聯(lián)華超市業(yè)務(wù)分析

2.

業(yè)務(wù)分析

公司業(yè)務(wù)主要由四大部分組成：大型綜超業(yè)務(wù)、超市

業(yè)務(wù)、便利店業(yè)務(wù)及其

它業(yè)務(wù)(其它業(yè)務(wù)收入包括從供應(yīng)商取得的收入，租金及加盟金收入等)。其

中，大型綜超業(yè)務(wù)為公司最主要收入來源(07年銷售占比54%左右)，并有逐

年擴(kuò)展的趨勢，超市及便利店銷售占比則逐年略降。大型綜超門店數(shù)量較少，

但銷售增長為三大業(yè)務(wù)中最為強(qiáng)勁，07年同比增長14.9%。07年公司新開

大型綜超7家，08年預(yù)計(jì)再開15家左右，為提振公司整體業(yè)績，我們認(rèn)為

未來三年公司將著力增強(qiáng)大型綜超運(yùn)營效率

大型綜合超市業(yè)務(wù)：錄得營業(yè)額達(dá)人民幣

1,303,953.7萬元，同比增長約9.48%，占本集團(tuán)營業(yè)額約54.29%，毛利率增長0.45個(gè)百分點(diǎn)至12.29%。同店銷售增長達(dá)0.44%。分部經(jīng)營盈利為人民幣24,385.7萬元，同比增加達(dá)人民幣11,870.7萬元。經(jīng)營利潤率較二零零八年上升0.82個(gè)百分點(diǎn)。大型綜合超市業(yè)態(tài)持續(xù)推進(jìn)源頭采購、降低采購成本、優(yōu)化供貨

商結(jié)構(gòu)和提高商品表現(xiàn)力，使得綜合收益率及經(jīng)營利潤率得以顯著提升。

截至十二月三十一日止二零零九年二零零八年毛利率(%)12.2911.83綜合收益率(%)23.8223.11經(jīng)營利潤率(%)1.871.05

便利店：便利業(yè)態(tài)對部分直營門店進(jìn)行轉(zhuǎn)型，便利業(yè)態(tài)營

業(yè)額錄得人民幣155,290.2萬元，占本集團(tuán)營業(yè)額約6.47%，同店銷售下降2.08%。便利業(yè)態(tài)同店銷售下降主要是：1)金融危機(jī)導(dǎo)致市場需求下降；2)由于回顧年內(nèi)主要銷售季節(jié)氣候反常，影響了全年銷售業(yè)績；及3)主要經(jīng)營城市市政動(dòng)遷頻繁，造成一批成熟門店被迫關(guān)閉。年內(nèi)，便利業(yè)態(tài)門店轉(zhuǎn)型累計(jì)至121家，轉(zhuǎn)型門店商品結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，且增值服務(wù)有效拓寬收入渠道，期內(nèi)綜合收益率上升0.89個(gè)百分點(diǎn)。

截至十二月三十一日止二零零九年二零零八年毛利率(%)15.2715.58綜合收益率(%)24.1223.24經(jīng)營利潤率(%)1.621.69

配送業(yè)務(wù)

本集團(tuán)旗下有三大配送中心，負(fù)責(zé)為位于上海及浙江地區(qū)的聯(lián)華網(wǎng)點(diǎn)提供倉儲(chǔ)配送及物流服務(wù)。本集團(tuán)的五個(gè)主要配送中心負(fù)責(zé)將商品運(yùn)

往上海及浙江地區(qū)的本集團(tuán)或其他公司或獨(dú)立第三方的有關(guān)店鋪，安排如下：

其他公

所服務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)類型

大型綜標(biāo)準(zhǔn)超

合超市配送中心

便利店

司及獨(dú)立第三方

市

一個(gè)常溫配送中心便利店配送中心生鮮農(nóng)產(chǎn)品配送中心

浙江配送中心

除本集團(tuán)生鮮產(chǎn)品配送中心提供的若干生鮮產(chǎn)品外，大型綜合超市的訂后送貨一般由批發(fā)商或生產(chǎn)商安排，因此大多情況無須本集團(tuán)中心提供服務(wù)。

回顧年內(nèi)，本集團(tuán)在利用多種配送模式運(yùn)作的同時(shí)，進(jìn)一步增強(qiáng)多業(yè)態(tài)集中配送的集約能力，提高集中配送的比

例。上海地區(qū)對大型綜合超市的集中配送量逐漸上升。在已實(shí)現(xiàn)3大業(yè)態(tài)集中配送的浙江杭州物流中心，集中配送量在不斷上升，將原來供貨商直送的6,000個(gè)單品改為集中配送，提高了所有門店，尤其是超級市場門店的要貨滿足率，配送運(yùn)作的集約有效地促進(jìn)了本集團(tuán)在優(yōu)勢地區(qū)的整體銷售收入增長。

加盟經(jīng)營：本公司自一九九六年以來便一直積極拓展標(biāo)

準(zhǔn)加盟經(jīng)營的零售網(wǎng)絡(luò)。加盟安排能有效擴(kuò)大集團(tuán)零售網(wǎng)絡(luò)而不用投入大量的本集團(tuán)資源，而透過加盟安排可進(jìn)一步加深公眾對本集團(tuán)品牌的認(rèn)識(shí)。此外，本公司將向加盟商提供多種支持及服務(wù)，包括經(jīng)營管理技術(shù)，商品供應(yīng)與配送。本公司會(huì)提供計(jì)算機(jī)管理軟件及人員培訓(xùn)予加盟商。加盟商須遵守本公司訂明之若干程序及政策。加盟商有權(quán)以加盟服務(wù)標(biāo)志經(jīng)營超級市場或便利店。

多年努力積累的連鎖超市管理經(jīng)驗(yàn)和建立的優(yōu)質(zhì)品牌信譽(yù)不斷吸引加盟商的加入。加盟門店在區(qū)域上更集中于郊縣和二三級城市發(fā)展，這些地區(qū)近年來隨著城市化進(jìn)程的推進(jìn)，消費(fèi)能力和市場空間正快速成長，依托加盟商的優(yōu)勢，本集團(tuán)建立起中心城區(qū)以外的發(fā)展模式。與加盟商尋找共贏的發(fā)展空間，本集團(tuán)將其視為服務(wù)對象，在每周三舉辦的「加盟說明會(huì)」上，本集團(tuán)的專業(yè)人員為有興趣加盟聯(lián)華超市的個(gè)人和企業(yè)準(zhǔn)備了影視、圖片等宣傳數(shù)據(jù)，答疑解惑。專業(yè)信息系統(tǒng)「加盟之家」更可將商品信

息在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行充分展示，接受訂貨和網(wǎng)上對賬。二零零八年，快客便利的的第1,000家加盟門店開業(yè)。年內(nèi)，超級市場和便利業(yè)務(wù)新開加盟門店數(shù)分別達(dá)到178家和218家。

電子商務(wù)：集團(tuán)透過聯(lián)華電子商務(wù)開設(shè)網(wǎng)上超市

及服務(wù)熱線96801，藉以加強(qiáng)與消費(fèi)者的關(guān)系，同時(shí)亦希望為國內(nèi)喜歡網(wǎng)上購物及享用送貨上門的消費(fèi)者打開另一道方便的購物之門。

及服務(wù)熱線于二零零零年九月二十五日正式開業(yè)。顧客必須先登記為網(wǎng)上會(huì)員，截至二零零四年六月三十日，已有超過10,000種商品供會(huì)員選購。登記后，顧客可以訂購所需商品及通過各種不同的方式付款，如現(xiàn)金、電子資金轉(zhuǎn)賬等。于二零零四年十二月三十一日，聯(lián)華共有超過350萬名注冊會(huì)員。有了網(wǎng)上超市及服務(wù)熱線，本集團(tuán)可以善用網(wǎng)絡(luò)資源。a二零零四年初，聯(lián)華電子商務(wù)通過控股公司投資了上海易客便民服務(wù)有限公司，開設(shè)了OK數(shù)卡網(wǎng)、OK網(wǎng)游網(wǎng)()

聯(lián)華超市是屬于超級市場

超級市場:上海聯(lián)華超市股份有限公司成功收購華聯(lián)超

市，于上海地區(qū)的市場份額進(jìn)一步擴(kuò)大，同時(shí)本集團(tuán)啟動(dòng)對華聯(lián)超市的資源整合和資金管理，門店轉(zhuǎn)型和商品優(yōu)化，錄得經(jīng)營利潤穩(wěn)步上升。

回顧期內(nèi)，本集團(tuán)超級市場業(yè)務(wù)錄得營業(yè)額達(dá)人民幣931,853.9萬元，同比增長約32.25%，占本集團(tuán)營業(yè)額約38.80%，

毛利率13.61%。分部經(jīng)營盈利為人民幣32,788.9萬元，同比增加達(dá)人民幣5,182.7萬元，同比增長約18.77%，受加盟批發(fā)增加的影響，經(jīng)營利潤率較二零零八年下降0.4個(gè)百分點(diǎn)。二零零九年，本集團(tuán)超級市場業(yè)務(wù)營業(yè)額較合并華聯(lián)超市的二零零八年下降2.9%，全年同店銷售下跌1.02%。主要是由于本集團(tuán)今年加強(qiáng)對門店進(jìn)行主動(dòng)梳理，同時(shí)由于部分門店租賃到期并將3家門店通過擴(kuò)建并轉(zhuǎn)型升級為大型綜合超市，使超級市場業(yè)態(tài)直營門店數(shù)目減少所致。分部經(jīng)營盈利同比增加3.4%。通過啟動(dòng)推進(jìn)華聯(lián)超市的并購重組工作使經(jīng)營利潤率同比增加0.22個(gè)百分點(diǎn)。

華聯(lián)超市于二零零九年錄得營業(yè)額達(dá)人民幣266,158.0萬元，同比增長4.32%，毛利率為8.27%，同店銷售增長2.87%。年內(nèi)對華聯(lián)超市啟動(dòng)的整合工作有效促進(jìn)資源集約，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用率下降，二零零九年經(jīng)營利潤率提升了1.01個(gè)百分點(diǎn)。截至十二月三十一日止二零零九年二零零八年毛利率(%)13.6113.86綜合收益率(%)22.6722.39經(jīng)營利潤率(%)3.523.30

擴(kuò)展閱讀：聯(lián)華超市案例分析

聯(lián)華超市案例分析

第一部分

企業(yè)的發(fā)展歷程及兩個(gè)發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展歷程概述：上海聯(lián)華超市有限公司初創(chuàng)與1991年5月。1991年至1995期間，公司主要通過合資控股的形式擴(kuò)大規(guī)模，另外在行業(yè)內(nèi)擴(kuò)展服務(wù)功能，將彩擴(kuò)、洗染等服務(wù)項(xiàng)目引進(jìn)超市。在此期間，公司主要通過銀行貸款及政府貼息方式建立門店，走負(fù)債經(jīng)營的發(fā)展道路，這一階段的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要集中在日常生活必需品上。1996年開始，公司經(jīng)過2年的調(diào)整階段，期間通過資本投資，建立控股合資子公司，在原先直營店的基礎(chǔ)上不斷向其他空間擴(kuò)張。繼將上海幾家大型超市納入旗下后，又并購了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，聯(lián)華超市實(shí)行改制，正式組建了聯(lián)華超市有限公司，并大量引進(jìn)外資，與境外大型超市財(cái)團(tuán)合作。1998年公司進(jìn)入高速擴(kuò)張時(shí)期。該時(shí)期公司通過多渠道融資，多方式擴(kuò)張，在中國21個(gè)省份發(fā)展自己的門店。在此期間公司不僅實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的高速擴(kuò)張，經(jīng)營業(yè)務(wù)也向多元化方向發(fā)延伸。除了傳統(tǒng)的超市業(yè)務(wù)外，還發(fā)展了集生產(chǎn)、加工、銷售與一體的生鮮業(yè)務(wù)生產(chǎn)線、物流配送和電子商務(wù)等。

根據(jù)企業(yè)主要戰(zhàn)略的不同我將企業(yè)的發(fā)展過程分為如下兩個(gè)階段：階段一：1991年~1997年。階段二：1998年至今。{"Error":{"code":"8","Message":"badrequest","LogId":"2994296574"}}又并購了排名位于前二十位的永昌超市，很明顯公司在進(jìn)行橫向一體化戰(zhàn)略，即在中國境能擴(kuò)大自己的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，使之遍布全國。再者，1995至1996年期間，公司把大部分的資金投入到生鮮食品經(jīng)營這一塊。1995年，聯(lián)華超市抓住市政府“菜籃子工程”的契機(jī)，在上海的連鎖超市行業(yè)中首先引進(jìn)了生鮮食品的經(jīng)營。1996年3月，聯(lián)華超市建立了生鮮食品加工配送中心。1997年聯(lián)華超市又有意識(shí)地將生鮮食品的經(jīng)營與市政府的廚房工程貼近，在山東、浙江、河南、河北、江蘇、云南等地開發(fā)了生鮮食品基地，初步建成了全國采購網(wǎng)，先后建立了肉食品、雞蛋、副食品等生產(chǎn)供應(yīng)基地，開創(chuàng)了超市與園藝場定向種菜的先河。與此同時(shí)，聯(lián)華超市為了提升個(gè)性化經(jīng)營的特點(diǎn)，還擴(kuò)建了4000平方米的生鮮食品加工配送中心，與科研單位合作共同研制開發(fā)、加工、銷售科技含量較高的綠色食品、黑色食品、營養(yǎng)膳食，經(jīng)營豬牛羊肉、蔬菜、水產(chǎn)品、分割家禽、蛋類、包裝盆菜、半成品和熟食制品等19類1200個(gè)品種的商品。從聯(lián)華近幾年的實(shí)踐來看，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了由單一零售商業(yè)向生產(chǎn)、加工、銷售一體化的轉(zhuǎn)變。這正是縱向一體化的體現(xiàn)，通過對供應(yīng)商的兼并，從源頭控制產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約成本。

第二個(gè)發(fā)展階段：從1998年至今。由于前期的資金積累與外資的大量流入。這一階段公司順應(yīng)大的市場環(huán)境展開了多元化戰(zhàn)略。在全力鞏固和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)食品型超市的同時(shí)，聯(lián)華超市在部分中心城區(qū)和郊縣開出了綜合型食品加強(qiáng)超市，形成了食品超市與百貨商店的混合體，并在部分城鄉(xiāng)結(jié)合部開設(shè)了超市大賣場，極大地滿足了“雙休日”大眾消費(fèi)的需求。此外，聯(lián)華超市有限公司還將聯(lián)華便利店的發(fā)展視為其主力業(yè)態(tài)延伸的新興業(yè)態(tài)，形成了多元業(yè)態(tài)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)：世紀(jì)聯(lián)華、聯(lián)華超市、快客便利。這些都是他多元化發(fā)展戰(zhàn)略的印證。

第三部分量化SWOT模型分析

環(huán)境要素優(yōu)序矩陣

高高高度優(yōu)先O1/T1/W1/W2中高度優(yōu)先低中度優(yōu)先中高度優(yōu)先T2/S1/S2/S3/S4中度優(yōu)先O2低度優(yōu)先低度優(yōu)先低度優(yōu)先低中度優(yōu)先上海聯(lián)華超市關(guān)鍵環(huán)境要素分析

關(guān)鍵環(huán)境要素機(jī)會(huì)OO1多元化業(yè)務(wù)組合的未來O2開設(shè)網(wǎng)上超市機(jī)會(huì)要素得分威脅TT1大量外資超市進(jìn)入國內(nèi)市場T2外國超市也擁有自己的蔬菜大棚生鮮食品質(zhì)量有保證威脅要素得分總分值100%1.93.475權(quán)數(shù)0.30.150.40.15等級42.542.0加權(quán)分值1.20.3751.5751.60.

上海聯(lián)華超市關(guān)鍵環(huán)境要素分析

關(guān)鍵環(huán)境要素優(yōu)勢S1本土能力強(qiáng)超市選址靠近市民S2對國內(nèi)政治環(huán)境更加了解S3與國內(nèi)供應(yīng)商溝通更加方便權(quán)數(shù)0.20.150.15等級3.02.02.02.04.32.0加權(quán)分值0.60.30.30.31.50.860.31.162.66S4有自己的蔬菜大棚生鮮食品質(zhì)量有保證0.15優(yōu)勢要素得分劣勢W1超市管理人員素質(zhì)不高管理能力落后W2商品種類不多劣勢要素得分總分值0.20.15100%

SWOT綜合分析

關(guān)鍵競爭要素優(yōu)勢（S）1.52.66關(guān)鍵環(huán)境要素3.475機(jī)會(huì)（O）1.575O1O2威脅（T）1.9T1T2

2.85ST戰(zhàn)略2.204WT戰(zhàn)略2.3625SO戰(zhàn)略1.827WO戰(zhàn)略S1S3S2S4劣勢（W）1.16W1W關(guān)鍵環(huán)境要素

機(jī)會(huì)O優(yōu)勢S劣勢W關(guān)鍵競爭要素

威脅T

通過上述SWOT量化分析我們發(fā)現(xiàn)，在后一個(gè)時(shí)期公司所采取的戰(zhàn)略是合理的。戰(zhàn)略運(yùn)用的總原則是運(yùn)用優(yōu)勢，利用機(jī)會(huì)、避免威脅。帶著這個(gè)宗旨我們來分析聯(lián)華超市的戰(zhàn)略選擇。外資超市進(jìn)入中國市場的浪潮是洶涌的，也就是說，聯(lián)華超市所面臨的困難或者說挑戰(zhàn)是相當(dāng)嚴(yán)峻的，對此聯(lián)華超市沒有選擇與其硬碰硬，而是選擇在發(fā)展好自己優(yōu)勢業(yè)務(wù)時(shí)鮮產(chǎn)品的基礎(chǔ)上去開拓新的業(yè)務(wù)層。我們先設(shè)想，假設(shè)聯(lián)華超市沒有這么做，而是堅(jiān)持1998年前的專一化戰(zhàn)略，把所有資金用于超市業(yè)的并購上，與外商爭奪天下的話，一方面我們?nèi)鄙傧冗M(jìn)的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，另一方面我們再規(guī)模經(jīng)濟(jì)上遠(yuǎn)落后與這些外資企業(yè)，在市場調(diào)研，促銷手段上都落后于人家，要是外資超市火拼，要落得兩敗俱傷可能是最好的結(jié)果。然而，聯(lián)華超市選擇了立足自身優(yōu)勢的同時(shí)發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，這么做就好比是田忌賽馬，你的強(qiáng)項(xiàng)我比不過你，那我就在你的弱項(xiàng)上戰(zhàn)勝你，這么做無疑是理智的。所以我認(rèn)為聯(lián)華超市在后一階段選擇的戰(zhàn)略是合理的。

第四部分

面對現(xiàn)狀，中國零售業(yè)該怎么辦？

一、走規(guī)模化的道路。

作為中國最大的連鎖企業(yè)聯(lián)華超市年銷售額為140億人民幣，然而世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪有著2400多億的年銷售額，兩者相差甚遠(yuǎn)。比較國內(nèi)的連鎖企業(yè)與國外的，我們不難發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的連鎖企業(yè)有個(gè)通病就是規(guī)模小。眾所周知，規(guī)�；�是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益的基本條件，一個(gè)簡單的例子，一件商品你拿一件需要10塊錢，然而你那100件、1000件甚至更多是價(jià)格就要遠(yuǎn)低于10元。然而這么做的前提就是企業(yè)的規(guī)�；�發(fā)展。規(guī)模化發(fā)展的優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在進(jìn)貨成本上，當(dāng)你企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，你商店所進(jìn)的貨物的種類也是有限的，這就在另一個(gè)程度上限制了你的發(fā)展。由此可見規(guī)�；瘜τ诔�市行業(yè)的重要性。

二、先進(jìn)的管理手段。

上面我們提到企業(yè)的規(guī)�；�經(jīng)營，然而規(guī)�；�經(jīng)營是需要先進(jìn)的管理團(tuán)隊(duì)做支持的。沒有專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，一旦出事就會(huì)造成企業(yè)的“多米諾骨牌”效應(yīng)！在對聯(lián)華超市高層的訪談中他們提到，聯(lián)華的增長相當(dāng)迅速，而管理能力的發(fā)展速度卻未能與之相適應(yīng)。為此，聯(lián)華每年招收50-60名頂尖的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司管理層，并為店員提供內(nèi)部培訓(xùn)課程。然而這樣就能與歷史更久、資金雄厚的競爭者所具備的專業(yè)知識(shí)相匹敵嗎？答案是否定的。我們不妨看一下沃爾瑪在這方面是怎么做的。沃爾瑪投資7億美金購入先進(jìn)的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，控制著各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的貨物進(jìn)貨出貨情況，及時(shí)進(jìn)行匯總分析當(dāng)前的市場需求。對于這些我們國內(nèi)的大部分商家只能望塵莫及。三、人性化營銷，留住顧客的心。

既然我們再某些軟件上無法與大型外資超市相抗衡，為何我們不從顧客的心入手？存包處的一句：“先生，需要幫忙么？也許就留住了一位忠實(shí)的客戶。用人性化得服務(wù)打動(dòng)顧客對于目前的服務(wù)業(yè)來說是十分需要的。四、網(wǎng)絡(luò)超市的未來。

隨著淘寶業(yè)務(wù)的興起，我們不可否認(rèn)，電子商務(wù)在未來社會(huì)中的運(yùn)用，既然實(shí)體店的規(guī)模經(jīng)濟(jì)難以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)，為何不改走網(wǎng)絡(luò)營銷的道路呢？不能說網(wǎng)絡(luò)商店一定有前途，但網(wǎng)絡(luò)商店一定有其獨(dú)特的優(yōu)勢，加之新時(shí)代人們的新的消費(fèi)理念，網(wǎng)絡(luò)商店的未來還是可以憧憬的。

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