PQC、FQC合并后效果評(píng)估總結(jié)報(bào)告

PQC、FQC合并后效果評(píng)估總結(jié)報(bào)告

考慮降低三車間的制造成本,三車間進(jìn)行一系列整改,品質(zhì)部8月29日開(kāi)始將PQC與線上FQC合并劃歸品質(zhì)部管理,PQC改巡檢為在拉上全檢(工作性質(zhì)同之前的線上FQC),原FQC搞撤消,經(jīng)過(guò)9、10、11月份至今三個(gè)多月的試運(yùn)行,改善的結(jié)果并不是很明顯,相反還帶來(lái)許多問(wèn)題：

（1）人員安排及管理問(wèn)題

之前PQC巡檢是按流水線來(lái)配置人員,現(xiàn)在PQC需要在拉上全檢,后又增加最后一個(gè)測(cè)試位需要PQC全檢,全檢需按產(chǎn)品特性,按檢驗(yàn)工位來(lái)配置人員,目前生產(chǎn)線從30~80人配置,相應(yīng)PQC人員也需大幅度調(diào)整,從而造成QC人數(shù)的不確定,現(xiàn)有PQC人數(shù)為5人,如果品質(zhì)部按生產(chǎn)部全部生產(chǎn)線同時(shí)生產(chǎn),根據(jù)需求最大化來(lái)配置QC,從而把QC人數(shù)給補(bǔ)齊則需要12人,但到現(xiàn)在仍沒(méi)有招到QC給三車間，這樣一來(lái),基本上每天都要根據(jù)當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)臨時(shí)調(diào)整QC的工作，現(xiàn)在我們要求生產(chǎn)部的定員定崗,但現(xiàn)在QC都要調(diào)來(lái)調(diào)去的,顧得了這邊,顧不了那邊,這樣如何能保證檢驗(yàn)的質(zhì)量,如何把好整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān),此其一；

其二,即使將QC配備齊全,根據(jù)目前三車間的生產(chǎn)任務(wù),又有比較多的時(shí)間實(shí)際不需要這么多QC,屆時(shí)多余QC的安排又成為問(wèn)題；

其三,PQC在拉后全檢的工作方式違背了將問(wèn)題點(diǎn)前移的工作原則,因?yàn)镻QC需要坐在拉上全檢,使得QC巡檢的力度已經(jīng)降到了極低點(diǎn),使得一些可以及早發(fā)現(xiàn)和本應(yīng)可以發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題被人為滯后地發(fā)現(xiàn)或不被發(fā)現(xiàn)；

其四,嚴(yán)重違背了我司程序文件《制程檢驗(yàn)程序》的要求,對(duì)ISO9000體系來(lái)說(shuō),是一個(gè)明顯的缺陷；

其五,這種做法,使得在同一部門(品質(zhì)部)同一類型檢驗(yàn)(PQC制程檢驗(yàn))有兩種完全不同的做法,給整個(gè)品質(zhì)部的工作帶來(lái)干擾。（2）生產(chǎn)線的質(zhì)量責(zé)任心問(wèn)題

現(xiàn)狀,我司因體系、溝通、各部門的配合等各方面的原因,品質(zhì)部在各方面的工作都需要承受比較大的壓力。而且目前生產(chǎn)線員工的自檢意識(shí)還不夠,加上三車間的管理雖然有所提高,但是還沒(méi)有達(dá)到可以取消巡檢QC的水平,現(xiàn)在我們提前將巡檢QC撤消了,之前PQC所能控制的一些問(wèn)題現(xiàn)在隨之失控,而生產(chǎn)部的管理又沒(méi)有很好地跟上來(lái),致使拉后全檢PQC的工作壓力大幅增加,另外,PQC因工作方式轉(zhuǎn)變而觀念未跟著轉(zhuǎn)變,加上六樓/三樓PQC工作方式的對(duì)比,另外這樣還容易令生產(chǎn)線形成這樣的作風(fēng)：我生產(chǎn)部只管做出來(lái)就可以了,反正后面有PQC檢驗(yàn),PQC檢驗(yàn)出來(lái)的不良品修修就可以了,沒(méi)有檢驗(yàn)出來(lái)的反正有品質(zhì)部負(fù)責(zé),這樣讓品質(zhì)部PQC檢驗(yàn)員承受的心理壓力很大,久而久之,三車間QC（包括OQC）工作積極性已經(jīng)受到嚴(yán)重挫傷。

（3）形成品質(zhì)部直接監(jiān)督品質(zhì)部的工作模式

因?yàn)楝F(xiàn)在三車間的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)基本上都由PQC全檢的(某些產(chǎn)品的測(cè)試、調(diào)試都是由PQC做的),而產(chǎn)品品質(zhì)受儲(chǔ)多因素的影響,100%的檢驗(yàn)并不能保證100%的品質(zhì),產(chǎn)品流到后工序,會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題,這時(shí)候品質(zhì)部就顯得很尷尬,“這是品質(zhì)部全檢過(guò)后的產(chǎn)品,還出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題”,特別是產(chǎn)品流到OQC檢驗(yàn)時(shí),OQC檢驗(yàn)判定不合格時(shí),品質(zhì)部尤其難以處理,不返工肯定是不行,但要誰(shuí)返工呢？要生產(chǎn)部返工吧,生產(chǎn)部說(shuō)這是品質(zhì)部PQC全檢過(guò)的產(chǎn)品,PQC應(yīng)該負(fù)責(zé)任；要品質(zhì)部PQC返工吧,又有點(diǎn)自己打自己耳光的感覺(jué),十分的難受,有心讓經(jīng)過(guò)PQC全檢的產(chǎn)品直接出貨,又不放心,擔(dān)心出問(wèn)題,這樣讓OQC檢驗(yàn)員也覺(jué)得十分為難,覺(jué)得不好做,作為管理也覺(jué)很難協(xié)調(diào)這樣的工作。

（4）QC檢驗(yàn)員本身的心態(tài)問(wèn)題

這是一件真實(shí)的事情,也讓我感到很意外的事情,當(dāng)品質(zhì)部試著決定將PQC與FQC合并,需要將原生產(chǎn)部的FQC檢驗(yàn)員調(diào)到品質(zhì)部,在找他們談話時(shí),本以為他們會(huì)很開(kāi)心,高高興興地調(diào)到品質(zhì)部,然而實(shí)際情況是：幾個(gè)FQC檢驗(yàn)員均表示不樂(lè)意調(diào)到品質(zhì)部,問(wèn)其為什么呢？他們告訴我及據(jù)我所了解：

1在品質(zhì)部做事壓力太大,遠(yuǎn)不如在生產(chǎn)部做事輕松；○

2在生產(chǎn)線忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候,還有人幫忙或頂位,到了品質(zhì)部,因人員問(wèn)題,到時(shí)忙○

不過(guò)來(lái)找誰(shuí)幫忙？

3FQC劃歸品質(zhì)部后,擔(dān)心生產(chǎn)部會(huì)只管產(chǎn)量,不管質(zhì)量,屆時(shí)FQC的壓力太大�！�

4到了品質(zhì)部待遇并不會(huì)比在生產(chǎn)部好很多,我在生產(chǎn)部表現(xiàn)得好一點(diǎn),每個(gè)月的○

優(yōu)秀獎(jiǎng)我還可以爭(zhēng)取得到,但是到了品質(zhì)部,因?yàn)椴粫?huì)品管方面的知識(shí),優(yōu)秀獎(jiǎng)肯定基本上沒(méi)有了；

當(dāng)然還有一些另處的因素,不再一一說(shuō)明

雖然PQC/FQC最終還是合并,幾個(gè)原屬生產(chǎn)線的FQC被強(qiáng)制調(diào)到了品質(zhì)部,但事情還沒(méi)有完,因?yàn)槭切牟桓是椴辉傅乇粡?qiáng)制調(diào)動(dòng),工作積極性難免有影響,更有兩名FQC,調(diào)到品質(zhì)部沒(méi)有幾天,就自離了,這兩名QC自離雖說(shuō)是因?yàn)榱硗庹业搅烁�好的工�?但調(diào)動(dòng)也是原因之一。

總之,自PQC與FQC合并后,PQC需承受雙重壓力,第一是需跟上生產(chǎn)線的下機(jī)速度,不可以影響生產(chǎn)效率,第二需對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量100%的負(fù)責(zé),因?yàn)槭侨珯z出來(lái)的產(chǎn)品,不可以出什么質(zhì)量問(wèn)題。

以上是PQC/FQC合并實(shí)施一個(gè)多月來(lái)的效果評(píng)估總結(jié)。

建議：恢復(fù)以前PQC的運(yùn)作方式!!!請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)充分理解和考慮。

擴(kuò)展閱讀：品管 IQC,IPQC,PQC,FQC,OQC的意思

品管IQC,IPQC,PQC,FQC,OQC的意思

IQC、IPQC、PQC、FQC、OQC，五的意

1.IQC料(IncomingQualityControl供商品保部).主要是控制料的品管控2.IPQCS程品管(InProcessQualityControlSection)程上的品管控(某些公司的IPQC握有稽核的力)

3.PQC半成品ProcessQualityControl

4.FQC(FinalQualityControl成品)在品出之前需做最後才可出5.OQC出(Out-goingQualityControl出品保)成品要出的物品品管控QC一般分三段：IQC/IPQC/OQC一公司生原材多不多要看IQC一公司生程品要看IPQC一公司客、客退多不多要看OQC

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