精益學習總結(jié)

精益學習總結(jié)

對精益生產(chǎn)（TPS）的再認識

目前，對精益生產(chǎn)的理論及研究可以說是汗牛充棟，在網(wǎng)上輸入“精益生產(chǎn)”四字搜索一下出來的相關(guān)網(wǎng)頁或文章就高達96萬2千條，到書店里看一下相關(guān)精益生產(chǎn)或TPS的介紹日本豐田生產(chǎn)方式的書籍，也令人目不暇接。國內(nèi)外大量的管理人士都把有關(guān)豐田精益生產(chǎn)方式理論奉為管理圭臬，甚至成為解決各自問題、提升競爭力的萬能良藥。

有關(guān)企業(yè)學習及執(zhí)行精益生產(chǎn)方式的時間少說也有三、四十年，國內(nèi)一汽集團是學習精益生產(chǎn)方式最早的企業(yè)之一，他們從1978年就以走出去請進來的方式，在廠內(nèi)掀起學習TPS的熱潮，除組織干部親自到豐田工廠學習以外，并邀請精益生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生親自來講課，在1990年及201*年又兩次掀起以廠領(lǐng)導一把手親自掛帥的推進精益生產(chǎn)方式領(lǐng)導小組，對精益生產(chǎn)（TPS）的學習及認同已到了膜拜的地步，這些年來學習的效果如何呢，可以說有很大的收獲，那就是用日本人的技術(shù)按日本人的做法生產(chǎn)出日本人認可的馬自達6型轎車，用德國人的技術(shù)按德國人的要求生產(chǎn)出德國人認可的奧迪轎車，除了這些30年來一汽集團還有什么可以驕傲的呢！這些年來，在國內(nèi)學習應用精益生產(chǎn)方式的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但有多少企業(yè)因此而成為國內(nèi)外知名企業(yè)呢？

精益生產(chǎn)方式要求企業(yè)消除浪費、零庫存、加速流動、由顧客需求拉動生產(chǎn)、滿足顧客需要、把事情一次做好、授權(quán)給工人、使設計適應快速的變化、與供應商結(jié)成伙伴、創(chuàng)造持續(xù)改善的文化等等都是對的，好的，但為什么我們實行起來就沒有豐田人那么有效果呢？也不是中國人不努力，不敬業(yè)，不認真，包括歐美人，但為什么沒有出現(xiàn)第二個豐田式的企業(yè)呢？

對這個問題，很多人都進行了總結(jié)，下面是本次管理國際論壇上給出的總結(jié)：

豐田在全球各國家的企業(yè)取得的成果證明了TPS在世界上的通用性。而其他豐田以外的企業(yè)不能成功推行TPS的原因有以下三個方面：

一是：未形成支撐豐田生產(chǎn)方式的文化基礎（豐田DNA）；二是：未掌握豐田生產(chǎn)方式的完整體系，只是推進部分工具；三是：未搭建起支撐豐田生產(chǎn)方式的人事、工資制度。

豐田公司從企業(yè)文化、意識、解決問題方法、工作方式、改善技巧、A3書寫技能、溝通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企業(yè)就是缺乏這種DNA模式。

這個總結(jié)基本涉及了其它企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式不是很成功的主要核心問題。第一條就

是文化問題，日本的文化是什么？我們中國人的文化是什么？歐美文化又是什么？這就可以回答，豐田人（日本人）在生產(chǎn)時都是自檢，沒有專門的檢驗人員，就能控制產(chǎn)品的質(zhì)量問題，而我們除了自檢，還設有專門的檢驗科、檢驗員，原材料進廠檢、廠內(nèi)檢、互相檢、出廠檢，為什么還控制不了產(chǎn)品質(zhì)量問題？還有那么多的造假問題？是值得思考的。第二條說是未掌握豐田生產(chǎn)方式的完整體系，只是推進部分工具，請問若我們?nèi)�部搬來豐田的那一套生產(chǎn)方式又能怎樣，我們的員工能和他們一樣思考問題嗎？我相信不能。第三條說是未搭建起支撐豐田生產(chǎn)方式的人事、工資制度，這也是核心問題之一，日本人講究從一而終，就象中國古代婦女一樣，沒有大的變故，一般不輕易離婚，互相不離不棄。下面這幾句話也是本次國際管理論壇上說的：

通用全球精益總監(jiān)趙克強說：“我們現(xiàn)在最怕豐田，不是怕他們的利潤比我們高、銷售額比我們多，而是豐田人你用金錢挖不過來，而通用的人才很容易跳槽。這就是日本企業(yè)和西方企業(yè)文化的差別�！�

日本企業(yè)在困難的時候與員工同舟共濟，情況再不好也不輕易裁員，但歐美及我國的情況則有一定差別，即遇到困難的時候第一想到的就是裁員或變相的裁員以降低成本，因此我們的員工遇到各方條件較好的情況，則義無返顧的跳槽，反映了我們的思想與日本企業(yè)在經(jīng)營理念方面的差別。

在本次管理論壇中，有一種精益成功＝人才育成的觀念，但在現(xiàn)階段有多少企業(yè)愿意人才育成？更多的情況是拿來就用，講求對結(jié)果的應用，而不是對過程的培育。人才育成是一個長期的過程，不是一朝一夕的事，更是不一個立竿見影的事，因此很多企業(yè)更愿意到處挖人，而不是本地培育，挖來的人怎么能和企業(yè)長期的同舟共濟？這在一個方面反映了我們的人才培養(yǎng)及使用理念，從長期來說會對我們的企業(yè)經(jīng)營造成比較大的影響。

其次，豐田人（日本人）有比較成熟的社會保障體系，在醫(yī)療、住房、教育、養(yǎng)老等方面基本沒有太大的后顧之憂，而我們不行，哪一樣都沒有保障；另一方面，豐田人（日本人）的工作效率較高，其工資的相對水平也較高，即從一個成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家專心照顧孩子，而我們有多少女人不用工作，只要男人工作就可以養(yǎng)家的情況？這種情況至少在我們周圍基本沒有。

現(xiàn)在我們是陷入了一種惡性的循環(huán)，即工作不敬業(yè)、不專業(yè)、不上心，從而效率低，工資低、抱怨大，反過來又影響了工作的不敬業(yè)、不專業(yè)、不上心，這種循環(huán)何時是終結(jié)？有些企業(yè)喜歡用制度規(guī)定員工的動作或行為，從而造成了員工的機器屬性，在一定程度上限制了他們的創(chuàng)造性、主動性，這也是與精益生產(chǎn)的精神不協(xié)調(diào)的。

豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，是豐田公司在生產(chǎn)過程中已經(jīng)在做的并形成習慣的做法，體現(xiàn)在

了產(chǎn)品的質(zhì)量及成本上，最終與其它企業(yè)相比體現(xiàn)在市場終端的競爭力，從而被其它的企業(yè)探究，并不斷總結(jié)形成了這種精益生產(chǎn)方式，豐田人也樂意到處推銷這種他們已經(jīng)習以為常的作法。這就好象豐田人是一個武士道高手，別人都非常羨慕他的超強武功，可以打遍天下無敵手，因此很多人向其取經(jīng)。豐田武士就把自己練武的過程，如何出拳，如何踢腿不斷進行總結(jié)，最后形成一本武林秘籍，向天下公布，天下愛好者都照著練習，但怎么練，也打不過豐田武士，豐田武士說你們練的不專業(yè)，不系統(tǒng)，沒有按我的秘籍做，所以沒有大的效果，但只要誠心，堅持，早晚一天會練成的。只是在秘籍之外的東西，豐田武士從來不說。但恰恰是這秘籍之外的東西才是最重要的，想一想豐田武士怎么希望天下的人都和他一樣個個是武林高手呢！

我們看見了冰山，它巨大的能量撞沉了泰坦尼克號，但真正讓泰坦尼克號輪船下沉的恰恰是我們看不見的水下的部分。我們只研究我們看見的冰山，怎么能得出他巨大能量的來源？我們只研究精益生產(chǎn)方式在豐田產(chǎn)生的巨大作用，不研究它背后推動其成功的內(nèi)存因素，怎么能產(chǎn)生巨大的效果，怎么才能超過豐田呢？

在上學的時候，老師說，要把薄書讀厚，更要把厚書讀薄，是有一定哲理的。簡單的定理背后是它對世界規(guī)律的總結(jié)，指導著我們的生活及學習；長長的文章里面更需要我們提綱挈領(lǐng)式的總結(jié)，抓住重點，一語中的。我們學習的目的是占有，是超越，不僅僅要做個好學生，更要成為一個好老師，好專家。

精益生產(chǎn)方式有其合理的部分，那就是改善、改善、再改善，不斷的改善我們的工藝、我們的庫存、我們不合理的部分，但最終的目標是提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高競爭力、改善我們的生活及工作環(huán)境，提高生命的質(zhì)量。我們從豐田生產(chǎn)方式里面，學習的應是一種精神，一種理念，一種不斷完善，追求完美的信念，而不是它的具體做法，更不是全面的照搬，否則我們真成邯鄲學步了。

學習豐田，我們的目的是生產(chǎn)出比它們還要好的產(chǎn)品，而不是學的像它們我們就滿足了，我們的目標是超過它，而不是成為它們的好學生。它們制定的規(guī)章我們不是照樣做好是我們的目的，那樣我們永遠也超過不了它們，還談何競爭？我們要不斷的創(chuàng)新，學習它們的精神后創(chuàng)新，才有可能超過它們，一個武林高手只有在不斷創(chuàng)新拳法后才能打敗對手，一個好學生怎么可能打敗老師呢。

一個故事說，一個人窮困潦潦倒，就到菩薩廟里向菩薩不斷磕頭，說：大苦大悲的菩薩，請賜給我無邊的法力吧，也讓我和您一樣能夠呼風喚雨，普渡眾生吧。菩薩說：在我面前你連站起來的勇氣都沒有，怎么能掌握我無邊的法力呢！對于豐田，我們只有改變它的做法，創(chuàng)新它的做法，我們才有戰(zhàn)勝它的可能。

豐田的成功不僅僅是它精益生產(chǎn)方式的成功，它的背后更是有巨大三井財團的支持，索尼、東芝、三井造船、三井物產(chǎn)、三井信托、櫻花銀行等都是它的合作伙伴，哪一個都是世界級的企業(yè)，在這個財團里面有技術(shù)、有資金、有資源、有政策保障，它們互相支持、互相擁有，我們或西方的汽車企業(yè)怎么可能競爭過一個巨大的財團呢！

一汽集團學習豐田的精益生產(chǎn)方式，時間長力度大，到現(xiàn)在一沒有自己的品牌，二沒有自己的技術(shù)，一個生產(chǎn)轎車的企業(yè)連改動一個螺絲釘都需要向外方寫申請打報告，我們能說他是成功的嗎？韓國汽車起步及條件還沒有我們好，但滿世界都是韓國汽車，它沒有值得我們思考的嗎？

豐田的成功是一個系統(tǒng)的成功，不單單是一個技術(shù)或做法的成功，我們的問題也是一個系統(tǒng)的問題，不是簡單的一個方面問題。針對我們的問題，還是需要系統(tǒng)分析，找出癥結(jié)所在，逐步改善。我們需要有改善或改進的意愿或動力，目標是提高質(zhì)量、降低成本，效果如何，看看我們質(zhì)量是否提高，成本是否降低就可知曉。

我們不能否認精益生產(chǎn)方式對我們生產(chǎn)現(xiàn)場的合理性的改善，對工序、工位的定位，節(jié)省裝配時間，都起到了一定的作用。但更重要的是我們要把這種不斷改善的精神或理念，與我們的實際情況結(jié)合起來，制定出適合我們自己的方法或制度，對我們才是最有效的。中國革命的成功不是照搬蘇聯(lián)模式的成功，而是把他們革命的理念與我們的實際情況相結(jié)合走以農(nóng)村包圍城市道路的結(jié)果，我們也沒有走歐美的發(fā)展道路，因為他們的發(fā)展道路不適合我們的實際情況，我們走的是有中國特色的道路。

技術(shù)是通用的，但方法、模式、道路等是與不同的土壤相適應，這也是解釋我們北方這個地區(qū)種不了南方的荔枝與菠蘿，而適合蘋果與桃子的結(jié)果一個道理，精益生產(chǎn)方式很好，但對我們同樣面臨一個適應的問題，我們努力作了，為什么效果不明顯或沒有效果，是值得我們思考的。

面對經(jīng)濟危機，不是豐田式企業(yè)怎么辦，而是所有的企業(yè)都該怎么辦，一是強身健體，增強抵抗力，學會冬泳；二是備好現(xiàn)金，準備冬衣、儲備煤炭，開源節(jié)流；三是建好擋風墻，營造小環(huán)境，團結(jié)合作，共同抵御寒冷及危機。

從次貸危機到金融危機，再到經(jīng)濟危機，是一個對神話打破的過程，是讓我們切身感受到世界上沒有永恒，沒有能普遍適用的發(fā)展模式。令人尊敬的西方大企業(yè)、大財團，在危機面前一個個轟然倒塌，或陷入困境，不誠信、造假看來也不是我們中國人的專利，他們也駕輕就熟，把謊言說成事實，把謬誤說成真理，是他們最擅長的本領(lǐng)。

我們需要發(fā)展，我們還要面對經(jīng)濟危機，我們該怎么辦？僅僅學習豐田的精益生產(chǎn)方式思想是遠遠不夠的。我們需要系統(tǒng)思考，從根本上考慮我們的終極目標。我們需要的是有競

爭力的產(chǎn)品，那只有創(chuàng)新，這才能創(chuàng)造出我們有別于競爭對手的致勝法寶。

德國人制造產(chǎn)品當作制造藝術(shù)品來進行，講究的是精益求精，我們?nèi)狈Φ氖沁@種精神，這種把產(chǎn)品當作藝術(shù)品來進行的精神，我們更多的是這種以次充好的，“糊弄”的精神，到處是假貨橫行，劣幣驅(qū)除良幣，是一個徹底的浮躁的時代。

面對競爭，我們需要的是腳踏實地，實實在在的提高質(zhì)量，以用戶的需求為基礎，滿足用戶價值的實現(xiàn)，才能戰(zhàn)勝對手。

面對現(xiàn)實，我們提出以下改善提升建議：

1、研究用戶需求，把用戶放在第一位，而不是口頭上；2、從技術(shù)研究階段開始，考慮用戶價值的體現(xiàn)；3、不成熟的產(chǎn)品不要推向用戶，用戶不是試驗田；

4、從配套企業(yè)入手，提高零部件質(zhì)量，考慮配套企業(yè)的發(fā)展與需求，與之達成戰(zhàn)略級合作伙伴關(guān)系，與公司同步壯大；

5、重視人的問題，提高公司員工滿意度，他們滿意，他們才能創(chuàng)造出更多更適合用戶需求的產(chǎn)品；

6、創(chuàng)造適合我公司發(fā)展的理念及模式。

擴展閱讀：精益生產(chǎn)學習總結(jié)

精益生產(chǎn)學習總結(jié)

經(jīng)過兩天一晚老師的講課，讓我知道了精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)是源于日本豐田企業(yè)里的一種管理體系，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化。

精益生產(chǎn)推行這精益與提案，最主要問題是安全問題，在安全無問題條件下，廠長領(lǐng)導做精益運營，所謂精益運營就是合理利用資源，節(jié)約成本，合理庫存，杜絕浪費，及時溝通和確認。

班組長在廠長領(lǐng)導的精益運營下，做好一線管QCDSMP，Q就質(zhì)量，C就是成本，D就是交貨日,S是安全，M是員工每天的心情，P是員工工作中積極輕松的作業(yè)。

管理生產(chǎn)中要隨時觀察及時解決問題，做一名管理人員在出現(xiàn)問題時應承擔責任，發(fā)現(xiàn)員工犯了錯時，應先找原因，并擔當責任�，F(xiàn)在市場觀念與以住大不相同，以前是成本+利潤=售價，而現(xiàn)在是售價成本=利潤，兩者看著差不多，其實差了很多，以前商品是由生產(chǎn)廠家來決定售價，而現(xiàn)在是由市場需求來決定我們的售價，在競爭激烈的市場中，想要得到更高的利潤，我們只有在保質(zhì)保量的前提下進行我們產(chǎn)品成本的節(jié)約，也就是說以怎么樣的成本要求應對怎么樣的客戶，在節(jié)約成本中就在每個員工中形成一種成本意識，也就是說每個員工都要知道做事就是為了賺錢，那錢哪里來呢？錢從客戶那來，在保質(zhì)保量下，做出的產(chǎn)品被客戶認可，被市場認可，這樣才能賺取更多的錢。同時我們跟供應商之間也一樣，我們要對供應商基地進行現(xiàn)場考察，并了解我們供應商一線班組長的聯(lián)系情況，有時我們需要供貨時，問供應商領(lǐng)導未必知曉我們需要的東西好了沒有，不管哪里，對于企業(yè)中，對產(chǎn)品生產(chǎn)情況最了解的還是我們企業(yè)的一線班組長。

在生產(chǎn)信息與交流中，要及時的和客戶進行溝通和確認，一個訂單下來確認準確后再生產(chǎn)，這樣就不會造成不必要的浪費，倉庫里也就不會有那些庫存，雖說庫存越多越好，其實不然，現(xiàn)在市場發(fā)展變化很快，我們應盡量做到零庫存或合理庫存，減少不必要的浪費，在企業(yè)中車間的設備合理擺放也能減少空間的浪費。

現(xiàn)在有些企業(yè)員工走動比較頻繁，如果解決這種狀況呢？都說管人先管心，首先，我們在生產(chǎn)當中要走平民化線路，讓全體員工都能意識到自己都是有價值的，讓員工們帶著這種意識投入生產(chǎn)當中；其次，我們要關(guān)心員工，讓員工有家的感覺，班組長們要隨時注意觀察員工并及時做好有效的溝通，讓員工們把生產(chǎn)設備當成自己家的寶貝去呵護，去關(guān)愛。

在這些當中我們要制訂一個合理的制度，鄧小平說過：如果制度不好，好同志也會變壞；還說過：不管黑貓白貓，會抓老鼠的都是好貓。對員工我們要進行崗前培訓和崗中培訓，要因材施教，對癥下藥，能力不行的進行培訓，思想不行的進行溝通，不管做什么事我們做不了事事順心，那就做到事事順利。

張瑩梅201*-8-

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