西南航空公司競爭戰(zhàn)略分析演講稿

西南航空公司競爭戰(zhàn)略分析

大家下午好，今天由我們小組來為大家作ppt展示。首先，介紹一下我們小組的成員。（趙成、趙勉、郭婉婉、王曉婉、張馨予、梁芳、杜俊花）都說商場如戰(zhàn)場，其競爭是激烈又殘酷的；在商場有這樣的一個潛規(guī)則“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”。然而，在美國航空界，卻有這樣一個“小蝦米”打破了這種潛規(guī)則，不僅沒有被魚吃掉，反而在殘酷的生存環(huán)境下找到了自己的一席之地并且迅速成長為美國航空界的一顆明星。而創(chuàng)造這個神話的就是我們小組今天將要為大家介紹的SOUTHWEST-西南航空公司。西南航空公司的成功與它正確的戰(zhàn)略選擇和有效的實施是分不開的，我們今天重點給大家介紹的就是它的競爭戰(zhàn)略。主要內(nèi)容有以下幾個部分：第一，公司簡介；第二，戰(zhàn)略選擇；第三，戰(zhàn)略成功實施的分析；第四，總結(jié)以及思考。下面有請~~為我們做第一部分的詳細(xì)介紹。

第一部分（梁芳）

1、提到一個成功的公司，我們通常首先想到的是它的創(chuàng)始人。就比如說到沃爾瑪，我們就會提到山姆.沃頓，提到微軟，我們就會想起蓋茨。同樣呢，介紹美國西南航空，我們首先來介紹它的創(chuàng)始人赫伯凱勒爾。赫伯凱勒爾出生于美國東北部，畢業(yè)于紐約大學(xué)法學(xué)院，曾任新澤西州法院書記員，1967年創(chuàng)立西南航空公司。

從外表上看，凱勒爾并不是那種有派頭的企業(yè)家。他是一位相當(dāng)奇特的人，在某些人眼里似乎還有點古怪。他的辦公室總是亂七八糟的，像個雜貨鋪。他喜歡講故事，并敢于當(dāng)著手下的面把自己當(dāng)做被嘲笑被諷刺的靶子。

凱勒爾非常善于與人打交道，他可以叫出他手下許多職員的名字，而下屬也親切地稱他為“赫伯大叔”或“赫伯”。他在西南航空公司內(nèi)營造了一種非常融洽協(xié)調(diào)的氛圍，公司上下同心，具有極強(qiáng)的凝聚力。而這些體現(xiàn)出的正是凱勒爾所倡導(dǎo)的獨特的企業(yè)文化員工第一，顧客第二。

更令我們驚奇的是成立西南航空公司的最初構(gòu)想竟然是誕生在酒吧臺上。1967年，凱勒爾當(dāng)時在圣安東尼奧市一家律師事務(wù)所工作。一天，他和一個名叫羅林金的朋友一塊走進(jìn)了一個酒吧。金曾經(jīng)是一名優(yōu)秀的飛行員，后來成為一個相當(dāng)出色的生意人，當(dāng)時在為得克薩斯州一家航空公司工作。金熱情地向凱勒爾介紹太平洋西南航空公司和加利福尼亞航空公司的情況。加利福尼亞公司用兩架飛機(jī)經(jīng)營短程、低價的州內(nèi)航線，市場行情看好。金認(rèn)為，目前所有的大航空公司都熱衷于長途飛行，對短途飛行不屑一顧。如果能夠組建一家航空公司，依照加利福尼亞公司的做法，開辟三市之間的航線，經(jīng)營短途空運業(yè)務(wù)，將會有廣闊的商業(yè)前途。凱勒爾對這個建議極為感興趣，當(dāng)即下定決心要大干一場。隨后就開始籌備成立公司的相關(guān)事務(wù)，并且將公司的市場定位于短途航線，這如凱勒爾所言“我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”。2、下面讓我們來看一下公司的成長歷程

1967年西南航空公司籌建時，烽火連天。得克薩斯州原有的航空公司拒絕割讓市場，西南航空公司必須為自己的生存而戰(zhàn)斗。凱勒爾擔(dān)任公司的法律代表，頻繁出入得克薩斯州最高法院，為公司贏得了得克薩斯州天空的競爭權(quán)。他的人格魅力和斗爭精神鼓舞著西南航空公司，這家小公司終于在1971年開始運營。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位。

進(jìn)入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴(kuò)張，它先是開通了與得州毗鄰的4個州的短途航班，繼而又在這4個州的基礎(chǔ)上開通進(jìn)一步向外輻射的新航班。80年代是西南航空公司大發(fā)展的時期，其客運量每年增長300％，但它的每英里運營成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。

西南航空公司的低價格戰(zhàn)略戰(zhàn)無不勝，到1995年，凱勒爾發(fā)現(xiàn)在自己的細(xì)分市場上已找不到什么競爭對手了。20世紀(jì)90年代之后，公司也一直穩(wěn)步成長。

從無到有、從小到大是西南航空公司走過的歷程，也是凱勒爾智慧和獨特個性的縮影，尤其值得一提的是他出色的戰(zhàn)略管理能力。而正確的戰(zhàn)略選擇和定位是其戰(zhàn)略管理的前提，那么接下來我們一起來看一下西南航空公司是如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的。在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的時候，我們首先要做的就是對企業(yè)所處環(huán)境的全面分析。我們小組對西南航空公司成立初期所面臨的市場環(huán)境做了一個swot分析，首先，我來介紹一下企業(yè)當(dāng)時所處的外部環(huán)境。

3、Swot分析（西南航空公司成立初期面臨市場環(huán)境的分析）

上世紀(jì)70年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢，新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。這樣的外部環(huán)境給企業(yè)提供了以下的機(jī)會短途航運是其他大企業(yè)忽視的市場，顧客需求有增長的趨勢；四大航空公司的成本居高不下，票價較高。同時也使公司面臨著這樣的威脅競爭對手強(qiáng)大寡頭壟斷市場已經(jīng)形成

其次，我們來看以下企業(yè)當(dāng)時的內(nèi)部環(huán)境

由于公司剛剛成立，航空業(yè)得固定成本投入很大，企業(yè)的資金不足，短程航運的服務(wù)稍弱，這構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的劣勢。但是公司有著優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化，員工凝聚力強(qiáng)企業(yè)規(guī)模小、成本相對較低，這就是公司在當(dāng)時的優(yōu)勢所在。

在這樣的內(nèi)外部環(huán)境下，成立不久的西南航審時度勢，通過市場細(xì)分，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運輸市場，為了避免和實力強(qiáng)大的老牌航空公司形成正面沖突，西南航刻意回避大機(jī)場，不飛遠(yuǎn)程，并以休閑旅客為主要的目標(biāo)顧客，實施低成本戰(zhàn)略。由于公司低成本點對點航線結(jié)構(gòu)具有快速登機(jī)、高正點率、高頻率的優(yōu)點，逐漸的吸引了很多短程商務(wù)旅客。通過以上的分析，我們可以更好地理解西南航空公司所采用的戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即在特定的細(xì)分市場、實施低價格、低成本的戰(zhàn)略。

正確的戰(zhàn)略選擇只是一個企業(yè)走向成功的開始，如果沒有有效的實施戰(zhàn)略，那么再美好的藍(lán)圖也只能成為海市蜃樓，那么西南航空的戰(zhàn)略實施結(jié)果到底怎么樣呢？先來看這樣的幾張圖表~~~~~

第一張介紹的是西南航空公司94年至201*年的營業(yè)收入情況，很明顯的看出其營業(yè)收入是持續(xù)地穩(wěn)步增長，7年的復(fù)利增長率達(dá)到13.9%，另外有數(shù)據(jù)顯示83年到201*年其營業(yè)收入增長了13倍，復(fù)利增長率達(dá)到16.3%。同時收益也是持續(xù)增長的，通過第二張圖營業(yè)利潤和凈利潤的增長趨勢可以體現(xiàn)出來。此外，我們還把西南航空公司和美國其他三家大型航空公司做了一個對比，通知圖上的數(shù)據(jù)可以看出西南航空公司在同一時期內(nèi)平均增長率和利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其他公司。通過這幾張圖表，我們可以清晰地看到西南航空的戰(zhàn)略實施是有效的成功的。那么它具體是怎樣做的呢?下面有請`~~來為大家做詳細(xì)的介紹。第二部分（張馨予）三、戰(zhàn)略成功實施的分析

西南航空公司主要是從三個方面來成功實施戰(zhàn)略的。第一，選擇有吸引力的市場；第二，降低成本；第三，嚴(yán)格的執(zhí)行。選擇有吸引力的市場是從航線的選擇和制定價格策略兩方面進(jìn)行的，降低成本包括降低結(jié)構(gòu)上的和設(shè)計上的成本，嚴(yán)格的執(zhí)行包括嚴(yán)格的管理控制和對一線人員的激勵。這三方面的緊密結(jié)合構(gòu)成了西南航空公司獲勝的模式。下面我就對每一方面為大家做詳細(xì)的介紹

首先選擇有吸引力的市場方面西南航空公司有著獨特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ唬�只提供短航程、高頻率、低價格的點對點直航。并且只選擇休閑旅游的乘客多、客流量大的城市。在價格方面，公司采取機(jī)票打折60-80%的策略來刺激客流量，并且公司票價結(jié)構(gòu)簡單易懂，也提高了公司的效率。第二，就是降低成本。

細(xì)節(jié)之一，關(guān)于飛機(jī)。西南航只擁有一種機(jī)型波音737，公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。單一機(jī)型的做法能最大限度地提高飛機(jī)的利用率，因為每個飛行員都可以機(jī)動地駕駛所有飛機(jī)，此外，這樣做簡化了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本。同時，西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)外包，保持地勤人員少而精。比如，西南航的飛機(jī)降落以后，一般只有4個地勤人員提供飛機(jī)檢修、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作，人手不夠時駕駛員也會幫助地勤工作。

細(xì)節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)場。在堅持只提供中等城市間的點對點航線的同時，西南航盡可能選用起降費、停機(jī)費較低廉的非樞紐機(jī)場。這樣做不僅直接降低某些費用，而且也保證了飛機(jī)快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本措施的可行性。為了減少飛機(jī)在機(jī)場的停留時間，增加在空中飛行的時間也就是掙錢的時間，西南航采用了一系列規(guī)定以保證飛機(jī)的高離港率：沒有托運行李的服務(wù)；機(jī)艙內(nèi)沒有指定的座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；時間緊張時，駕駛員幫助地勤，乘務(wù)員幫助檢票；不提供集中的訂票服務(wù)，等等。這些特色使得西南航70%的飛機(jī)滯留機(jī)場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個小時。對于短途航運而言，這節(jié)約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。

細(xì)節(jié)之三，關(guān)于客戶服務(wù)。選擇低價格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉，所以西南航意識到，自己的客戶乘坐飛機(jī)最重要的需求就是能實惠地從某地快速抵達(dá)另一地。于是，公司在保證旅客最主要滿意度基礎(chǔ)上，盡一切可能地將服務(wù)項目化繁為簡，降低服務(wù)成本。比如，飛機(jī)上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都是詢問“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水”，而西南航的空姐則是問“您渴嗎？”只有當(dāng)乘客回答“渴”時才會提供普通的水�！盀槭裁闯丝偷搅孙w機(jī)上就會渴、就要餓呢？西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣�！焙詹紕P萊赫這樣解釋道。與之相配套的細(xì)節(jié)是，西南航把機(jī)上的飲料和食品放在登機(jī)口，讓旅客自取，以使西南航能保持86∶1的機(jī)服比例。而美國其他航空公司則平均為126∶1或甚至更高。

了解到這么多的細(xì)節(jié)之后，如果你認(rèn)為西南航一味強(qiáng)調(diào)低價而忽略顧客存在的話，那就大錯特錯了。事實上，西南航認(rèn)為消費者更看中企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的整體品質(zhì)或價格與成本之間的匹配性。在顧客滿意度上，西南航一直是業(yè)內(nèi)佼佼者。從1992年到1996年的整整5年中，西南航始終同時保持著“航班準(zhǔn)點率冠軍”、“顧客滿意率冠軍（即投訴率最低）”，以及“行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率冠軍”的殊榮，這樣的成績在整個民航界中無人敢與之比肩。第三，嚴(yán)格地執(zhí)行

嚴(yán)格的管理控制公司關(guān)注簡單的目標(biāo)，明確的業(yè)績目標(biāo)，了解成本驅(qū)動因素，迅速實施改進(jìn)措施一線人員的激勵雇傭工作熱情高，責(zé)任心強(qiáng)，無私心雜念的員工，CEO親自到一線工作，以身作則，每月表揚超額完成工作任務(wù)的員工

以上的這些就是西南航空公司集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功實施的三個關(guān)鍵因素。西南航空公司在發(fā)展過程中，堅定不移地堅守低價格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上展開面對面的競爭，凱勒爾抵制了許多誘惑，這些誘惑包括公司未開通航線的城市發(fā)出的條件優(yōu)厚的邀請、開通高利潤的歐洲航線和國內(nèi)長途航線等等。從而在這個一家接一家公司銷聲匿跡的行業(yè)中，西南航空公司卻因堅守其核心理念而業(yè)務(wù)鼎盛。

西南航空公司是把順境當(dāng)做和逆境一樣去應(yīng)對和處理。即使是在經(jīng)濟(jì)繁榮期間，西南航也非常重視成本控制，不懈怠絲毫。正是這種無論環(huán)境如何變化，都持之以恒堅持成本控制的作風(fēng)使西南航在1990年～1994年的民航業(yè)低迷期依然獨樹一幟地保持盈利。隨后呢，其實有很多的航空公司去模仿西南航空的競爭戰(zhàn)略，但是基本上都以失敗而告終。原因是什么呢？我想大家和我一樣想知道為什么~下面呢有請趙成來為我們作詳細(xì)解答第三部分（趙成）

模仿西南航空的公司有很多，我選擇其中的一家大陸航空公司為例，來做一個簡單的分析。1993年4月，剛剛擺脫第二次面臨破產(chǎn)困境的大陸航空宣布將公司分拆為兩部分的計劃：一部分只經(jīng)營低票價的短途運輸命名為ＣｏｎｔｉｎｅｎｔａｌＬｉｔｅ而另一部分推行以商務(wù)艙票價提供頭等艙服務(wù)。大陸航空想通過模仿西南航空的運作，甚至包括空服人員的幽默態(tài)度吸引更多的乘客，利用東海岸城市密集度高、航程短等有利條件創(chuàng)造低于西南航空的成本結(jié)構(gòu)。一年以后，ＣＡＬｉｔｅ公司的雇員生產(chǎn)率及飛機(jī)利用率在大部分城市都達(dá)到了目標(biāo)水平。但顧客的反饋信息表明服務(wù)質(zhì)量存在很多問題。1994年的3月，由由于客戶對航班準(zhǔn)時率及行李錯失率等方面的投訴，大陸航空被評為運作最差的國內(nèi)航空公司。同樣的戰(zhàn)略，截然相反的結(jié)果，為什么呢？

還用剛才的那個圖來分析，大陸航空公司在降低成本方面做得還是很不錯的。他有著低的勞動成本，機(jī)場所在地較偏僻，此外呢，飛機(jī)周轉(zhuǎn)快，機(jī)上服務(wù)少，只提供普通艙，這些和西南航空的策略都很類似，做得也很好。但是在市場選擇和執(zhí)行方面就相差甚遠(yuǎn)了。先來看市場選擇方面，大陸航空公司在航線上選擇了客流量小的市場；即便票價很低，客流量依然不夠在定價上缺乏理性因素/即使在壟斷的條件下定價還是很低。

再來看執(zhí)行方面，大陸航空公司選用多種機(jī)型，導(dǎo)致了在調(diào)配飛機(jī)、航線、工作人員時產(chǎn)生了很多問題，并且很難將LITE與其他常規(guī)航班相區(qū)分。這兩方面的失誤是他失敗的一個重要原因。除了大陸航空公司以外，像美國民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服務(wù)，在早期非常成功。凱勒爾說：“然后它們決定飛行長達(dá)4小時的班次、越洋長途班次，它們對自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做過同樣的事，它們由芝加哥起飛，一切順利；但是它們接下來便決定在費城設(shè)立一個據(jù)點。然而遭受海灣戰(zhàn)爭的打擊，燃料價格受制，它們就造成了延伸過度，操縱失靈。中途航空公司在這一行已有了12年，如果它們安分守己，依然可以一帆風(fēng)順。不過它們卻想做自己不能勝任的事。

通過這樣的對比，可以看出，集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包含的三個要素是緊密結(jié)合在一起的，三者缺一不可。并且每一個企業(yè)的成功，并不是都可以完全模仿和復(fù)制的，正如赫伯所說機(jī)器和其它一些實物并非是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是西南航空鶴立雞群的根本。

通過對西南航空公司集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的分析，我們小組有這樣幾點總結(jié)和啟示：

1.堅持正確的市場定位，不受外界干擾，依據(jù)定位所確定的標(biāo)準(zhǔn)對成本進(jìn)行不間斷的控制，以及組織內(nèi)高度的協(xié)調(diào)和有力的執(zhí)行，是西南航空公司在美國航空業(yè)迅速崛起并屹立不倒的關(guān)鍵。

2.這個案例對我國航空業(yè)在降低成本這方面也是有著很好的借鑒意義和指導(dǎo)作用的。。

擴(kuò)展閱讀：美國西南航空公司案例分析演講稿

老師同學(xué)們大家好，下面由我代表我們小組與大家分享一下對于西南航空公司成功經(jīng)驗的體會。

先來回顧下西南航空公司的概況，西南航空公司是一家服務(wù)性企業(yè)，在服務(wù)性企業(yè)的一系列活動中有兩大因素對于企業(yè)來說至關(guān)重要的，一個是“員工”，另一個就是“顧客”。先看員工對于企業(yè)的意義，在服務(wù)活動中與顧客直接接觸的是基層員工而不是管理層，如何使員工主動的為顧客提供體貼入微的服務(wù)。這是企業(yè)要解決的一個重要問題，也就是說企業(yè)應(yīng)該怎樣做才可以成功的雇傭員工的大腦而不僅僅是一雙手。在這個案例中西南航空公司通過提供高于同行業(yè)的薪酬待遇，培養(yǎng)尊重員工的企業(yè)文化等一些舉措來使員工具有了企業(yè)主人翁的精神，從而使員工樂意于主動服務(wù)顧客，并主動為企業(yè)提出一些有建設(shè)性的建議。對服務(wù)性企業(yè)有重要影響的第二個因素就是顧客，在企業(yè)的種種改進(jìn)方案中，無論是培養(yǎng)員工的主人翁精神，還是改善硬件設(shè)施，提高運輸效率等，中心目的就是為了最大的提高顧客對于服務(wù)的滿意程度，讓顧客享受到上帝般的服務(wù)。

當(dāng)上帝只有一個時服務(wù)讓上帝滿意是一件很容易的事，但是當(dāng)企業(yè)面臨的一群上帝的需求時，在提供服務(wù)的過程中就不可避免出現(xiàn)了問題，企業(yè)不能通過一些生硬的手段去要求作為上帝般的顧客來配合企業(yè)工作，比如企業(yè)不可能強(qiáng)制規(guī)定顧客必須在幾點登機(jī)，否則會受到懲罰。這樣做勢必會引起顧客的反感。那么對于企業(yè)形象會有一定的不良影響，還有可能損失一部分的顧客。對于這個問題西南航空公司給出了解決辦法，那就是以上帝來制約上帝，比如通過“誰先來誰先坐”的原則安排座位，使顧客提前登機(jī)，這樣就不至于因為等待一個顧客而耽誤其他顧客的時間。對于這樣軟性的制約顧客的抵觸程度是最小的，并且還會自覺的遵守。

接下來是對于西南航公公司案例的具體分析

美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略

顧客對于服務(wù)的滿意度是在將真實的服務(wù)與預(yù)期的服務(wù)進(jìn)行比較后判斷的。預(yù)期服務(wù)的形成是同過對企業(yè)形象和價格等因素的感知形成的，

因為西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，使得顧客在西南航空公司可以以較低的價格享受較高的，所以顧客對于西南航空公司的服務(wù)滿意度會上升。

企業(yè)文化

西南航空公司的企業(yè)文化是以員工為中心，為員工營造一種家的氛圍，使得他們可以在這里最大程度的實現(xiàn)自我價值的體現(xiàn)，通過這些手段員工具有了主人翁的精神，從而用心的為顧客服務(wù)。

美國西南航空公司的SWOT分析

西南航空公司的競爭策略

以服務(wù)制勝，全力提高顧客滿意度，并以低于其他航空公司的票價來獲得競爭力

友情提示：本文中關(guān)于《西南航空公司競爭戰(zhàn)略分析演講稿》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，西南航空公司競爭戰(zhàn)略分析演講稿：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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