煤礦精細(xì)化管理之五-內(nèi)部市場化

煤礦精細(xì)化管理之五：內(nèi)部市場化

一、內(nèi)部市場化理論基礎(chǔ)----作業(yè)成本控制理論

美國著名教授埃里克科勒最早提出了作業(yè)的概念，其于他1941年在《會計論壇》雜志發(fā)表文章，認(rèn)為“作業(yè)就是一個組織對一項工程、一個大型建筑項目、一項規(guī)劃、一項重要經(jīng)營的各個具體活動所做出的貢獻(xiàn)”。1971年，喬治斯托布斯教授出版了對作業(yè)成本理論具有重大影響的《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》一書，提出了“作業(yè)”、“成本”、“作業(yè)會計”、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)”等概念，他指出“成本計算的對象應(yīng)該是作業(yè)，而不是產(chǎn)品；作業(yè)是與各類組織決策相關(guān)的一系列活動；作業(yè)成本計算就是要建立一套作業(yè)賬戶，以此來計算作業(yè)成本”。

企業(yè)成本控制理論認(rèn)為，作業(yè)是構(gòu)成企業(yè)價值鏈的基本單元。作業(yè)成本控制是對作業(yè)進(jìn)行過程控制，以作業(yè)中心為責(zé)任中心，通過作業(yè)成本的核算和分析，從成本發(fā)生的根源上展開分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的、動態(tài)的增值標(biāo)準(zhǔn)，將實際成本與增值成本進(jìn)行對比，確定成本差異；以多種成本動因為基礎(chǔ)編制彈性預(yù)算；不斷改變作業(yè)方式，從而實現(xiàn)成本節(jié)約和成本避免。

作業(yè)成本管理理論認(rèn)為，對于作業(yè)單元的識別，成本動因是一項重要標(biāo)準(zhǔn)，如果一項活動的成本動因是唯一的，那么，就可以將其視為一項基本的作業(yè)單元，其就能夠被確認(rèn)為作業(yè)成本核算的對象。作業(yè)識別是作業(yè)成本核算的基本前提，只有確定了作業(yè)成本核算的對象，并按照作業(yè)成本的原理組織作業(yè)成本的核算，才可能提供關(guān)于作業(yè)單元或作業(yè)中心的成本信息，進(jìn)而為成本控制提供信息基礎(chǔ)。作業(yè)識別與作業(yè)成本核算是作業(yè)分析的基礎(chǔ)，作業(yè)分析的內(nèi)容包括辨別不必要或不增值的作業(yè)、對關(guān)鍵性增值作業(yè)進(jìn)行重點分析、將作業(yè)與先進(jìn)水平進(jìn)行比較、分析作業(yè)之間的相互關(guān)系等基本內(nèi)容。作業(yè)分析的目的是為了找出問題，提出作業(yè)改進(jìn)的對策。針對影響企業(yè)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，作業(yè)改進(jìn)的著眼點應(yīng)放在產(chǎn)品設(shè)計、適時生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理三個方面。產(chǎn)品設(shè)計決定了作業(yè)鏈，決定了資源的耗費水平，一旦產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)完成，產(chǎn)品成本的60%-80%也就確定了，作業(yè)的改進(jìn)不能僅僅要著眼于后續(xù)作業(yè)，重點應(yīng)放在制約或決定作業(yè)水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。

作業(yè)成本管理理論是一種新的管理哲學(xué)，具有傳統(tǒng)成本管理不具有的優(yōu)越性。庫珀與卡普蘭（1998）提出，當(dāng)一個企業(yè)完全用作業(yè)成本法時，它的全部經(jīng)營過程被詳細(xì)的進(jìn)行察看，它的業(yè)績是以最好的實踐作為標(biāo)桿進(jìn)行分析。它鼓勵員工用批評的態(tài)度對待現(xiàn)狀，并提出改進(jìn)。這種批評式的分析有利于過程的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)資源的使用減少成本。作業(yè)成本控制把企業(yè)成本計算深入到作業(yè)層次，對所有作業(yè)活動進(jìn)行追蹤并動態(tài)反映，為企業(yè)決策提供更準(zhǔn)確的成本信息，也為煤礦企業(yè)內(nèi)部市場化建設(shè)提供了理論基礎(chǔ)。

二、作業(yè)成本控制（內(nèi)部市場化）在煤炭企業(yè)的運用

傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，煤炭企業(yè)生產(chǎn)場所不斷變化，作業(yè)環(huán)境變化大，成本總是處于變動之中。同時認(rèn)為生產(chǎn)過程十分復(fù)雜，且自動化水平低、產(chǎn)品單一，因而采用作業(yè)成本法的意義不大。但事實并非如此，不同煤礦的不同開采技術(shù)條件下采煤工作面的煤炭產(chǎn)品所消耗的作業(yè)與資源差別很大，成本有很大的差異，完全可以把不同的采煤工作面的煤炭產(chǎn)品當(dāng)作一個獨立的產(chǎn)品來看待；同樣，不同的作業(yè)環(huán)境條件下的掘進(jìn)進(jìn)尺所消耗的作業(yè)與資源差別很大，同樣可以把不同的掘進(jìn)工作面的進(jìn)尺當(dāng)作一個獨立的產(chǎn)品來看待，并用作業(yè)成本來進(jìn)行核算和管理。我國煤炭行業(yè)區(qū)隊經(jīng)濟(jì)核算和作業(yè)定額管理，為作業(yè)成本管理奠定了基礎(chǔ)。特別是我國煤炭行業(yè)開展內(nèi)部市場化建設(shè)以來，建立內(nèi)部市場價格體系和核算體系，理論和實踐相互推動，產(chǎn)生了內(nèi)部市場精細(xì)化管理。也是作業(yè)成本管理理論在煤炭企業(yè)的實踐運用。

三、內(nèi)部市場化運行體系

有效的進(jìn)行作業(yè)成本控制，必須建立一套有效的管理和激勵機(jī)制。通過對現(xiàn)有煤礦精細(xì)化管理的經(jīng)驗的總結(jié)的提煉，一個完整的作業(yè)成本控制必須包括的內(nèi)容有：

1、管理體系：建立由決策層、政策制定與執(zhí)行層（執(zhí)行層）、實施層組成的管理體系。①決策層。指對企業(yè)內(nèi)部精細(xì)管理發(fā)展方向、經(jīng)營目標(biāo)、核算體系、價格體系、考核體系等重大事情具有決策能力的管理層次。即企業(yè)的高級管理層，如黨政領(lǐng)導(dǎo)班子、作業(yè)核算精細(xì)管理委員會等。②政策制定與執(zhí)行層。指具體制定并執(zhí)行企業(yè)作業(yè)核算精細(xì)管理的有關(guān)政策、規(guī)定、辦法和制度等執(zhí)行機(jī)構(gòu)，包括計劃預(yù)算組、核算與結(jié)算中心、作業(yè)驗收組、索酬理賠辦公室、仲裁委員會、內(nèi)部審計組、綜合調(diào)控辦公室等管理機(jī)構(gòu)。③實施層指按照企業(yè)有關(guān)政策、規(guī)定、辦法和制度等組織具體實施的機(jī)構(gòu)。由基層單位、班組、員工個人組成。

2、核算體系：確定煤礦內(nèi)部核算的市場層級、主體。①建立礦-區(qū)（區(qū)-區(qū)）、區(qū)-班組、班組-員工的三級市場體系；②確定二級作業(yè)核算的主體，根據(jù)各個單位的性質(zhì)不同，將內(nèi)部單位劃分為產(chǎn)品核算型、費用核算型、職能管理型、混合核算型等四種內(nèi)部核算主體。產(chǎn)品核算型主體主要包括以產(chǎn)品交換為核算依據(jù)的內(nèi)部單位，如采煤區(qū)、掘進(jìn)區(qū)、材料科、設(shè)備科、電力科等；費用核算型主體主要是為煤礦總體或某一區(qū)域服務(wù)，難以將費用分割的內(nèi)部單位，如通風(fēng)、排水、抽放等；職能管理型主要是安全生產(chǎn)、技術(shù)管理為主的職能部門，如安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部等；混合核算型主體主要是某一內(nèi)部單位既有產(chǎn)品交換服務(wù)功能又有管理職能，如設(shè)備科、機(jī)運隊、安全監(jiān)察部等，對此類單位按“能交易核算則交易核算”的原則，實行混合核算。

3、企業(yè)市場定額體系：即根據(jù)不同的市場主體的交易、核算要求，制定出一套相適應(yīng)的內(nèi)部作業(yè)定額----即交換“價格”。因煤礦作業(yè)的特點，內(nèi)部價格主要有綜合價格和單一價格兩類。如礦對采煤隊的煤炭產(chǎn)品、對掘進(jìn)隊的巷道進(jìn)尺的收購價格是按綜合價格進(jìn)行收購；區(qū)隊之間的材料、電力、維修、作業(yè)等定額單價則是單一價格。目前在建立內(nèi)部市場定額體系上主要采用“現(xiàn)場測定法”和“歷史數(shù)據(jù)測算法”，輔以“參照市場價格測算法”、“標(biāo)準(zhǔn)定額測算法”、“估價測算法”、“變通折算法”、“供需雙方議價法”、“權(quán)利機(jī)關(guān)認(rèn)定法”等方法測算崗位結(jié)算價格。遵循市場交換法則，按照測定的內(nèi)部結(jié)算價格，在企業(yè)內(nèi)部按照買賣、服務(wù)和契約三種關(guān)系進(jìn)行等價結(jié)算。

4、決算體系：建立和優(yōu)化內(nèi)部核算流程。一是明確決算辦法，即經(jīng)營收入-經(jīng)營支出=經(jīng)營效益，這個經(jīng)營效益就是煤礦內(nèi)部單位可支配的工資總額；二是

成立礦精細(xì)化管理辦公室為精細(xì)化管理、核算、結(jié)算中心，各單位配備核算員，實行礦對區(qū)隊（區(qū)隊對區(qū)隊）、區(qū)隊對班組、班組對個人三級核算；三是因煤礦地質(zhì)變化多、作業(yè)環(huán)境條件大，內(nèi)部單位的作業(yè)成本是處于一種不斷變化的狀態(tài)中，為了防止內(nèi)部單位工資大起大落，由礦成立內(nèi)部銀行，對內(nèi)部單位的工資進(jìn)行有效和有償調(diào)控，以備以豐補欠；四是建立日清日結(jié)機(jī)制。借助信息化管理平臺，實現(xiàn)區(qū)隊、班組收支和職工收入的“日清、日結(jié)、日公開”。

四、關(guān)于內(nèi)部市場化的幾點思考1、關(guān)于市場和核算層級

目前大部分煤礦在推進(jìn)精細(xì)化管理中，實行的是三級市場三級核算。通過對不同煤礦精細(xì)化管理運作的分析，筆者認(rèn)為，對一個煤礦而言，三級核算不如二級核算。一是三級核算比二級核算多了核算一個層級，增加了管理的復(fù)雜性和核算成本；二是目前信息化手段具備了將三級核算歸總為兩級核算的條件；三是二級核算比三級核算更透明、更有效率。因此，筆者認(rèn)為，三級市場二級核算將是煤礦精細(xì)化管理的發(fā)展方向。

2、關(guān)于成本控制

對煤礦而言，原煤直接成本的控制主要在材料和電力的消耗方面，抓住的材料和電力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”。

對材料而言，一是要建立井口物質(zhì)超市，取消各區(qū)隊的井口小倉庫。各區(qū)隊集中在井口物質(zhì)超市領(lǐng)取材料，可大大降低同類材料的儲存率，減少材料庫存成本。同時建立井口物質(zhì)超市廢舊物資回收制度，可大大提高工人回收廢舊物資的積極性。二是實行材料定置管理。即對新建巷道從撥門到工作面回采、巷道封閉等過程每月新投入材料、設(shè)備等進(jìn)行建帳登記，統(tǒng)計出工作面的全部投入。在工作面回采完畢后，經(jīng)過剔除回采過程中回收的工字鋼、電纜鉤、開關(guān)架等回收物資，就可對回采出的煤炭產(chǎn)量效益和材料、設(shè)備等投入進(jìn)行對比分析。讓我們對井下每一個工作面的效益都有一本清晰帳，同時為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供依據(jù)。同時，通過材料定置管理，還可以對材料分類回收進(jìn)行過程控制，通過強化經(jīng)濟(jì)手段促使提升區(qū)隊管理水平。

對電力而言，目前電力消耗主要歸機(jī)電科管理，大部分的煤礦在工作面、擋頭或峒室沒有安裝電表，用電處于一種無控狀態(tài)，設(shè)備空運現(xiàn)象時有發(fā)生。筆者認(rèn)為，煤礦的電力是可控的，關(guān)鍵在于缺乏一種有效的管理體制和激勵機(jī)制。為控制電力成本，可在管理上“機(jī)”與“電”分離，將“電”作為一種商品，礦上成立電力公司統(tǒng)一經(jīng)營和管理，能裝表計量的一律裝表計量，按表結(jié)算；難以裝表計量的由電力公司承包，礦對電力公司市場化考核與結(jié)算.

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煤礦精細(xì)化管理之一:實踐與發(fā)展

精細(xì)化管理來源于日本的精益生產(chǎn)管理理論�！熬�益生產(chǎn)管理”最初是生產(chǎn)管理模式，源于20世紀(jì)50年代的日本豐田汽車公司。它的基本理念是通過查找和消除生產(chǎn)過程中各種各樣的浪費現(xiàn)象達(dá)到降低成本之目的。包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化、同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)管理極大地促進(jìn)了日本工業(yè)的飛速發(fā)展，并已成為一部國際通用的企業(yè)教科書，被稱為“改造世界的機(jī)器”。

1996年，JamesWomack和DanielJones的《精益思想（LeanThinking）》一書問世，精益管理作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應(yīng)用，精益思想的應(yīng)用取得了飛躍性的發(fā)展。

目前，很多跨國公司的精益管理的確已經(jīng)達(dá)到了十分細(xì)致的地步。美國的霍尼韋爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)已經(jīng)被量化。這樣，從公司總的目標(biāo)，精細(xì)化到每一位員工，都有目標(biāo)。霍尼韋爾公司產(chǎn)品的交貨期不是以天數(shù)計算，而是以小時來計算。例如，一批貨物下午四點鐘必須要到達(dá)保稅倉庫，因為要準(zhǔn)時裝上五點鐘起飛飛往歐洲的飛機(jī)。這就要求所有的成品在兩點鐘前必須到達(dá)公司的成品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達(dá)保稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時地直接出現(xiàn)在市場上。隨著時常競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認(rèn)識的不斷深入，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)產(chǎn)生的不良后果，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。

我國煤炭行業(yè)也是學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗、創(chuàng)新管理模式的主要載體，在我國煤炭企業(yè)中實施精細(xì)化管理的例子也比較多，搞的比較早的、具有代表性的有新汶礦業(yè)集團(tuán)、棗莊礦業(yè)集團(tuán)、陽泉煤業(yè)集團(tuán)和開灤集團(tuán)。下面逐一介紹代表性煤炭企業(yè)實施精細(xì)化管理的先進(jìn)經(jīng)驗，希望對我們更好的認(rèn)識、理解精細(xì)化管理的精髓有所幫助。

（1）新汶礦業(yè)集團(tuán)內(nèi)部市場化管理實踐

新礦集團(tuán)內(nèi)部市場化管理的先行者是其下屬的華豐煤礦，從1995年開始實施內(nèi)部市場化以來，礦井扭虧增盈，煤礦的精神面貌和安全生產(chǎn)狀況明顯改善，職工物質(zhì)文化生活水平不斷提高。華豐煤礦從一個建國初期的小煤窯發(fā)展成為特級質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)代化大型礦井。其內(nèi)部市場化管理的主要做法和成功經(jīng)驗是：

①構(gòu)建內(nèi)部市場主體。他們首先從改革管理體制入手，構(gòu)建“一綱三線”的管理格局，營造8大市場�！耙痪V”即機(jī)關(guān)科室和礦直屬單位組成的綜合性管理機(jī)構(gòu)。進(jìn)一步細(xì)分市場，確定了三級市場和三個層次的市場主體。

②建立內(nèi)部價格體系。價格是市場的基本要素。建立價格體系，是內(nèi)部市場規(guī)范運作的前提。

③實行日清日結(jié)的結(jié)算辦法。即通過三級市場主體形成的三級日報體系，運用微機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，方便快捷地反映各個主體的經(jīng)營成果,，促進(jìn)各單位抓好事前控制,強化事中管理，嚴(yán)格事后考核。

④實行綜合調(diào)控。運用行政手段、價格手段、分配手段、仲裁手段進(jìn)行綜合調(diào)控。

（2）棗莊礦業(yè)集團(tuán)內(nèi)部市場化管理實踐

針對煤炭行業(yè)的特點，棗礦集團(tuán)把內(nèi)部市場化運做、精細(xì)化考核、準(zhǔn)軍事化管理作為統(tǒng)一載體，運用到管理中去，產(chǎn)生了良好的效果。

①實施市場化運作。按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，把價格機(jī)制、競爭機(jī)制、風(fēng)險機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部。明確市場主體，劃分三級市場，實行費用單價結(jié)算、費用限額承包、日清日結(jié)等方式構(gòu)建了完善的考核結(jié)算體系；健全了價格體系；建立了從結(jié)算到考核、仲裁的市場運行規(guī)則。通過與精細(xì)化管理的行為過程控制相結(jié)合，全面實施市場化運作。

②落實精細(xì)化考核。對企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)進(jìn)行流程整合，創(chuàng)立實施了以員工SC行為規(guī)范為基準(zhǔn)，以4E標(biāo)準(zhǔn)體系為支撐、以四卡閉環(huán)考核、四工動態(tài)轉(zhuǎn)換、干部走動管理為手段，最終達(dá)到管理責(zé)任定量化、管理制度剛性化、工作考核績效化、人的行為規(guī)范化的以人為本的精細(xì)化管理。

③推行準(zhǔn)軍事化管理。不斷改進(jìn)工作作風(fēng)和形為規(guī)范，建立計劃、執(zhí)行、考核、追究、獎懲等閉合循環(huán)工作落實機(jī)制。

這一模式的實施，引領(lǐng)了管理創(chuàng)新，激活了企業(yè)生產(chǎn)力。201*年實施以來，原煤產(chǎn)量每年以近200萬t的幅度遞增，201*年達(dá)到2145.6萬t,總收入170.8億元，上繳稅費21.88億元，實現(xiàn)利潤10.38億元，比1999年增長了11.76億元。

（3）陽泉煤業(yè)集團(tuán)崗位價值精細(xì)管理實踐

崗位價值精細(xì)管理是從更寬的視野和更高的境界，把企業(yè)的投入產(chǎn)出看作一種由崗位價值鏈連接而成的業(yè)務(wù)流程，通過精細(xì)管理實現(xiàn)崗位價值最大化從而達(dá)到企業(yè)效益最大化。陽煤集團(tuán)崗位價值精細(xì)管理，推動企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，

主要做了以下五個方面的工作：

①建立內(nèi)部市場，確立經(jīng)營主體。在企業(yè)內(nèi)部按照獨立測定使用價值和貨幣價值為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工序間的操作流程，確立經(jīng)營主體“崗位”，并在“崗位”間依靠市場法則建立價格結(jié)算關(guān)系。

②建立結(jié)算體系，測定結(jié)算價格。遵循市場交換法則，按照測定的內(nèi)部結(jié)算價格，在企業(yè)內(nèi)部按照買賣、服務(wù)和契約三種關(guān)系進(jìn)行等價結(jié)算。

③依托會計操作軟件，精細(xì)核算崗位經(jīng)營成果。成功開發(fā)出了隊組核算與管理信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)傳輸、資源共享、遠(yuǎn)程管理等功能，全面、準(zhǔn)確、及時的崗位損益核算為崗位價值精細(xì)管理的正常運行奠定了堅實的基礎(chǔ)。④嚴(yán)格利潤分配兌現(xiàn)，促使崗位價值增值。運用直接考核與掛鉤考核、集體考核與個別考核、縱向考核與橫向考核等與現(xiàn)實管理制度相適應(yīng)的靈活多樣的考核制度，有力地調(diào)動起了員工爭收創(chuàng)效的積極性。

⑤是完善各項制度措施，規(guī)范崗位價值精細(xì)管理的運行。

（4）開灤集團(tuán)市場化精細(xì)管理實踐

開灤集團(tuán)趙各莊礦業(yè)公司市場化精細(xì)管理模式，是將市場機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部管理之中，下放經(jīng)營管理權(quán)，對內(nèi)部區(qū)隊實行“企業(yè)化經(jīng)營”，對煤礦企業(yè)走出傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)行了有意義的探索與實踐。市場化精細(xì)管理模式的關(guān)鍵點有以下幾點：

①實現(xiàn)生產(chǎn)要素的市場化調(diào)配。建立內(nèi)部市場體系，實現(xiàn)生產(chǎn)要素市場化調(diào)配。主要包括資金市場、要素市場、內(nèi)部市場主體三個方面，并改革礦井內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)流程，建立了資金、產(chǎn)品、開拓運輸、電力、設(shè)備、物資、安全、勞動力等8個市場部，由市場部對管轄內(nèi)的業(yè)務(wù)進(jìn)行核算。

②實現(xiàn)工序、崗位的流程化考核。構(gòu)建市場化精細(xì)管理模式,必須通過管理流程再造，把各市場之間及市場主體內(nèi)部工序、崗位之間通過價值鏈和責(zé)任鏈有機(jī)地鏈接起來，形成市場化的分配關(guān)系和管理體系，實現(xiàn)責(zé)任和價值的有效傳遞。

③建立以價格體系為主導(dǎo)的內(nèi)部市場運行機(jī)制。市場化精細(xì)管理模式建立了以內(nèi)部價格、內(nèi)部核算、績效評價、運行規(guī)則為內(nèi)容的“四位一體”市場運行機(jī)制。

④建立信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)管理的公開透明。充分利用信息化手段，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的網(wǎng)上傳輸。從公司到市場部、從市場部到區(qū)隊、從區(qū)隊到班組、從班組到個人，全部實行計算機(jī)統(tǒng)一管理。實現(xiàn)了日清日結(jié)，考核結(jié)算全方位、全過程公開透明。

（5）皖北煤電以價值增值為導(dǎo)向的精細(xì)管理

皖北煤電集團(tuán)以價值增值為導(dǎo)向的煤礦精益管理是以價值鏈理論為指導(dǎo)，以培育“持續(xù)改進(jìn)”的精益思想為主線，以作業(yè)控制和流程優(yōu)化為手段，以班隊為基石，以企業(yè)文化建設(shè)、人力資源開發(fā)、信息化建設(shè)為支持要素，全面實施精益管理，通過作業(yè)增值和流程增值，實現(xiàn)煤礦創(chuàng)造的價值增值，提升企業(yè)競爭力。以價值增值為導(dǎo)向的煤礦精益管理的不同之處，是在構(gòu)建市場化的基礎(chǔ)上，突出了作業(yè)安全、作業(yè)效率和流程優(yōu)化的創(chuàng)新。

①強化作業(yè)控制，實現(xiàn)煤礦作業(yè)增值。將煤礦管理重心和對象由結(jié)果型“產(chǎn)品”延伸到過程型“作業(yè)”，通過作業(yè)安全控制、作業(yè)效率改善、作業(yè)成本控制，達(dá)到保障安全、提高效率、消除浪費、降低成本的目的。

②優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實施組織變革，實現(xiàn)煤礦業(yè)務(wù)流程增值。首先進(jìn)行一、二級流程設(shè)計，形成流程框架與組織職能設(shè)計方案；其次進(jìn)行關(guān)鍵流程優(yōu)化和三級流程設(shè)計，形成流程體系，最后變革組織，合理配置人力資源，確保流程優(yōu)化落地。對煤礦業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，消除煤礦流程運行中的多余環(huán)節(jié)和提高流程關(guān)鍵節(jié)點的控制力，從而實現(xiàn)煤礦業(yè)務(wù)流程增值。

③構(gòu)建煤礦精益管理的支撐體系。建立“企業(yè)文化、人力資源開發(fā)、信息化建設(shè)”三位一體的支撐體系。

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