報刊發(fā)行基本案例1

“服務為王”在發(fā)行實踐中的應用

舟山日報社，是一家擁有舟山日報、舟山晚報、舟山鄉(xiāng)音報、舟山網(wǎng)的報社，在100萬人口的海島城市里，舟山日報的發(fā)行量達到了3201*份，舟山晚報的發(fā)行量達到了40000份。舟山日報社還是全國少有的幾個沒有采編人員參加訂報的報社。是什么原因使日報、晚報在沒有采編人員參與下人均訂閱量達到全國前列呢？

是舟山日報社建設了一支優(yōu)秀的投遞員隊伍，這支隊伍，承擔了65%的舟山晚報訂閱量，被浙江省報協(xié)列入浙江報業(yè)改革創(chuàng)新18個“閃光點”。

自辦發(fā)行十年，舟山日報社發(fā)行工作走過了以投遞為中心、以征訂為中心、以服務為中心的三個階段，筆者試著從舟山日報社發(fā)行員工作中心變遷來剖析其中原因。

一、

投遞員，這個傳統(tǒng)稱呼，束縛著發(fā)行員工的發(fā)行理念和主動性

投遞員，是全國發(fā)行企業(yè)和部門的核心。這個傳統(tǒng)的稱呼，使用在全國的90%以上的發(fā)行企業(yè)。

顧名思義，投遞員就是每天把報紙送到千家萬戶的人，我們在推出全國先進投遞員時，其主要的工作業(yè)績是計劃經(jīng)濟時代“老黃�！彼频木�神。其先進材料本上是圍基繞著年投遞量多少多少萬件，投遞總里程多少公里，投遞總重量多少公斤。這從全國郵政系統(tǒng)的先進郵遞員材料上可見一斑。

這類傳統(tǒng)“老黃�！八频耐哆f員，在全國的自辦發(fā)行網(wǎng)絡建立之初，起到了一定的作用。在報紙用下指標方式征訂，各報社的自辦發(fā)行，主要是以投遞為主，確保投遞質(zhì)量，就是自辦發(fā)行的成功。

隨著報紙發(fā)行市場發(fā)展，投遞員因為其工作定位，一直沒有和報紙的市場化發(fā)展接軌。報紙的征訂和投遞員無關，投遞員主要送好報紙就好。各發(fā)行公司（部）在制定發(fā)行政策時，對投遞員的考核重點，也是投遞質(zhì)量，相繼出臺了一些投遞質(zhì)量考核辦法。其結(jié)果是，報紙發(fā)行的市場化發(fā)展和投遞員無關，一些報社特別是地市級報紙的記者編輯承擔了大量的發(fā)行任務，報社也是年年向采編下指標，一到下半年，記者編輯忙著訂報。直到現(xiàn)在為止，一些報社記者編輯還承擔著大部份的發(fā)行任務。

而365天直接和訂戶打交道的投遞員，完成著他們?nèi)諒鸵蝗蘸唵蔚捏w力勞動投遞投遞再投遞。投遞員，這個傳統(tǒng)意義上的稱呼及其帶來的工作性質(zhì)，直接影響了員工的主動性和發(fā)行理念。

在201*年前，舟山日報、舟山晚報的發(fā)行和全國各地的報紙發(fā)行一樣，由采編承擔的一部份發(fā)行任務，整個發(fā)行量少得可憐，晚報的發(fā)行量在1萬份左右徘徊。

201*年7月，在調(diào)查論證的基礎上，舟山日報社的發(fā)行團隊認識到，投遞員才是報紙征訂的主體。舟山日報社從那年起正式告別了采編訂報的歷史，發(fā)行部門向報社提出停止向采編下達兩報征訂指標的建議，由發(fā)行部獨立完成發(fā)行任務。

建議一遞交，引發(fā)了一些爭議，很多人說，晚報征訂連記者編輯征訂也上不去，讓投遞員訂，就能夠上去了。論訂報關系、大戶開發(fā)，這些優(yōu)勢投遞員哪點有？

二、

以征訂為中心理念的確立，用投遞來促進征訂，完成了投遞員到發(fā)行員的身份轉(zhuǎn)

換從投遞員到發(fā)行員，不只是一個簡單的稱呼轉(zhuǎn)變，更是一個工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)換。201*年7月，要求停止采編訂報，由投遞員承擔主要訂報任務的建議一出，壓力主要來自投遞員隊伍。一些發(fā)行站甚至出現(xiàn)了投遞員和站長論理的情況：我們是來送報的，不是來訂報的，訂報紙和我們無關。

發(fā)行部頂住了重重壓力，推行了晚報征訂考核辦法，科學的制定晚報征訂指標，確立守土有責的方針，每個投遞員以投遞的晚報份數(shù)作為征訂指標進行考核。實行末尾淘汰制，拉開獎勵差距。

投遞員的稱呼改成了發(fā)行員，這個直接出現(xiàn)在以后的發(fā)行部文件和公布的競賽表上�？己耸菄烂C的，甚至有陣痛，個別發(fā)行員因為頂不住壓力而離開了發(fā)行部。201*年上半年，經(jīng)過考核，一位發(fā)行員被末尾淘汰。

期間，發(fā)行部千方百計為發(fā)行員的征訂提供外圍支持。201*年7月，舟山日報社發(fā)行部策劃成立了晚報讀者俱樂部，幾十家商家為晚報訂戶提供打折優(yōu)惠，開展訂報抽獎等促銷活動，為發(fā)行員的征訂工作開展提供了營銷上的支持。

第一年的操作結(jié)果出來，晚報發(fā)行量達到了2萬份，讓人們看到了改革的希望，看到了這支隊伍的潛力。現(xiàn)在可以回答采編提出的問題了，發(fā)行員訂報的優(yōu)勢在于365天和訂戶的接觸。

201*年7月，舟山日報社發(fā)行部發(fā)行部正式確立了以征訂為中心，以投遞促進征訂的理念。舟山晚報發(fā)行量連年遞增。

201*年7月，舟山日報社發(fā)行部深化了考核機制。以前只是把征訂和訂報獎勵掛鉤，現(xiàn)在把征訂和發(fā)行員每月的獎金和年終獎金掛鉤，改變了過去訂好訂壞，工資獎金一個樣的局面�！吨凵饺請笊绨l(fā)行員績效考核辦法》的出臺，使征訂為中心的觀念進一步明確，201*年度的晚報發(fā)行量達到40000多份。

績效考核帶來的是收入差距的明顯拉開，發(fā)行員月獎金最多的達到500多元，最少的只有80多元。

而晚報發(fā)行量的增加更是帶來了社會效益和經(jīng)濟效益的雙豐收。在社會效益上，發(fā)行員隊伍迅速增加，光一個定海區(qū)城區(qū)，201*年發(fā)行員只有16名，到了201*年，發(fā)行員達到40名，一大批的下崗職工走上了就業(yè)崗位�？己送瑯訋�來了發(fā)行員收入的提高，投遞收入只是作為收入的一部份，征訂收入的比重越來越高，201*年和201*年，有幾名發(fā)行員光征訂獎金就得了1萬多元。

還有一個眾所周知的因素，就是晚報發(fā)行量提升，直接影響的是晚報的廣告。晚報發(fā)行量增加了幾倍，晚報的廣告也成倍地增加。

考核的深入，使發(fā)行員也在進一步轉(zhuǎn)變觀念，如果說從投遞員到發(fā)行員的名稱轉(zhuǎn)換是發(fā)行部以行政方式推行的，那么，從發(fā)行員到客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)變的動力則是來自發(fā)行員。在以征訂為中心的工作中，一些優(yōu)秀的發(fā)行員在市場化的運作中自覺地完成了發(fā)行員到客戶經(jīng)理的轉(zhuǎn)變。

三、

一封表揚信引起了發(fā)行員的大討論：我們的工作性質(zhì)是什么？我們以什么樣的面

貌對客戶？這場討論完成了發(fā)行員到客戶經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變

時下熱播的韓國電視劇《青青草》中一位汽車銷售員車泰勇的事跡讓人感動，其熱心助人看似吃虧的行為最后的結(jié)局是好人有好報，他幫助過的人給他很多幫助，介紹了很多汽車客戶。舟山日報社的發(fā)行員，在365天的投遞工作中，也如劇中的男主角車泰勇一樣，用自己的付出得到了很多回報。良好的服務，更是得到了良好的業(yè)績回報。

一封訂戶表揚信引發(fā)了發(fā)行員的大討論。大討論圍繞的征訂和服務這兩個主題，報紙征訂是一個業(yè)務的總結(jié)，還是業(yè)務的開始？良好的投遞是不是365天的服務？

“報社的發(fā)行員小邵同志是一個富有敬業(yè)精神的好同志，她在送報過程中，不但是迅速及時，有效周到，而且還常常幫助同志。我今年已84歲，是個殘疾老人，1996年因脛骨骨折而治療未能痊愈。至今左膝不能伸縮自如，走路十分困難，當小邵同志了解我對晚報情有獨鐘，常扶著樓梯去取報，她知道后千方百計提前將晚報送到我手中，最近小邵知道我在樓下小店訂了一份牛奶，還附帶了取牛奶業(yè)務。現(xiàn)在我不出門，就現(xiàn)成看晚報，喝牛奶了�！毙攀且晃�84歲的老人寫的。發(fā)行部就這封來信在員工中展開了大討論，員工反響強烈，討論中發(fā)現(xiàn)像小邵這樣的發(fā)行員在發(fā)行員隊伍中還有很多。

很多得到過發(fā)行員平時幫助過的市民，在年底訂報時，都給發(fā)行員介紹自己的熟人或者親戚，給他們業(yè)務，這樣互相介紹，晚報的發(fā)行量越來越大，發(fā)行員的收入自然越來越高。定海城區(qū)的發(fā)行員從16名增加到40名，晚報的投遞量沒有減少過。

我們熟悉的客戶經(jīng)理主要是一些電信運營商或汽車銷售商，每到周末，會接到移動的客戶經(jīng)理一個溫馨問候，一個移動的客戶經(jīng)理服務的客戶在3000名左右。而我們的發(fā)行員服務的對象在400戶左右，在365天的投遞中，他們千方百計送去自己的問候。

從這一點來說，舟山日報社的發(fā)行員已經(jīng)完成了從發(fā)行員到客戶經(jīng)理的轉(zhuǎn)變。從投遞員到發(fā)行員，到客戶經(jīng)理，也轉(zhuǎn)變著自己的工作中心。而他們的發(fā)行工作，對報社來說，都是實打?qū)嵉恼饔�，都是有效發(fā)行，其發(fā)行量作用于廣告上的效果更佳。

投遞員，以投遞為中心，確保報紙送到訂戶手中，其評價機制就是投遞質(zhì)量。發(fā)行員，以征訂為中心，守土有責，收訂報紙，其評價機制是征訂，投遞質(zhì)量是征訂工作的基礎。

客戶經(jīng)理，以服務為中心，訂戶是自己365天的服務對象，其服務范圍有報紙征訂和投遞環(huán)節(jié)：上門訂報、安裝報箱、修理報箱、上門辦理轉(zhuǎn)址服務等。其外延的服務有：代帶一些日常用品（如米、油、鹽、煤氣等），一些應急性的服務，電話回訪、日常的回訪活動（征求辦報意見），簡單的家務等等。

投遞員，發(fā)行員，客戶經(jīng)理，改變的不僅僅是稱呼，更是發(fā)行的理念改變和成熟。四、

從業(yè)務被動型的投遞員到主動型的客戶經(jīng)理，市場要求發(fā)行客戶經(jīng)理提高營銷素

質(zhì)。服務創(chuàng)造價值，服務為王，這個現(xiàn)代營銷理念將運用到發(fā)行實踐中。

人類的各種需求和欲望是市場營銷思想的出發(fā)的，人們需要食品、空氣、水、衣服、住來維持生存。但還需要娛樂、教育包含報紙和電視之類的精神需要。

報紙營銷，是從最簡單到最富有創(chuàng)造性的推銷活動。從開始的單純投遞，到簡單的推銷活動，簡單的推銷活動只是要求保持現(xiàn)有的訂戶關系并接受訂單，而創(chuàng)造性的推銷要求尋找潛在的訂戶并進而引導他們成為實際訂戶。

從全國的發(fā)行員隊伍來看，他們的結(jié)構大部分是下崗再就業(yè)職工，這支隊伍不可能在一夜之間就具有了營銷意識，就完成了從投遞員到發(fā)行客戶經(jīng)理的轉(zhuǎn)變。發(fā)行客戶經(jīng)理是報社和訂戶之間的紐帶，對許多訂戶來說是報社的象征，反過來，發(fā)行客戶經(jīng)理從訂戶那里帶回許多有關訂戶的有用信息。因而，對發(fā)行公司（發(fā)行部）來說，對于發(fā)行隊伍的設計問題，要作最認真的考慮，即制定征訂隊伍目標、戰(zhàn)略、結(jié)構、規(guī)模和報酬方式。

發(fā)行客戶經(jīng)理，其將執(zhí)行幾個特定任務，如尋找訂戶、設定目標、信息傳播、推銷產(chǎn)品、提供服務、收集信息、分配產(chǎn)品、訂戶分類。

作為發(fā)行客戶經(jīng)理的管理部門發(fā)行公司（發(fā)行部），其主要的工作是培訓，發(fā)行客戶經(jīng)理要了解報社并了解報社各方面的情況，如報社的歷史、報紙風格、組織機構設置和權限情況，主要的負責人員等等。更要通曉報紙產(chǎn)生過程和發(fā)行報紙的分類。而發(fā)行客戶經(jīng)理要了解各類型的顧客和他們訂閱的動機、訂閱習慣。了解發(fā)行公司和競爭對手的戰(zhàn)略和政策。

未來成熟的發(fā)行客戶經(jīng)理是報社的財富，成熟的發(fā)行客戶經(jīng)理將使我們這個簡單的發(fā)行渠道升值、升值、再升值。

1990年，美國學者勞特朋(Lauteborn)教授提出了與傳統(tǒng)營銷的4P相對應的4C營銷理論，4C一開始就是以挑戰(zhàn)者的角色出現(xiàn)，矛頭直指4P。針對產(chǎn)品(Product)，4C營銷理論提出要忘記產(chǎn)品，顧客(Customer)是第一位的，牢記顧客的需求；針對價格(Price)，提出成本(Cost)，主張要忘記生產(chǎn)成本，記住顧客的購買成本；針對渠道，提出便利(Convenience)，提出要忘記渠道，為顧客提供最大的購物和使用便利；針對促銷(Promotion)，提出溝通(Communication)，要用與顧客的雙向溝通以取代單向的促銷。

勞特朋的營銷理念，更加說明了發(fā)行實踐中服務和渠道的重要性。

得渠道者得天下的發(fā)行理論，讓很多發(fā)行人深信并興奮不已。而發(fā)行客戶經(jīng)理的成熟將使我們目前這個簡單的發(fā)行渠道更加有生命力。如一個簡單的DM投遞，目前發(fā)行渠道進行的是大而全的DM投遞，寧可全面投遞，不可漏掉一個，是現(xiàn)在發(fā)行DM投遞的寫照。如果有一天發(fā)行客戶經(jīng)理能對自己客戶情況了如指掌，將是DM廣告的增值時代，如某一個客戶要求投遞到年收入十萬元之上的家庭，發(fā)行客戶經(jīng)理按他的要求投遞到戶。

服務創(chuàng)造價值，舟山日報社發(fā)行客戶經(jīng)理隊伍的發(fā)行實踐，我們看到了發(fā)行的希望。

擴展閱讀：報刊發(fā)行基本案例3

都市類報紙的發(fā)行決策

●唐超奇

在我國的報業(yè)大家族中，都市類報紙是當今市場化程度最高的報紙。如何按市場經(jīng)濟規(guī)律優(yōu)化都市類報紙的決策，直接關系到一家報社的生死存亡。在都市類報紙的各項決策中，發(fā)行決策又是處在市場最前沿的決策。

都市類報紙與其他報紙在發(fā)行上的一個共同特點是，都要經(jīng)過兩次銷售才能完成一個完整的銷售過程，即第一次銷售是將報紙賣給讀者，第二次銷售是將讀者“賣給”廣告商。但都市類報紙的第一次銷售與其他報紙有著很大的不同，其中一個最明顯的特征就是低于成本銷售甚至貼本銷售。我國許多都市報僅印刷成本一項就接近或超過1元/份，但定價卻大多在0.40.5元/份之間。因此，都市類報紙的利潤必須完全依靠第二次銷售實現(xiàn)。

但是，第二次銷售必須以第一次銷售為依托，也就是說，廣告必須以發(fā)行為依托。發(fā)行量不足，則會增加二次銷售的機會損失，導致報社總體效益出現(xiàn)虧損；發(fā)行量過剩，則會增加二次銷售的報廢損失，吞噬掉一部分利潤。因此，根據(jù)市場變化和報社實際情況確定合適的發(fā)行量，可以說是都市類報紙的生命線。

本文以一張四開24版的都市報為模型，根據(jù)管理經(jīng)濟學的有關理論，對都市類報紙的發(fā)行決策作一個相對靜態(tài)的探討。為簡化計算，本文將報紙生產(chǎn)和營銷的全部成本計入第一次銷售之中。

一、把握收益臨界點

當一張報紙的一次銷售利潤與二次銷售利潤的和等于零時，這張報紙?zhí)幱谟�虧平衡點上。當二者之和為正數(shù)時，報紙盈利；二者之和為負數(shù)時，報紙?zhí)潛p。

單位報紙的一次銷售利潤=單價（印刷成本+發(fā)行成本+采編成本+管理成本+其他成本）單位報紙的二次銷售利潤=（當日廣告版面數(shù)×每版廣告均價）÷當日發(fā)行量

上列各項成本中，都可以分出固定成本和變動成本。根據(jù)盈虧平衡理論，我們可以得出公式：盈虧平衡點的發(fā)行量=報社總固定成本÷（報紙單價－平均可變成本）。

以一張四開24版的都市報為例，假定其發(fā)行量在20萬份上下，單價為0.40元/份，其印刷成本約為0.47元/份，發(fā)行成本約為0.30元/份，其他成本約為0.33元/份，則其一次平均銷售利潤=0.4－（0.47+0.3+0.33）=－0.7元。

假定其每個廣告版面平均純收入為3萬元，該報社若要做到盈虧平衡，其每天的廣告版面數(shù)最少應為0.7×20（萬份）÷3（萬元）≈4.67版。如果該報社要做到1500萬元年利潤，即每天增加41096元廣告純收入，也就是1.4個版的廣告。

但是，在總版面一定的情況下，報紙的廣告版面不可能無限增加，一般應做到廣告版面數(shù)不超過總版面數(shù)的1/4。因此，為了報社的整體利益，發(fā)行量也不能無限增加。廣告版面數(shù)

從下面的座際圖可以看出發(fā)行量應

該在何時打住。

右圖顯示，這張報紙的發(fā)行量在20萬份以前能持續(xù)帶動廣

告增長，但到了20萬份以后，發(fā)行量（萬份）由于版面資源的有限性，廣告量已無法增加，這樣，20萬份以后發(fā)行就成了無效發(fā)行。體現(xiàn)在報社整體經(jīng)濟效益上，則由于一次銷售產(chǎn)生的無效負利潤增加，使二次銷售的正利潤徒然攤薄。要解決這個問題，要么是壓縮發(fā)行，要么是加張擴版。擴版之后又開始一個新的循環(huán)。循環(huán)到一定限度后，擴版也會失效。這時，要進一步做強做大，就只有走開發(fā)新項目的路子了。

都市類報紙的發(fā)行和廣告就如同翹翹板兩端的兄弟，“發(fā)行”坐在成本端(從某種意義看也是收入端)，“廣告”坐在收入端，因此，翹翹板的中點（盈虧平衡點）和實際支點之間的距離就是報社的利潤，實際支點與翹翹板的中點重合，則意味著報社盈虧平衡（如圖一）；以“0”點為界，實際支點愈靠近發(fā)行端報紙利潤越多（如圖二），愈遠離發(fā)行端報社虧損越多（如圖三）。

發(fā)行廣告發(fā)行廣告圖一：兩次銷售盈虧平衡圖二：報社整體盈利“2”單位

發(fā)行廣告圖三：報社整體盈利“－2”單位

對上述翹翹板實際支點的“靠近”與“遠離”必須辯證地理解，科學地把握。從宏觀上來看，報社的一切成本都可以看作是發(fā)行成本，一切發(fā)行成本最終又都可以看作是廣告成

本。樹立這種整體的成本意識對搞好報紙的采編、發(fā)行和廣告至關重要。我們既不能孤立地看待成本，也不能孤立地看待收入，它們之間的組合關系如下表：

成關系本不變同步增增加更快增更慢增減少同步減更快減更慢減收不增減不減不增入變加少變利潤趨勢不增減減加加加不增減少變加減增增少少少不減增變加少少變加少少加加變少加從上表可以看出，有5種成本與收入的組合關系可導致總利潤增加，也有5種組合關系可導致總利潤的減少，還有3種組合關系可導致總利潤不變。對應著這13種組合關系，我們就能客觀地分析出引起發(fā)行與廣告這條翹翹板的平衡支點左右移動的原因，從而科學地進行發(fā)行與廣告決策。

在報紙的不同發(fā)展階段，“翹翹板”的平衡支點發(fā)生不同的位移是很正常的。一般來說，在報紙的導入階段（創(chuàng)刊頭一兩年），平衡支點在“0”點的右邊逐步向“0”靠攏。一旦向左越過“0”點，報紙便進入成長階段。平衡支點繼續(xù)往左移動，無限地趨近左端，這時，報紙便進入成熟階段。當平衡支點左移到一定點后，開始持續(xù)往右移動，說明報紙已經(jīng)進入衰退期。

應當看到，“翹翹板”平衡支點的位移是有限度的，而且是必須應該有限度的。明確這個限度是搞好都市類報紙發(fā)行決策乃至整個經(jīng)營決策的重要內(nèi)容。如果我們把發(fā)行與廣告之間的翹翹板看作是一條數(shù)軸，數(shù)軸的原點（中點）設為O，O的左位移點設為A，右位移點設為A′，廣告端點設為B，發(fā)行端點設為B′（如下圖）則報社的利潤率=OA÷OB′×100%，報社的虧損率=OA′÷A′B′×100%。

當A′與B重合時，虧損率為100%，說明企業(yè)已瀕臨資不抵債。同樣，當A與B′重合時，盈利率為100%，說明企業(yè)已基本上在空手套白狼。實際上，對于一張都市類報紙來說，A與B′的重合幾乎是不可能的，而A′與B的重合卻可以因經(jīng)營不善而變?yōu)榭赡堋Ｇ懊嬉呀?jīng)說過，都市類綜合性日報的第一次銷售總是虧本的，而且隨著報業(yè)經(jīng)濟從暴利時代向微利時代的轉(zhuǎn)型，隨著報業(yè)經(jīng)營無序化競爭日益加劇，這種虧本的比例會越來越高。根據(jù)經(jīng)濟學原

理，在上面的數(shù)軸中，人們想要獲得BB′，于是決定放棄OB′，最后得到OB，因而OB′就是OB的成本。對于都市類報紙來說，發(fā)行就是報社為獲取廣告而不得不放棄的收入。這種“放棄”究竟放到一個什么樣的度，這取決于報社所擁有的資本、知識、勞動三者的密集度。一般而言，資本和知識密集度越高，放棄得越少；勞動密集度越高，放棄得越多。

由此可見，不加分析地片面壓縮或擴張發(fā)行成本對報社的發(fā)展都可能造成致命打擊。駕馭好發(fā)行這匹烈馬，可以說是現(xiàn)階段都市類報紙的領班人，必須具備的最基本的領導藝術和最關鍵的管理才能之一。

二、實現(xiàn)期望收益值最大化

期望收益值最大化是都市類報紙發(fā)行決策的重要目標。要實現(xiàn)這一目標，報紙的決策者必須靈活運用管理經(jīng)濟學中有關機遇價值鏈和風險價值鏈“雙鏈互動”理論，根據(jù)各種自然狀態(tài)（機遇或風險）下發(fā)行指標的概率，計算出不同方案的期望收益值，從中選出最大期望收益值對應的量作為最優(yōu)方案予以執(zhí)行。

如前所述，假定某都市報一次銷售收益為－0.7元/份，二次銷售后總收益為0.73元/份，該四開24版的都市報賣廢報紙為0.05元/份，已知去年一個季度的發(fā)行量趨勢如下表（表一）日發(fā)行量17萬18萬19萬20萬合計完成日發(fā)行量天數(shù)18天36天27天9天90天總發(fā)行數(shù)306萬648萬513萬180萬1647萬完成日發(fā)行量概率值18÷19=0.236÷90=0.427÷90=0.39÷90=0.1平均期發(fā)量18.3萬根據(jù)以上假設已知，每份報紙銷售出去可獲收益0.73元，如果當天銷售不出去，只能變廢處理，變廢收益為－0.7+0.05=－0.65元。又根據(jù)以上發(fā)行量趨勢表中得出的概率值，可以編制出如下的發(fā)行決策收益表（表二）：自然狀態(tài)及概率決策方案17萬18萬17萬0.2市場銷售狀態(tài)18萬0.419萬0.320萬0.112.41萬元期望收益值（萬元）17×0.73=12.4112.4112.4112.4117×0.73+1×13.1413.1413.1411.76×0.2+13.（－0.65）=11.7617×0.73+2×19萬（－0.65）=11.1120萬10.4611.8413.2214.612.4913.8713.8714×0.8=12.86412.76612.25412.864最大期望收益值上表表頭部分是根據(jù)上年同期日發(fā)量資料經(jīng)過統(tǒng)計分析后列出的四個狀態(tài)和相應的概率值，表內(nèi)左側(cè)決策方案是根據(jù)市場銷售狀態(tài)確定的，當然，這種方案是可以上下調(diào)整的。表內(nèi)的期望收益值是不同方案在各種不同的自然狀態(tài)下的加權平均值。它既包括市場需要19萬份，計劃發(fā)行了19萬份，全部銷售完，獲得在這種狀態(tài)下的最大收益；也包括了市場需求17萬份或18萬份，而由于市場預測不準，發(fā)行計劃卻定為19萬份，造成變廢2萬份或1萬份，導致1.3萬元或0.65萬元的積壓損失；同時還包括市場需求20萬份，而發(fā)行計劃只造了18萬份或19萬份，造成缺貨1萬份或2萬份，導致0.65萬元或1.3萬元的機會損失�？傊�，各個方案的期望收益值中都包含有各個狀態(tài)下的收益值和損失值。在上表右列的4個期望值中，最大期望收益值為12.864萬元，其所對應的18萬份發(fā)行量顯然為最優(yōu)的發(fā)行量決策方案。

在發(fā)行量決策中，要加強對期望值中損失值及其產(chǎn)生的原因進行分析，加強調(diào)查研究，掌握準確數(shù)據(jù)，權衡市場得失，盡可能減少決策的風險性，減少損失值，提高收益值。從理論上說，如果我們的市場預測能夠絕對準確，則我們每一天都可以實現(xiàn)供求平衡，使市場既不缺貨，又不積壓。在這種狀態(tài)下，上表中的期望收益值

=12.41×0.2+13.14×0.4+13.87×0.3+14.6×0.1=13.359萬元，比一般情況下的最大期望收益值12.864萬元多出4950元。這損失的4950元就是由于市場預測不準而產(chǎn)生的。很明顯，這個值越小，說明決策者對市場的把握越準確。

實際上，上述發(fā)行量決策收益表中，幾乎每一個量都是可變量，因而，我們必須不斷地去發(fā)現(xiàn)這些變量并捕捉到這些變量變化的軌跡。例如，假若上述報紙的一次銷售成本降低0.1元，在廣告總收入及各種銷售狀態(tài)的概率不變的情況下，則發(fā)行一份報紙的收益為0.83元，積壓一份報紙的收益為－0.55元，上表變化為下表（表三）：

自然狀態(tài)及概率決策方案17萬份18萬份19萬份20萬份17萬0.214.1113.5613.0112.46市場銷售狀態(tài)18萬0.414.1114.9414.3913.8419萬0.314.1114.9415.7715.2220萬0.114.1114.9415.7716.6014.1114.66414.66614.24414.666期望收益值（萬元）最大期望收益值可以看到，這時的最優(yōu)發(fā)量決策為19萬份，最大期望收益值增加了1.802萬元。如果該份報紙的一次銷售利潤仍為－0.7元，而二次銷售后總收益增加為0.83元，則表二變化為下表（表四）：

自然狀態(tài)及概率決策方案17萬份18萬份19萬份20萬份17萬0.214.1113.4612.8112.16市場銷售狀態(tài)18萬0.414.1114.9414.2913.6419萬0.314.1114.9415.7715.1220萬0.114.1114.9415.7716.6014.1114.64414.58614.08414.644期望收益值（萬元）最大期望收益值可以看到，這時的最優(yōu)發(fā)行量決策又回到18萬份，而最大期望收益值比表二增加了1.722萬元。但由于表三中發(fā)行量為18萬和19萬份時，期望收益值差別不大，因此，在表二、表三、表四中如果同時選中18萬份為基準發(fā)行量，顯然是表三的決策稍微優(yōu)良一些。這說明，在報紙版面一定的情況下，節(jié)約發(fā)行成本比增加廣告收入更加重要；而在版面擴張的情況下，增加廣告收入比節(jié)約發(fā)行成本更加重要。任何時候都既要堅持開源與節(jié)流兩手抓，又要適當有所側(cè)重。

同樣，市場銷售狀態(tài)的概率也是變動不居的，廣告收入在一年中也會有起有伏，這些都會直接影響決策收益表中的數(shù)據(jù)。這就要求我們對發(fā)行量及發(fā)行成本指標都不能“一口咬

定”，而必須做到靈活多變，隨機應變，否則，必然會影響報社的整體效益，降低報業(yè)經(jīng)濟的運行質(zhì)量。

根據(jù)期望收益值最大化標準，我們也可以根據(jù)報社的利潤目標倒推確定發(fā)行量。例如，某報年初確定當年實現(xiàn)純利潤1500萬元，上年度該地區(qū)同類報紙的平均利潤率為20%，兩次銷售后平均每份報紙收益為0.73元，則當年發(fā)行量=（1500萬/20%）÷0.73÷365（天）=28.15萬份。將這個發(fā)行量指標與通過決策收益表算出的發(fā)行量指標兩相比較，又可以對報社的利潤目標是否切合實際作出檢驗，從而確保從多個角度做到?jīng)Q策的科學化。

三、用好邊際分析法

邊際分析法是現(xiàn)代企業(yè)基本的決策方法。這種方法旨在通過對本企業(yè)經(jīng)濟生活中各種變量的動態(tài)分析，尋求最優(yōu)決策方案。它考察的是自變量（引起其他量變化的變量）的變化如何拉動因變量（因為其他量變化而跟著出現(xiàn)變化的量）的變化。因變量的這種變化幅度就叫邊際值。用公式表示為：邊際值=因變量增量/自變量增量。例如，我們考察報社總收入與發(fā)行量之間的關系，總收入為因變量，發(fā)行量為自變量，假如發(fā)行量每增加1萬份引起總收入增加2萬元，這增加的2萬元就是邊際收入，其邊際值=2/1=2。根據(jù)經(jīng)濟學原理，當邊際收入＞0時，意味著增量增收；邊際收入＜0時，則增量減收；邊際收入=0時，則此時的量為收入最大化的點。經(jīng)常對各種邊際值進行科學有效的分析，可以使都市類報紙的發(fā)行決策得到不斷優(yōu)化。

1、邊際收入（MR）

如前所述，邊際收入（MR）表示每增加一單位銷量，給總收入帶來的變化量。公式為：邊際收入（MR）=總收入變量（△TR）/發(fā)行量變量（△Q）。例如，仍然假定某四開24版的都市報的一次銷售利潤為－0.70元/份，發(fā)行量20萬份以下時，二次銷售平均總收益為0.73元/份；發(fā)行量超過20萬份后，由于廣告總額不增加，總收入計算公式變?yōu)椋?0萬份×0.73元×當月天數(shù)－20萬以上部分×0.70元。假定該報某年度各月發(fā)行量如下表，根據(jù)上述收益值可得出相應的總收入和邊際收入：

月份發(fā)行量（萬191617181920212223242526123456789101112份）總收入（萬元）邊際收入

從上表可以看出，26萬份的發(fā)行量所獲得的總收入居然比16萬份發(fā)行量的總收入還要低。這是邊際收益遞減規(guī)律在發(fā)行工作中的具體體現(xiàn)。此表說明，邊際收入為正值（MR＞0）時，發(fā)行量可以增加；MR＜0時，發(fā)行量應該減少；MR為最趨進0的正值時，總收入最多，發(fā)行量最佳（從理論上說，MR=0時為最優(yōu)決策）。

2、邊際成本（MC）

邊際成本表示每增加一單位銷量，給總成本帶來的變化。公式為：邊際成本（MC）=總成本變動量（△TC）/發(fā)行量變動量（△Q）。

當MC＞0時，發(fā)行量應該減少；MC＜0時，發(fā)行量可以增加。MC=0時，總成本最低，發(fā)行量最佳。這就要求隨著發(fā)行量的增加，總成本必須減少。這就需要我們準確把握報紙自身發(fā)展階段，統(tǒng)籌考慮成本問題。也就是說，在實際工作中，并不一定是當MC＞0時就一定要壓縮發(fā)行量。

從理論上說，要算清邊成本帳，首先要對各種發(fā)行成本進行歸類。成本=固定成本+可變成本。粗線條地劃分一個發(fā)行公司的可變成本，主要包括勞動力成本（含投遞成本、征訂提成、訂單獎勵等）、宣傳推廣成本（包括訂報禮品、訂報折扣、促銷活動經(jīng)費等）、上交稅金等幾大項，這些成本費用一般隨著發(fā)行量的增長呈水漲船高式的同比例增長，因而，這部分成本是在某一個發(fā)展階段內(nèi)攤不薄的成本。一個發(fā)行公司的固定成本主要包括管理費用、分發(fā)運輸費用、辦公費用、折舊費用。當然，這里所說的“固定”，也僅僅是指在某一個發(fā)展階段的固定，在一個時期內(nèi)這些費用的絕對額相對比較固定，因而是可以隨著發(fā)行量的增長攤薄的成本。當這部分成本攤薄到一定程度的時候，發(fā)行的平均總成本（總成本÷發(fā)行量，也即平均固定成本與平均變動成本之和）達到最低，這時的發(fā)行量為效益最大化的量。這也是報社的邊際收益從遞增走向遞減的轉(zhuǎn)折點。如果到達這個轉(zhuǎn)折點后再增加發(fā)行量，雖

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429.97327.04384.71394.2429.97438430.9409.2375.365.8333322.4/34.3157.679.4935.778.03－7.1－－21.734.2－9.2－－32.810.然固定成本會繼續(xù)攤薄乃至無限趨近于零，但由于可變成本費用增加的比例逐步超過不變成本費用攤薄的比例，從而導致邊際成本幾乎直線上升，新增成本吞噬掉等額的利潤，報社的還整體經(jīng)濟效益勢必出現(xiàn)滑坡（參見后文成本曲線圖）。

當然，這僅僅是站在狹義的發(fā)行立場上對成本問題所作的簡單分析。如果要考慮報社的宏觀經(jīng)濟運行，則需要報社經(jīng)濟管理部門將印刷成本、采編成本、廣告成本、管理成本等所有成本與發(fā)行成本一并進行整體測算，這樣算出來的發(fā)行量對報社的發(fā)行部門也許并不一定有利，但對整個報社來說絕對有利的。

3、邊際利潤（Mπ）

邊際利潤表示每增加一單位銷量，給總利潤（Tπ）帶來的變化。公式為：邊際利潤（Mπ）=總利潤變量（△Tπ）/發(fā)行量變量（△Q）。

當Mπ＞0時，增量增利；Mπ＜0時，減量增利；Mπ=0時，效益最優(yōu)，發(fā)行量最佳。由于都市類報紙的第一次銷售并不直接產(chǎn)生利潤，因此，邊際利潤的測算必須放在報社的整體經(jīng)濟運行中考慮，其測算的方式方法可參照邊際收入和邊際成本的計算方法進行。

4、邊際發(fā)行量（MP）

邊際發(fā)行量代表每增加一個單位投入要素X（勞動力數(shù)量、管理人員數(shù)量、站組數(shù)量、印刷時效、資本等等），給總發(fā)行量（TP）帶來的變化。公式為MPX=（△TP）/（△X）。

當MP＞0時，增加某一要素投入就可以增加發(fā)行量；當MP＜0時，增加某一要素投入會減少發(fā)行量；當MP=0時，與其對應的要素量為最優(yōu)投入量。

例如：某發(fā)行小組現(xiàn)有發(fā)行量5000份，他們認為所在發(fā)行區(qū)域尚有較大市場空間，所以決定增加發(fā)行員，預計增加人數(shù)和效果見下表第1、2列，若某都市報每份0.40元，發(fā)行成本中，平均可變成本為0.20元/份，全站發(fā)行量在5000至7000份之間時的不變成本均為520元/天；報紙二次銷售后平均總收益為0.73元/份，則每天增加人數(shù)的影響如下表第46列（表中所有邊際值均以人數(shù)變動量為自變量而求得）：

①②③④邊際收入③×0.7314.625.5532.8536.529.27.30⑤邊際成本③×（0.20+520/②）6.0710.6012.914.2911.412.850⑥邊際利潤④－⑤8.5314.9519.9522.2117.794.450增人數(shù)發(fā)行量邊際發(fā)行量123456750205055600060506090610061002035455040100由此可見，當發(fā)行員增加7人時，邊際收入=邊際成本，即邊際利潤為0，這時發(fā)行效果最佳。當然，由于實際成本計算相當復雜，所以現(xiàn)實經(jīng)濟運行中4個邊際值同時為0是幾乎不可能的，因而我們必須以邊際利潤趨向于0的點為決策取舍點。即邊際收入≈邊際成本。這時的發(fā)行量符合“規(guī)模經(jīng)濟”的要求，能基本保證“榨干”市場的“油水”。

5、有約束條件下的發(fā)行量最優(yōu)配置

所謂有約束條件，是指在發(fā)行決策時，某種被分配的資源量是有限的，既定的。如一定量的某種資源，在征訂和零售之間如何分配，才能使利潤最大；一定量的發(fā)行任務，怎樣在不同的部門、地區(qū)分配，才能使總成本最低，等等。這類情況下，最優(yōu)化的規(guī)則是：當各種使用方向上每增加一定被分配的資源所帶來的邊際效益都相等時，被分配資源的總效益最大；當各種使用方向上每增加一定被分配的資源所帶來的邊際成本都相等時，被分配資源能使總成本最低。這條資源最優(yōu)配置的法則就是經(jīng)濟學上所說的等邊際效益法則和等邊際成本法則。

這條法則告訴我們：如果在各種使用方向上，被分配資源的邊際效益（邊際成本）互不相等，人們就有可能在不增加被分配資源總量的前提下，通過減少邊際收益低（邊際成本高）的使用方向上的被分配資源量，增加相反方向被分配資源量的辦法，來增加自己的總利

潤（減少總成本）。例如，在發(fā)行工作中，征訂和零售的實際結(jié)算價格如果差別較大，就會不可避免地發(fā)生征訂轉(zhuǎn)零售或零售轉(zhuǎn)征訂的現(xiàn)象；同樣，如果省會城市的零售結(jié)算價低于其他城市零售結(jié)算價較多，很多享受省會零售政策優(yōu)惠的報紙就會“走私”到其他城市。這雖然保證了發(fā)行商利益的最大化，卻使報社收益最小化，而且擾亂了市場秩序，最終，所謂“最大化的發(fā)行商利益”也從大變小，從小變無。

例如，某發(fā)行公司的征訂和零售報紙由于發(fā)行渠道不同，發(fā)行成本也不相同。假定在某一發(fā)行量下再增加發(fā)行量，征訂和零售報紙分別增加的總成本和邊際成本為下表：邊際發(fā)行成本量總成本邊際成本征訂零售征訂零售1868621411.565.531916.5554232144.552825546332954如果報社希望新增10萬份發(fā)行量，又要保證總成本最低，那么，第一次分配應該是征訂2萬份，零售1萬份，因為此時兩邊的邊際成本相等；第二次分配是各3萬份，此時邊際成本也相等；第三次分配是零售5萬份，征訂4萬份；第四次分配是再給零售增加1萬份。這時公司的總成本是52萬元，邊際成本均為4萬元，發(fā)行結(jié)構最經(jīng)濟。

在具體決策中，我們既要一個城市一個城市地這樣確定征零結(jié)構，又要從總體上把握報社的征零結(jié)構。應當注意的是，局部正確的結(jié)論，不代表應用到整體完全正確；整體正確的結(jié)論，也不能一成不變地套用到局部。不同范圍的決策，應該基于不同的信息分析資料。信息分析準確是決策準確的前提。

都市類報紙的發(fā)行市場屬于完全競爭市場。在這個市場里，買者和賣者都很多，每一個買者和賣者都只能是市場價格的被動接受者。各個報社同質(zhì)化競爭現(xiàn)象比較嚴重，因而消費者購買哪家報社的產(chǎn)品具有很大的隨機性，這也是同一市場的任何一家都市報都很難控制市場價格的原因。同時，由于都市類報紙競爭信息大多是透明的，因而其發(fā)行與廣告的價格形成機制的市場化程度相當高，所以，都市類報紙的發(fā)行決策主要是發(fā)行量的決策，決策者要根據(jù)各個時期發(fā)行的平均成本與邊際成本曲線及量本利分析模型坐標確定有效規(guī)模的發(fā)行量。

左圖是一幅典型的發(fā)行成本曲線圖。該圖揭示

的規(guī)律是：邊際成本小于平均總成本時，平均總成本就下降；邊際成本大于平均總成本時，平均總成本就上升；邊際成本曲線與平均總成本曲線相交的點，是平均總成本的最低點，也是發(fā)行規(guī)模最有效的點。

右圖是一幅典型的量本利分析模型圖。該圖表明，當發(fā)行量小于A或大于C時，發(fā)行總成本大于總收入，因而報社虧本；當發(fā)行量在A與C之間時，報社盈利，其中D點對應的發(fā)行量是利潤最大化的量，B點對應的量是總收入最大化的量。究竟是選擇A、

B、C、D間的哪一點，取決于報社的市場博弈策略。許多報社明明知道D點的發(fā)行量是效益最大化的量，但為了削弱對手，卻寧可犧牲掉一部分利潤，將發(fā)行量做到B點乃至臨近C點，這就是一種“讓利占市”的市場攻略。

總之，都市類報紙的發(fā)行決策是一項龐大的系統(tǒng)工程，必須在進行系統(tǒng)決策前，對報社有關的成本、收入、利潤情況進行系統(tǒng)分析，對市場競爭態(tài)勢進行準確把握，同時充分考慮到機會成本問題，這樣才能確保決策的科學性、可行性。

當然，測算出一個相對有效的發(fā)行量僅僅是萬里長征走完了第一步。要將鎖定的發(fā)行量目標變成真正的市場占有，則需要采編、廣告、印刷、發(fā)行等各個環(huán)節(jié)的通力協(xié)作，良性互動。報業(yè)經(jīng)濟運行鏈只要一環(huán)脫節(jié)，同樣就會滿盤皆輸。所以，對一個報社來說，算好干好配合好，同樣一個都不能少。

作者系湖南日報報業(yè)集團湘報發(fā)行有限公司總經(jīng)理、湖南日報主任編輯、湖南國際經(jīng)濟文化交流中心理事、湖南青年企業(yè)家協(xié)會理事

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(此文原載《傳媒》201*年第10期)

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