)營(yíng)高下的關(guān)鍵。打個(gè)簡(jiǎn)單的比方，同樣一個(gè)藥店給兩個(gè)人分別經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的結(jié)果必然優(yōu)劣之分，這就是頭腦的力量。古代的生意經(jīng)有“買(mǎi)一份，賣一份”、“躉買(mǎi)零售”之說(shuō)，可能真正做到有幾位呢？頭腦效率如果用數(shù)字來(lái)衡量的話，就是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變速度。比如競(jìng)爭(zhēng)店降價(jià)了，那么頭腦效率就是多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)決定降價(jià)還是不降價(jià)，降怎么降，不降怎么應(yīng)對(duì)不降等等。頭腦效率決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，反應(yīng)速度越快越能掌握市場(chǎng)先機(jī)。頭腦效率并不是單純的信息處理能力，而是遵循于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的快速有效的決策能力。頭腦效率是團(tuán)隊(duì)的，不是個(gè)人的。僅有個(gè)人頭腦效率，只能成功一時(shí)。我的第三個(gè)觀點(diǎn)：找到運(yùn)營(yíng)模式。

藥品營(yíng)銷中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是動(dòng)銷的系統(tǒng)運(yùn)作集合。同樣藥品零售也是相同，如果沒(méi)有可行的“模式”卻會(huì)跑馬圈地的話，結(jié)果就是錢(qián)扔出去多少卻聽(tīng)不到打水聲�！澳Ｊ健笔窍到y(tǒng)的，而不是單個(gè)的戰(zhàn)術(shù)。比如有的運(yùn)營(yíng)者把低價(jià)看成了制勝的法寶，可是低價(jià)人人都會(huì)，你1分鐘之前可以賣1塊，1分鐘之后別人就可能賣8毛，你還要再低嗎？所以低價(jià)不好玩，因?yàn)闆](méi)有任何壁壘。真正的低價(jià)是由系統(tǒng)管理支撐的，舉個(gè)遠(yuǎn)在天邊近在眼前的例子：沃爾瑪。試問(wèn)下，中國(guó)的藥品零售商當(dāng)中最高明者能及得上沃爾瑪?shù)膸壮�？我的第一個(gè)觀點(diǎn)“經(jīng)營(yíng)好單個(gè)藥店”中提到會(huì)員卡運(yùn)營(yíng)，實(shí)際上會(huì)員卡運(yùn)營(yíng)就是運(yùn)營(yíng)模式。運(yùn)營(yíng)模式實(shí)質(zhì)就是賣貨模式，賣貨可不是賣一件貨，而是持續(xù)的賣貨。數(shù)據(jù)庫(kù)模式、一對(duì)一模式、會(huì)員卡模式、低價(jià)模式、特專模式、顧客體驗(yàn)?zāi)Ｊ降鹊�，連鎖藥店企業(yè)都可以去學(xué)習(xí)應(yīng)用。

能稱為模式必須有這么幾個(gè)特點(diǎn)：快速可復(fù)制、攻無(wú)不克無(wú)堅(jiān)不摧、可持續(xù)成長(zhǎng)、核心短時(shí)期不可以被模仿。好的模式可以快速催長(zhǎng)新的巨型企業(yè)。我的第四個(gè)觀點(diǎn)：推行運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。

我在“藥店經(jīng)營(yíng)與專柜營(yíng)銷”這篇文章中，曾經(jīng)談到“細(xì)節(jié)管理”這項(xiàng)。細(xì)節(jié)管理實(shí)質(zhì)上就是運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。我們來(lái)復(fù)習(xí)一下。

“為什么要細(xì)節(jié)管理？細(xì)節(jié)管理就是要提供給客戶良好的消費(fèi)體驗(yàn)。拿肝藥速立特來(lái)說(shuō)，速立特的理論培訓(xùn)和銷售技巧培訓(xùn)厚厚一本書(shū)（大致有100頁(yè)之多），對(duì)銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)都有比較嚴(yán)格的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)。而目前藥店經(jīng)營(yíng)中，所有的細(xì)節(jié)往往都比較隨意，比如玻璃不擦、地不拖、與消費(fèi)者的距離掌握不到位、對(duì)消費(fèi)者的提問(wèn)愛(ài)理不理、營(yíng)業(yè)員總是推薦終端掛金高的產(chǎn)品、中午輪休飯盒時(shí)不時(shí)可見(jiàn)、不給顧客提供發(fā)票等等。不注重細(xì)節(jié)管理就不可能給客戶留下滿意的消費(fèi)體驗(yàn)，也更不可能有客戶的二次購(gòu)買(mǎi)。

我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇有關(guān)專賣店管理的文章，里面列舉了日常管理種種：培訓(xùn)（包含產(chǎn)品、消費(fèi)者心理、成交技巧、公關(guān)技巧、穿著、語(yǔ)言、禮儀等）、清潔維護(hù)、員工考核（目標(biāo)考核、薪資）、財(cái)務(wù)管理（資金安全程序、周轉(zhuǎn)率等）、消費(fèi)者接觸點(diǎn)管理、庫(kù)存管理（促銷品、贈(zèng)品、發(fā)收貨、貨品、宣銷品等）、顧客信息管理（基本信息、購(gòu)買(mǎi)信息、會(huì)員卡等）等。這里面每個(gè)項(xiàng)目都又有非常詳細(xì)的規(guī)定。我不知道有多少藥店有這么細(xì)的細(xì)節(jié)管理，大家可以對(duì)照下，自己藥店究竟做到了什么程度。”

運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)就是一本書(shū)，一本企業(yè)經(jīng)營(yíng)圣經(jīng)，而我們的連鎖藥店企業(yè)們還太稀缺這種書(shū)！我的第五個(gè)觀點(diǎn)：?jiǎn)蔚瓴糠謾?quán)力下放。

連鎖藥店中，大店小店比比多，平價(jià)藥店、藥妝店、藥品超市、藥品商場(chǎng)各種業(yè)態(tài)也是琳瑯滿目，但業(yè)績(jī)是第一位的。企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，有句管理天條：本地化。本地化意味著運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的部分喪失。

這并不是對(duì)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的放棄，而是更好的提升業(yè)績(jī)。對(duì)連鎖藥店來(lái)說(shuō)，“本地化”就是本社區(qū)化或者本區(qū)域化。不同的社區(qū)或區(qū)域必然有不同的市場(chǎng)環(huán)境，有不同的消費(fèi)形態(tài)，有不同的價(jià)值取向，所以需要有比較靈活的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)手段。

這里的本地化應(yīng)該是僅限于對(duì)業(yè)績(jī)的提升這塊，其他方面仍然要遵照運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。所以單店權(quán)力下放的比率應(yīng)該是20-30%，而且僅限于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部分。有的人說(shuō)，一些大店是不是應(yīng)該下放更多的權(quán)力，我的答案是否。我看到太多的企業(yè)因?yàn)樵跈?quán)力下放上過(guò)于慷慨，以致于諸侯林立，親信遍布，運(yùn)營(yíng)效率下降，甚至好的業(yè)績(jī)單位最后變成虧損單位。單店部分權(quán)力下放更有深的管理思路。連鎖藥店業(yè)績(jī)要上去，靠的自然是優(yōu)秀的店長(zhǎng)群體。優(yōu)秀的店長(zhǎng)自然是克盡職守，嚴(yán)遵標(biāo)準(zhǔn)，知人善用，思維靈活，有個(gè)人的經(jīng)營(yíng)理念。下放部分權(quán)力能夠調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)們的工作熱情，用自己理解的方式、用符合單店的方法去提升業(yè)績(jī)。觀點(diǎn)雖多，終究我不是連鎖藥店的運(yùn)營(yíng)者。俗語(yǔ)說(shuō)：授人以魚(yú)，不如授漁。本人也只能在思維層面給各位進(jìn)言，所以各位要好好思量思量，畢竟運(yùn)營(yíng)思維決定了企業(yè)的命運(yùn)。不管怎么管，都是要利潤(rùn)。不管怎么理，都是要效益。中國(guó)的連鎖藥店一路走好！

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