個人體驗~軟件開發(fā)中的項目管理

廣西工學院

軟件開發(fā)中的項目管理

姓名：

羅鑫

學號：201*0201*072班別：計Y052班指導老師：唐新來

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一、引言

軟件開發(fā)是人類大腦智慧的結晶。軟件項目開發(fā)是以人為根本，離開了人軟件開發(fā)就無從談起。并且軟件開發(fā)涉及到的不是一個人，而是一個集體。一群人要做事，而且要做好事，就得有人管理。有道是：一只獅子領導的一群羊，要比一只羊領導的一群獅子更加有戰(zhàn)斗力。所以說，一個團隊的戰(zhàn)斗力歸根結底要看領導者的領導和管理能力。

這次軟件測試的論文，我就軟件開發(fā)中的項目管理談談自己的心得和看法。我有幸有幾次在學校合作開發(fā)軟件項目的經(jīng)驗。雖然說那不是商業(yè)項目，但是好歹也是學校科研處立項有經(jīng)費支持的大學生科研項目。分別是《網(wǎng)狀結構的描述、應用與研究》《排序結構算法的對比、研究、應用》《基于局域網(wǎng)的存儲網(wǎng)格研究、應用》。前兩個項目以及基本完成并且結項，后一個項目剛剛申請。我在其中擔任的角色是，組長，組員，組長。雖然項目不大，但對我一個學生來說還是一個挺大的挑戰(zhàn)。

二、初識軟件項目管理

我最初關心軟件開發(fā)過程的項目管理是大二的上學期，那時候正是我決定鍛煉自己，接學校一個科研項目的時候。我有幸成為該小組的組長，下面帶個幾個水平不錯的同學一起進行軟件開發(fā)。第一次擔任組長的職務很不適應。以前自己寫代碼野慣了，沒有太多和別人合作開發(fā)的經(jīng)驗，所以開始的工作不知道如何開展，很亂非常亂。大家在一起討論了幾次開了幾次會，都是泛泛而談沒有什么實際成果。萬事開頭難，我們只能在前期的一個月到兩個月進行基礎知識的補充。我也在這段時間中，開始致力于學習項目管理。到圖書館翻了很多書也了很多項目理書籍，但是當時根本都不懂也不理解。我就覺得書上寫的應該比較對吧，所以一看到好的東西就斷章取義的來用，來實踐。很不幸后來我所實踐基本都失敗了。積累了一段時間基礎知識后，我們小組算是正式開始工作了。但是小組的組織還是像以前一樣無序。大家各種都在忙著自己的事情，而作為組長的我也不能有效把大家聚集起來。組內(nèi)人心不齊，各種的水平有參差不齊。并且在其中還有一種怪氣氛，技術如果不能壓住別人的話，沒有辦法樹立作為領導的權威。這點我深有體會作為一個組長威信不夠、底氣不足的話，是無法讓大家信服的。大家各種都按自己的意見來辦，意見根本無法統(tǒng)一。當然也根本無法進行協(xié)作開發(fā)。似乎這個問題也是很多開發(fā)小組的無奈，同時我也擔任著軟件實訓的一個小組的組長。沒有威信工作根本無法展開，特別是遇到一些很有個性的人，那就是更加倒霉的事情了。

所以為了確定自己的威信和權威，我將精力從軟件管理中分開了而專注于軟件模型的開發(fā)，這段時間我打法我的組員進行基礎知識的積累和學習。經(jīng)過自己的不懈努力，我自己終于做出了軟件模型，在得到指導老師的肯定后。之后的小組開發(fā)我就基于這個模型來做。同時也算樹立了自己的威信和權威，開始了一些很初級的分工，就是我需要什么函數(shù)，就要別人幫我做。這樣我的小組才漸漸的開始算做合作起來，跌跌撞撞，慘不忍睹。在那年的暑假原來很多人的軟件小組，最后也才剩下4個人了。一場激情過后的慘淡，剩下漫長的暑假重復做這編碼、調(diào)試、編碼、調(diào)試。經(jīng)過我們不懈的努力，終于在結項的前幾日完成了項目，補齊了各種軟件開發(fā)文檔。一場亂仗就這樣結束了。

雖然項目得到了指導老師的肯定和系里頭的肯定，但是我卻認為這次項目還是失敗了，最大的失敗就是沒有能夠協(xié)同開發(fā)。原因有三：

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1、分工不明確。

誰做需求、誰做設計、誰管理、誰寫文檔基本上都是亂的。要不沒有人做、要不都是我自己做的。整個項目做下來我完成了超過80%的代碼，70%的文檔。我可以一點不客氣的說、整個軟件基本上都是我一個人在做。如果從作為程序員這個角色來看，這無疑是個榮耀，一個成果。但是我作為一個軟件小組的組長，出現(xiàn)這樣的情況是嚴重的失職和失敗。且不說組長大材小用了，組員們那些大批人力資源白白浪費掉了，畢竟一個人的精力是有限的，項目做完同時也讓我身心疲憊。

2、交流嚴重不足。

分工不明確有很多原因。其中一個原因是因為我和我的組員交流不夠，組員與組員之間的就更加缺乏交流。缺乏交流的所導致的嚴重后果是，我不明白組員們的想法，組員們不明白我的想法，組員于組員之間都不知道對方在做什么！初步的分工后，各種寫各的代碼，且不說編程風格了，光是變量和函數(shù)的命名在代碼集成的時候都可以要人命。各自有各自的一套命名習慣。很多變量和函數(shù)的作用原本是相同的，但是因為命名的原因就不得不花很多的精力來檢查和修改，極度的浪費時間和資源。而且由于交流的不足，我做代碼集成的時候，很多人的代碼根本都無法集成進去，我不得不重新自己來寫過。

3、文檔完全無用。

可以說從項目開始到測試完成，都沒有產(chǎn)生任何文檔。文檔是在最后要結項的時候補的，這樣的文檔完全無用，完全失去了做文檔的意義。文檔的作用就是用來指導和驅動軟件開發(fā)的，現(xiàn)在我們做的文檔完全是為了“做文檔”而去寫的。

三、從另外一個角度看軟件項目管理

我的第二次的學校的科研項目課題是《排序算法的研究應用》。這次是我班的龍國力同學帶隊的。我作為組員加入其中，擔任該項目的軟件設計人員。在參與這個項目的同時，我同時從組員的角度來看軟件開發(fā)的項目管理，并且從中總結學習經(jīng)驗。

這一次項目開發(fā)，我是組員，當然輕松很多了。我可以把時間放在設計軟件的框架上面。從一開始我就明確自己作為一個設計員的責任和任務。項目開發(fā)有點磕磕碰碰，但是都是技術上遇到的困難。在整個軟件開發(fā)上有條不紊的進行著。這主要是得力與龍國力同學的領導，還有一點就是我作為組員的積極配合。我們小組的組長的有權威，我和其他組員都很信服。同時我作為組員積極的配合組長進行工作的展開，經(jīng)常交流，經(jīng)常反應最新的情況。這次項目的分工很明確，組長考慮到各個組員的水平不一。所以在分配任務的時候充分的考慮了這一點。組長：龍國力負責軟件的界面框架設計、實現(xiàn)、各種排序算法的整合。組員：羅鑫負責軟件內(nèi)核框架設計和實現(xiàn)，并且輔助界面框架設計。其他組員：分別負責各種不同類型的排序算法的實現(xiàn)。在小組例會的時候，把我以前小組遇到過的問題和大家交流。會議一般都是由組長組織，每次開會都有明確的會議內(nèi)容和這階段的分工明細。會議的時間也不長，很有效率。

對比之前我?guī)У捻椖�，這次無疑比上次成功了很多。我之前帶的項目基本上是自己做、沒有明確的分工、缺乏與組員之間的交流、我的想法也無法到達下面的組員、組員的想法也很少反映到我這里。所以項目一做下來，累都累死人。這次我是作為組員加入項目的，我認識到如果組長不分配任務給我不明確我的任務的話，我作為組員就不知道應該如何做起，也

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就一直無所事事了。所以組長為了充分利用我們各個人的特點，對我們進行了任務分配，明確我們各種的任務，這樣大家就有了努力的方向。同時作為組員我也充分的配合組長的工作，積極和組長交流，明確自己任務的同時也盡量的幫他分擔相應的工作。組長就可以更加專心的致力于對軟件開發(fā)的進行全局性的規(guī)劃。.

這次項目我作為組員得到以下幾點體驗：1、相信和支持組長。

相信和支持自己的組長。論他的能力是否比你差，你都要去支持。畢竟每一個人的都是有自己擅長的一面和不擅長的一面。軟件開發(fā)的組長，是一個團隊的核心也是一個團隊的靈魂。作為組員應該支持和信任自己的組長，支持并且主動承擔一些工作，這樣組員于組長之間有了良好的合作氣氛，對軟件開發(fā)百利而無一害。2、明確自己的能力、工作和職責。

船沒有導航的設備是無法遨游于大海之上的，人也是一樣，程序員也一樣。如果沒有具體的工作和明確的職責，人就無法展開工作。到頭來只能這做做那做做，最后一事無成。別人眼里頭看看來此人就是在消極待工。3、及時反饋進度。

組員和組長總會意見出入的時候，組員無法確切的理解組長的意思，組長也無法確切的了解組員的進度。經(jīng)常出現(xiàn)組長想做個飛機，組員卻做成了坦克。組員這時候又不得不返工，浪費人力也浪費時間。所以要及時的反饋自己的進度、根據(jù)組長的意思及時修正、最大限度的滿足組長提出的要求、同時也減少自己返工重做的次數(shù)。

同時我從組員的角度看軟件項目管理，我有以下心得：1、組長要相信自己的組員。

作為組長要敢于善于聽組員的意見，也要敢于善于把重任賦予別人。要充分的營造一個和諧的合作氣氛，減少組員和組長之間的溝通阻礙。2、分工要明確。

組長要根據(jù)個人的能力進行分工，明確組員們的任務、職責和完成時間。盡量把工作攤開來，讓自己能夠很專心的對整個軟件開發(fā)進行規(guī)劃，掌握全局。3、任務跟蹤。

對于每個組員分擔下去的任務，要及時檢查和糾正。定期召開例會，檢查和跟蹤當前的項目進度。

四、初試鋒芒

經(jīng)過前兩次的項目之后，自己逐漸有了一點點項目管理的經(jīng)驗了。我自然的就迫不及待的想在具體的項目中進行實踐。所以我又去唐老師那里接了一個項目《基于局域網(wǎng)的存儲網(wǎng)格系統(tǒng)的研究于應用》這個項目剛剛申請，還沒有完全啟動起來。同時現(xiàn)在正好進行清華IT的實訓，我接著擔任一個實訓小組的組長，我的組員就是本宿舍的人。分組沒有找到想要的合作伙伴，但是好歹本宿舍還有一個兩個不錯的合作伙伴。一開始

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拿的牌不算太好，甚至有點爛。我就在思索如何把不好的牌打成好牌。

宿舍都有些問題人物、懶、游戲、什么都不管、實訓也不參加。對于這些人，我只好放棄，他們能進來做事那最好。不能的話就算了，反正我的底線是他們不能影響到整個實訓的項目開發(fā)。

我開始對我的小組做了以下工作：1、角色分配。

通過對每個人的性格，水平，人緣進行相關的分析和思考后，我將我的組員們進行角色分工。分為兩組：軟件開發(fā)設計組（組長：吳天柱）軟件測試小組（組長：李海強）。選定這兩個人為小組組長是有原因的，吳天柱：有一定的項目開發(fā)經(jīng)驗并且和我合作過、相當值得信任并且有很強的責任感。所以我讓他擔任設計開發(fā)組長，通過他來督促和管理他該組的組員。李海強：沒有太多的開發(fā)經(jīng)驗，但人緣很好責任感強。所以我讓他擔任測試小組的組長，通過他督促和管理該組的組員。

2、任務分工。

我將各個任務肢解，對兩個組長分配大任務，并且限定完成任務的時間。兩個組長得到的都是比較大的任務，所以他們就得再次分工，把具體的工作分配到各個組員身上。同時我也限定了每組組長必須在限定的時間內(nèi)上交想要的文檔。這樣從上到下就把任務分配下去了。

3、營造協(xié)作環(huán)境，付重任與人。

為了營造這種交流環(huán)境，我把交流協(xié)作的中心放在兩個小組的組長身上。通過他們兩個為中心進行交流。對于軟件的需求分析和軟件結構的設計，我只是提出自己的設想和方向，規(guī)定一些必需要達到的要求。首先讓我的兩個組長理解我的基本要求，然后讓他們在保證我的基礎要求之上，自己進行具體的設計和規(guī)劃。最后在將他們的設計進行再分工。這樣他們就有了充分的自由發(fā)揮的空間。這樣就有了一定的彈性空間，讓大家的意見能夠充分的整合在一起。

4、規(guī)范文檔驅動軟件開發(fā)。

從實訓開始，我就嚴格的安裝整個軟件開發(fā)的流程一步步往下做。每一階段都會有相應的文檔產(chǎn)出，同時文檔一直在迭代在修改。我們小組在做需求分析的時候，需求分析文檔經(jīng)歷過3到4次迭代，來適應新的需求變化。文檔的頁數(shù)從原來的20多頁一直增長到最終的40多頁。同時各種計劃和分工統(tǒng)統(tǒng)文檔化，項目計劃，某階段的項目分工，等等都統(tǒng)統(tǒng)以文檔的形式記錄和傳達。文檔記錄了過去一階段的工作成果，同時也指引我們未來的工作。

5、人員危機處理。

實訓小組可能出現(xiàn)的最大危機，就是人員危機。參加實訓的人的積極性，一天比一天下降，從原來都去聽課，到現(xiàn)在很少人聽課。這一點我在組隊之初，就考慮到了這一點。整個實訓項目的進度不能因為幾個懶惰的人而中止，所以我在角色分配的時候給有責任心的人，賦予重任就是這個原因。實訓進行下去到最后，必然就是那幾個有責任心的人撐到最后的。至于對其他那些人，能鼓勵就鼓勵他們多參與，若不能的話，就隨他吧。不可能為了幾個人，而耽誤其他有心學習的人的實訓。

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目前我們實訓小組的現(xiàn)在正在概要設計和詳細設計階段。前一階段所做的工作，產(chǎn)生相應的《需求報告說明書》《項目計劃》都得到了實訓老師的肯定和好評，小組有條不紊的繼續(xù)前進。我相信我們認真的堅持做下去，會有很大的收獲的。

五、結語

以上的一些感想和體會，都是通過反思和總結這一年多來的我參加的各種學生科研項目和實訓中得到的�？梢员ＷC文章完全的真實性，雖然我所想的和專業(yè)的軟件項目管理還是有很大很大的差距，但是那也是我通過很多次的實踐得到的。其中也經(jīng)歷了很多勞累和心酸，畢竟這是通過自己努力得到的東西，在我自己看來還是彌足珍貴的。

擴展閱讀：軟件開發(fā)項目管理中的人員管理

軟件開發(fā)項目管理中的人員管理聯(lián)盟會員：李武勝（blueicesoul）原創(chuàng)發(fā)布時間：201*-11-5點擊：7521PMB：0【收藏本文】摘要軟件項目管理中的人員管理活動是一個內(nèi)閉環(huán)管理的過程，本文這個活動過程，就幾個方面：組織架構、梯隊建設、任務調(diào)度、信息溝通和績效考核進行了分析，介紹了一些項目管理中實際使用的方法和工具，并對這些方法進行了總結。浙江聯(lián)眾衛(wèi)生信息科技有限公司李武勝項目管理培訓一、前言孫子兵法有云：故校之以計而索其情，曰：主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?吾以此知勝負矣。翻譯過來的意思就是：所以按原理對戰(zhàn)爭的情形進行分析：君主是否英明?將帥是否賢能?誰占有天時、地利?誰裝備精良?軍隊是否訓練有素?誰賞罰公正嚴明?根據(jù)這些便可知勝負。總結起來說，就是強調(diào)了天時、地利、人和這一直被認為是成功的三大因素的重要性。如果把足球場上的比賽理解為一場戰(zhàn)爭，我們也可以找到類似的情況，作為足球王國的巴西，其國家隊相對來說不上場雨中比賽，可以認為是“天公不作美”，玻利維亞把主場設在了201*米的高原上，搞得對手一個個未上場先衰了三分，可以說是“地利有三分”，而號稱無冕之王的荷蘭，多年來由于存在蘇里南球員和本土球員之間的更衣室矛盾一直無法在國際大賽上獲得滿意的成績，則可以認為是“人和”上面存在大問題了。轉自項目管理者聯(lián)盟還是足球比賽，世界杯、歐洲杯等比賽的小組賽中，從規(guī)則的角度出發(fā)，為了鼓勵進球，采用了三分比賽制，而為了鼓勵客場進球，在計算小組排名時，客場進球價值要比主場進球更有價值。為什么，我想一定程度上是因為“主場球迷可以被視為主隊場上比賽的第12名隊員”緣故吧。由此可見，作為最流行的團隊競賽項目的足球比賽中“人和”真的真的非常的重要。同理，同樣作為團隊運作的項目，在軟件開發(fā)項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的(至少目前。所謂的“機器編程”還沒有實現(xiàn))，對于項目的成敗起著至關重要的作用。搞清楚什么因素能夠促進團隊和諧、激勵團隊斗志，什么因素導致團隊內(nèi)杠、喪失動力，并能夠針對存在的問題對癥下藥，是每一個合格的項目經(jīng)理必須具備的能力。二、項目背景聯(lián)眾醫(yī)院信息系統(tǒng)VER3.0(以下簡稱HIS3.0)是浙江聯(lián)眾衛(wèi)生信息科技有限公司(以下簡稱浙江聯(lián)眾)綜合和提煉了省部級大型醫(yī)院、縣市級醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院等300余家業(yè)務流程和管理思路的精華，以及近10年醫(yī)療行業(yè)信息化咨詢和項目實施的寶貴經(jīng)驗，而精心設計打造的新一代大型醫(yī)院信息協(xié)同平臺，是針對我國大中型綜合性醫(yī)院管理需求和未來醫(yī)院集團化發(fā)展趨勢而組織開發(fā)的現(xiàn)代醫(yī)院數(shù)字化整體解決方案。HIS3.0覆蓋了醫(yī)院的門診、庫房、住院和臨床四大塊日常業(yè)務，子系統(tǒng)包括信息集成平臺、門診掛號收費、住院收費、醫(yī)生站(門診、住院)、護士站、藥庫房、臨床電子病歷等20個核心系統(tǒng)和自足服務終端、分診臺、制劑室等20個輔助系統(tǒng)，另外還有輔助開發(fā)平臺、需求管理系統(tǒng)等項目組內(nèi)部日常工作管理工具。bbs.mypm.netHIS3.0目前已經(jīng)在北京協(xié)和醫(yī)院、吉林大學附屬一院/二院、江蘇昆山中醫(yī)院、浙江綠城醫(yī)院等多家醫(yī)院實施。在這些醫(yī)院的實施過程中，我們遇到了醫(yī)療改革地區(qū)發(fā)展差異和醫(yī)院管理地域差異所帶來的一系列問題，例如醫(yī)保的地區(qū)化、報表的個性化、發(fā)票本地化、操作個性化等。而浙江聯(lián)眾對于HIS3.0的要求是核心產(chǎn)品化，比如針對醫(yī)保地區(qū)化的醫(yī)保交易接口標準化、醫(yī)院外設差異對應的外設接口通用化等。如何解決項目運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題和平衡存在的矛盾?為了更好的組織HIS3.0的開發(fā)和實施工作，解決HIS3.0產(chǎn)品化開發(fā)目標和個性化醫(yī)院需求之間的矛盾，浙江聯(lián)眾專門組建了HIS3.0項目組作為常設組織，從產(chǎn)品部、臨床開發(fā)部、質保部和工程部抽調(diào)了精兵強將充實到這個項目組中。換一句話說，HIS3.0項目組是一個跨部門的大型項目組織，很大程度上項目組的工作與各相關部門的工作密切交織。從目前的人員配置情況來看，HIS3.0項目組在不包括工程實施力量的情況下，有開發(fā)人員18人、產(chǎn)品人員5人、專職測試人員6人。崗位設置方面包括項目經(jīng)理1人、開發(fā)經(jīng)理1人，開發(fā)組長4人，測試組長1人，產(chǎn)品組長1人。加上分公司的二次技術力量，總的開發(fā)技術力量將近40人。三、我對誰負責，誰對我負責項目經(jīng)理博客其實標題還應該有一句，我應該做什么。項目經(jīng)理圈子

作為一個軟件開發(fā)項目隊伍的管理者，最不愿意看到的就是整個項目組的工作處于一種無序紊亂的狀態(tài)之中，大家都不知道自己要做什么，自己和團隊的其他成員要怎么協(xié)作。blog.mypm.net

根據(jù)HIS3.0團隊的特點，我們建立團隊組織架構、崗位職責說明和事務處理機制來進行團隊管理和事務管理。

HIS3.0團隊的組織架構如下圖表示：轉自項目管理者聯(lián)盟項目經(jīng)理博客

在上圖的各個小組中，我們設立了小組長這一角色。通過上表，團隊所有的成員可以一目了然的知道自己的工作關系。

為了明確每個角色崗位的工作職責，我們制定了每個覺得工作職責范圍，HIS3.0團隊的角色職責如下圖(部分角色職責已經(jīng)列出)：項目管理論壇

為了理順HIS3.0開發(fā)過程中的工作流程，我們把整個開發(fā)劃分為：需求、設計、開發(fā)、測試和實施5個大環(huán)節(jié)，并制定了環(huán)節(jié)之間的工作關系，以HIS3.0的發(fā)布過程為為例：項目管理者聯(lián)盟

通過諸如此類的明確流程定義，每個團隊成員都清楚的知道每個事務的處理需要按照什么樣的流程，處在自己上游的環(huán)節(jié)和需要自己支持的下游環(huán)節(jié)。

無論是老話“一個蘿卜一個坑”，還是借助流行的供應鏈進行解釋，我們的組織機構建設的目標是：每個團隊成員都清楚自己的角色和職責，整個團隊都在向共同的目標努力。同時我們的每一個團隊成員都需要接受一個觀念：完成自己的本職工作，你只是一個合格的成員，只有超出團隊對你預期的完成工作，你才是一個優(yōu)秀的成員!

四、養(yǎng)兒防老與寅吃卯糧

馮小剛的《天下無賊》中，賊頭葛優(yōu)有句大家津津樂道的經(jīng)典臺詞：“21世紀最重要的什么?人才~~~~~~~~~~~”。什么是軟件公司的核心競爭力，究竟是市場營銷還是產(chǎn)品，我覺得都很重要，但是一點，這些都是要靠人來完成的。所有，我們認為軟件公司里人是最重要的，畢竟軟件公司的核心產(chǎn)品都是靠這些人才一點一點編寫出來的，沒有好的軟件產(chǎn)品，終究會被市場淘汰。

軟件公司在人員管理方面遇到的一個最大的問題是人員流動問題，曾經(jīng)在一家公司遇到過，由于內(nèi)部矛盾，一個項目組的核心技術團隊全部出走，導致項目的完全停頓，最后不得不放棄，公司蒙受數(shù)百萬的損失。

HIS3.0目前還遇到另外一種情況，由于公司在發(fā)展過程中的策略失誤，好幾年沒有招聘新人補充到研發(fā)隊伍，近年來因為發(fā)展需要，招聘了大批新畢業(yè)的大學生。整個團隊的人員就是一個典型的啞鈴模型，一邊是有7、8年工作經(jīng)驗的少數(shù)核心，有技術有經(jīng)驗，而且都處在團隊的關鍵位置，但是都結婚生子了，精力和干勁明顯呈下滑趨勢;另一邊是新畢業(yè)的大學生，年紀輕，精力旺盛，但是技術和業(yè)務方面比較缺乏，完全培養(yǎng)起來需要一個長期的過程。這種啞鈴模型潛在極大的風險，因為如果新人尚未成長起來，老員工要走，可能導致某個系統(tǒng)的迭代停頓。

為了降低風險，項目組采取了兩個辦法：一方面提高老員工的待遇，同時要求老員工負責新人的帶領，實現(xiàn)技術經(jīng)驗和業(yè)務知識在實戰(zhàn)過程中的傳幫帶，另外一方面，為了防止關鍵業(yè)務知識掌握在個別人手中，我們要求所有的崗位都建立AB角機制，例如門診收費和醫(yī)保接口，保證同時對于關鍵業(yè)務能夠同時有兩個以上的人員掌握。為了老員工的工作狀態(tài)，調(diào)動積極性，我們還在公司的支持下，根據(jù)員工的個人職業(yè)規(guī)劃，組織參加外部培訓，參加國家相關部門組織的重要的、有價值的認真考試，做好老員工的后續(xù)職業(yè)發(fā)展的支持。制定有規(guī)劃的人才招聘計劃，建立金字塔型的人才梯隊，配合完善的人才培訓機制，我們建立了一個穩(wěn)定有序和良性發(fā)展的人才隊伍，為HIS3.0的發(fā)展打下堅實的基礎。五、重視我們作出的承諾

暴雪公司毫無疑問是世界最好的游戲公司，其游戲的玩家遍及全世界。魔獸爭霸系列、暗黑破壞神系列、星際爭霸系列、魔獸世界，暴雪出品在全球游戲圈內(nèi)大名鼎鼎、如雷貫耳，“暴雪出品，必屬精品”這也是在廣大游戲玩家中的不破真理。然而，為了暴雪公司為了游戲的精益求精(別和微軟摻和在一起)，幾乎每個暴雪游戲的發(fā)布時間都被推遲(俗稱跳票，或者叫放鴿子)，一些玩家甚至詼諧的說：“游戲界最大的謊言是什么?暴雪將按時發(fā)布!”。但是，HIS3.0的客戶不是游戲玩家，而是醫(yī)院，負責救死扶傷的醫(yī)院。我們系統(tǒng)將直接影響醫(yī)院業(yè)務的開展，不僅僅是每日數(shù)十上百萬的收費，還涉及成千上萬的來醫(yī)院求醫(yī)問藥的病人。因此，浙江聯(lián)眾非常注重給醫(yī)院的發(fā)布周期承諾，HIS3.0的每個項目組成員都10分清楚的知道每個版本的發(fā)布周期和需要升級的醫(yī)院。HIS軟件的專業(yè)性要求我們重視自己的承諾，并具備嚴肅的責任感。我們不相信這種觀點：軟件業(yè)的不同之處在于，讓軟件開發(fā)人員徹底的堅守自己的承諾是不可能的。我們更加傾向于：不要強迫團隊成員作出領導所希望但是看來卻不現(xiàn)實的承諾，否則任務真的無法按時完成的時候，受傷害的是整個公司。在制定發(fā)布計劃時，我們會先確定一個內(nèi)部發(fā)布日期和外部發(fā)布日期，外部發(fā)布日期提交給我們的客戶。然后從已收集確認的BUG和需求列表中進行篩選，篩選的原則是根據(jù)重要性和緊迫程度而二維表如下圖分析取得：

根據(jù)上表定出所有的需求優(yōu)先級之后，我們制定內(nèi)部發(fā)布范圍，其中部分必須完成的形成外部發(fā)布范圍告知客戶。

當遇到肯能導致無法按時發(fā)布的問題是，我們的第一選擇是，通過任務的再分配，變更任務的執(zhí)行者。在HIS3.0這樣大型的團隊中，開發(fā)人員由于能力上的差異，有的開發(fā)人員能夠提前完成自己的工作，此時，可以把別的工作量過大的開發(fā)人員的任務分解一部分出來，安排給工作已經(jīng)完成的開發(fā)人員，大家互相配合，保證發(fā)布計劃的完整執(zhí)行。

當發(fā)布過程中確實遇到可能導致無法按時發(fā)布的任務時，我們還可以采用裁剪計劃表的做法，就是寧可放棄原定的某些新功能，也要保證版本的按時發(fā)布。裁剪的順序是從D到A的反向。在變更發(fā)布清單之前，對于已經(jīng)告知客戶的外部發(fā)布范圍的事項，我們一般通過與醫(yī)院協(xié)調(diào)的方式來達成諒解。

我們給每個團隊成員經(jīng)常貫徹的一個觀點是：一個人的完美工作不代表項目組整體的完美工作，項目組贏得的每一個客戶贊譽是對每一個團隊成員工作的最好嘉獎。

項目經(jīng)理圈子六、心有靈犀一點通

如果說軟件開發(fā)是一個溝通的博弈，那么項目的進展速度與要化多長時間才能把信息從一個人的頭腦中傳遞到另一個人的頭腦有關。項目成員要化多長時間才能發(fā)現(xiàn)公司中對他有用的信息?客戶的需求需要消耗多少能量才能傳遞到每個成員呢?這個溝通活動又消耗了我們多少時間和金錢等成本呢?在信息傳遞的過程中，我們怎么保證沒有被曲解?我想每個項目經(jīng)理都需要認真考慮這些問題。

項目管理論壇唐朝詩人李商隱在《無題》中留下千古名句：“身無彩鳳雙飛翼，心有靈犀一點同”。雖然事實上人與人、人與組織、組織與組織之間無法做到這一點，但并不妨礙軟件開發(fā)團隊對于改善溝通的要求，在HIS3.0團隊里，溝通的方式很多：郵件、QQ、文檔、會議、面對面交流等等。我們對于溝通的要求是：即時、準確、高效率、低成本。什么樣的場合采用什么樣的溝通方式需要因時因地制宜(不合理的使用溝通方式一方面造成資源浪費，另一方面還有造成工作失誤)。

即時溝通

blog.mypm.net在HIS3.0項目組中，為了提高團隊成員信息交換的速度，項目組在日常工作制度中做了明確要求：在工作環(huán)境許可的情況下，所有的團隊成員每日工作開始必須先開啟郵件并保持郵件的暢通，所有成員的QQ都加入項目組專門的QQ群，簡單的消息統(tǒng)一在QQ群里發(fā)，重要的消息一律要郵件;所有成員的手機無比要求保持開機狀態(tài)。

項目管理者聯(lián)盟準確傳遞

在某個娛樂節(jié)目中曾經(jīng)看到，主持人給出一塊白板寫上某個詞，例如“跳舞”，臺上的參與者一個接一個用形體表達試圖傳遞給下一個參與者，每次都了最后一個，總會出現(xiàn)風馬牛不相及的結果，這就是一個溝通過程中信息失真的問題，在軟件開發(fā)中，來自客戶的需求信息失真的情況也是有發(fā)生，結果嚴重浪費了有限的資源，甚至造成嚴重的工作失誤，給公司造成不可挽回的損失。

項目經(jīng)理圈子為了提高溝通的準確度，我們希望記錄文檔，但是書寫詳細的文檔向來遭到普遍開發(fā)人員的抵觸，一是書寫文檔乏味枯燥，二是由于一的原因，沒有認真書寫的文檔，可讀性差，利用價值大打折扣，三是沒有同步更新以前書寫的文檔，利用價值更低，更加讓人迷惑，甚至有誤導的風險，這點屬于普遍性問題。

項目管理者聯(lián)盟為此，我們引入XP編程中簡略文檔(MinimalDocumentation，指開發(fā)過程中不必書寫很詳細的文檔，只要書寫較少關鍵性的文檔就可)。例如，來自于客戶的需求，一般只需要把需求場景，客戶實際業(yè)務操作，同類軟件的實現(xiàn)等信息描述清楚即可，而BUG則描述怎么操作產(chǎn)生，便于開發(fā)人員快速診斷，而開發(fā)人員完成事務的時候，需要填寫修改說明，描述修改的位置、涉及的變更、需要編譯哪些系統(tǒng)等。所有的此類信息可以郵件附件發(fā)送、或者附件在測試管理平臺URTracker，或者配置管理工具SAW中。

“好記性不如爛筆頭”，有了文檔，哪怕再簡陋，也比后來事后糾纏于理解錯誤是如何發(fā)生的要好。

blog.mypm.net提高效率

項目管理者聯(lián)盟文章軟件開發(fā)項目最重要的溝通形式是召開會議。開會是每個軟件項目團隊都需要經(jīng)常做的一件事情，HIS3.0日常也需要召開很多溝通會議，比如項目組全體會議、階段總結會、進度與計劃報告會、項目協(xié)調(diào)會、小組周例會等等。如何提高會議溝通的效率，我們一般有三點建議：

一、明確會議主題，別扯遠了;

二、確定參與人員范圍，別把不相干的人也扯上;

三、盡量采用站立式會議(尤其是時間很短，議題不多的例會)，人站著精神和注意力要好，而且不用安排會議室椅子之類雜七雜八的事情，多快好省辦實事!

信息輻射源(InformationRadiator)是在一個人們經(jīng)過都能看到的地方顯示信息，而看圖總是最簡單直觀的顯示方式。HIS3項目組采用大白板作為項目組的信息輻射源。在項目組集體辦公室的墻上，我們放了一塊白板，把它一分為二，一邊清楚的給出了HIS3.0的內(nèi)部發(fā)布計劃和版本發(fā)布范圍中需要修改的需求。不干膠便簽(黃色便簽)，一個便簽上寫一個需求，把它們先都放在左面，每修改好一個需求，以產(chǎn)品部確認為準，把修改好需求的便簽移到白板的右面。這樣項目組成員都很清楚目前進度，已經(jīng)修改了多少需求，還有多少需求沒有修改，如果遇到有計劃外的需求要添加進來，可以用紅色的便簽或綠色的便簽(取綠色通道之意)。如此一目了然，非產(chǎn)清晰，大家也都時刻清楚整個項目的進展狀態(tài)。降低成本

溝通的成本包括直接成本和間接成本，直接成本比較好理解，就是為了溝通某一個問題所花費的資金，例如安排產(chǎn)品工程師現(xiàn)場調(diào)研客戶需求，需要花費的差旅費和出差補貼，開發(fā)人員和工程人員電話溝通某個問題需要花費的公司電話費等，醫(yī)院系統(tǒng)切換現(xiàn)場人員的每日用度，等等。

在昆山中醫(yī)院上線期間，項目組派出的人員合計將近40名�，F(xiàn)場切換系統(tǒng)運行初期，我們在院方的支持下，統(tǒng)一使用對講機進行聯(lián)系，極大的方便了現(xiàn)場溝通(以前醫(yī)院上線，大家都是靠打電話，容易占線)，而且成本也很低(大家的電話可都是漫游的，省錢了)!

項目管理者聯(lián)盟間接成本則是溝通過程中花費的產(chǎn)地、時間等需要進行折算的費用。下面是我們的一個間接成本的折算例子：

假如一個程序員每分鐘的成本為1元，在解答問題時多花1分鐘，那么就會增加1元的項目成本。一個開發(fā)人員站起來走到產(chǎn)品工程師跟前，來回2分鐘，就會多增加2元成本。我們二號樓營銷中心人員到一號樓八層，來回一次假定是10分鐘(因為等電梯的時間較長，需要等4次電梯，二號樓下來一號樓上去，一號樓下來二號樓上去)，一天有多少個人次呢?假定20人次(來開會、財務報銷、蓋章、協(xié)調(diào)等)，那么增加200元成本，一年工作天數(shù)是220天，一年增加成本44000元，不算不知道，算了嚇一跳。

為了降低成本，除了前面提到的普遍采用郵件和QQ聯(lián)系方式，我們還對項目組成員的辦工場地及座位安排進行了專門安排。比如，項目經(jīng)理坐在最顯眼的位置，大家抬頭就都可以看到，所有的小組采用四角合圍的方式安排在一起，方便彼此的溝通。產(chǎn)品組安排在團隊的中央位置，因為開發(fā)人員找他們的可能性最大，而質保部安排在一個獨立的區(qū)域，便于安靜的開展測試。合理的人員座位安排最大可能的降低了目前的溝通成本。但是有時項目成員多，一個辦公室坐不下，或不得不采用分布式開發(fā)，如沈陽分公司的開發(fā)人員，有沒有好的解決方案呢?澳大利亞的CharlesHerring運用技術來模擬“在場和知曉”：人們坐在同一建筑的不同地方，他們的電腦上有話筒和網(wǎng)絡攝像頭，在屏幕上有一些小窗口。顯示著來自其他人的攝像頭的畫面。他們想要給每個人一種“他們坐在一個組里——在場”的感受，并且能夠知道其他人都在做什么。因為思想不必通過空氣來傳播，而是可以通過感覺(主要是聽覺和視覺)來傳播，通過技術模擬出信息對流的效果。當然，這一技術不能模擬觸覺和動覺。我們準備在下一階段采用上述辦法來增強遠程溝通的效果。

bbs.mypm.net七、人是要吃飯的

前兩天有個開發(fā)人員請假了，他老婆要生了，我們都打趣他說，“兄弟你這下子沒機會喝酒吃肉了吧，省著點給女兒買奶粉吧!”，那仁兄回了一句，“只有等公司加薪了!”。我想起了另外兩句話，一句是“革命不是請客吃飯”，另一句是“人是鐵，飯是鋼，一頓不吃餓得慌”。這是軟件開發(fā)公司遇到的人員薪資問題的常見問題的形象說明。

項目管理者聯(lián)盟在同一個開發(fā)團隊里，最好的和最差的程序員(或者說有經(jīng)驗的和剛畢業(yè)的)其生產(chǎn)效率的差距可以達到數(shù)10倍之多，然而在傳統(tǒng)的薪酬體系里卻沒有一種能提供如此大范圍的薪水差距。但是如果不能很好的叫絕這個問題，問題非常嚴重，輕的話會造成項目組內(nèi)成員間心理不平衡導致的工作對立情緒產(chǎn)生，重的可能會導致項目組的人員劇烈變動，甚至項目組的破裂和項目的最終失敗。

項目管理培訓該如何平衡這種差距呢?我們認為：一些與薪資相關的問題，其實是工作分配或者開發(fā)技能的問題，可以嘗試通過將薪資、技術等級以及工作難度三種進行搭配，通過量化評估，建立一個比較合理的薪資體系。如下表所示：

在上表中，我們發(fā)現(xiàn)，8中非理想狀態(tài)中，僅有一種可以通過增加薪資解決，有5種不需要調(diào)整薪資，但需要調(diào)整技術水平和任務難度來回到平衡。剩下的兩種需要調(diào)整任務難度或技術水平，同時調(diào)整薪資。因此很明顯，在這8中不良的情況中，調(diào)整薪資能夠藥到病除的只有區(qū)區(qū)三種。

通過歸類所有的團隊成員，我們對每一類員工都需要設計出不同的個人發(fā)展計劃和薪資策略，通過分析薪資、能力和任務矩陣，最終朝著雙贏的目標調(diào)整，效果相對來說比較合理。但是不要錯誤的理解成任務的分派是以薪酬等級為標準，實際上薪酬對分派任務沒有直接影響，理想的薪酬應該是優(yōu)化的任務分派的結束。我們的目標是是所有的團隊成員都處于雙贏的核心位置，并且保持他們一直處于這個位置。我們要關注的是員工的個人發(fā)展計劃與他們的薪資水平之間的耦合關系，關注于能夠幫助我們更好的維持和發(fā)展團隊。提高團隊成員生產(chǎn)率的有效做法。八、結束語

有的人把軟件開發(fā)視為一門藝術，那么項目管理就是一門管理藝術家的藝術了，我們的人員不會留著大胡子、長頭發(fā)以顯示自己的個性，但是如何把這些充滿才華橫溢而又個性迥異的IT技術人員組成一個團隊，發(fā)揮每個人的優(yōu)點和特長，像機械的齒輪一樣密切咬合協(xié)同工作，使整個項目組象一個捏緊的拳頭一樣，確保軟件項目按計劃穩(wěn)定運行，是軟件開發(fā)項目經(jīng)理的核心工作。

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