201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源分章大總結(jié)1

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師（人力資源）分章總結(jié)第一章（組織激勵(lì)）42題1、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對(duì)歸屬、爰等的社會(huì)需要。2、動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。3、動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素：①?zèng)Q定人行為的方向，即選擇做出什么行為;②努力的水平，即行為的努力程度;③堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。4、動(dòng)機(jī)又分內(nèi)源性動(dòng)機(jī)(又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī))和外源性動(dòng)機(jī)(又稱外在動(dòng)機(jī))。5、內(nèi)源性動(dòng)機(jī)是指人做某種行為本身，是因?yàn)樾袨楸旧砜梢詭��?lái)成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。6、外源性動(dòng)機(jī)指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。7、動(dòng)機(jī)與績(jī)效：內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì);而外源性動(dòng)機(jī)的員工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償，諸如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。8、激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。(與組織的關(guān)系)激勵(lì)員工動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)。9、激勵(lì)的作用：激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。10、激勵(lì)的類型：從激勵(lì)內(nèi)容的角度-物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì);從激勵(lì)作用的角度-正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì);從激勵(lì)對(duì)象的角度-他人激勵(lì)、自我激勵(lì)。11、需要層次理論(1)需要層次馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型①生理需要，指對(duì)食物、水、掩蔽場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要。②安全需要，主要針對(duì)身體安全(例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全(例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃)的需要，以避免身心受到傷害。③歸屬和愛(ài)的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好與和睦的同事。④尊嚴(yán)的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。(2)主要觀點(diǎn)①需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要，只是在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。②未滿足的需要是行為的主要的激勵(lì)源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。③這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰�被合理地滿足后，個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。④這五種需要可大致分為兩大類：前三個(gè)層次為基本需求，后兩個(gè)層次為高級(jí)需求，因?yàn)榍叭�者的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。(3)在管理上的應(yīng)用①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。②管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊的需要，因?yàn)椴煌�人的需要是不同的。如果想要激�?lì)一個(gè)人,就需要知道他現(xiàn)在哪一個(gè)層次的需要占主導(dǎo)地位,從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。例如,如果一個(gè)員工正在為住房問(wèn)題發(fā)愁,提供住宅可能就是最好的激勵(lì)手段；而如果一個(gè)員工在工作單位人際關(guān)系不好,得不到上司重用,此時(shí)為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系,給予重視、重用,會(huì)有較好的激勵(lì)作用。③該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后,公司仍以原來(lái)的方式來(lái)激勵(lì)員工,效果會(huì)很�。坏�如果著眼于員工更高層次的需要,對(duì)員工的激勵(lì)可以使組織績(jī)效得到明顯的提高。(4)評(píng)論(局限性)研究表明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確:五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用,也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。從某種程度上說(shuō),馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完全適用于復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境。12、雙因素理論（激勵(lì)-保健因素理論）(1)主要內(nèi)容赫茨伯格區(qū)分出了激勵(lì)因素和保健因素。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為滿意的反面是不滿意,但赫茲伯格認(rèn)為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒(méi)有滿意,不滿意的反面是沒(méi)有不滿意。激勵(lì)因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意,但不具備這些因素也不會(huì)招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒,但不能起到激勵(lì)的作用。具備激勵(lì)因素可以令員工滿意，但不具備也不會(huì)招致員工不滿。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵(lì)作用。與馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系又有區(qū)別：需要層次理論針對(duì)的是人類的需要和動(dòng)機(jī),而雙因素理論則針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要,這些需要的滿足僅能消除不滿,但不能導(dǎo)致滿足。雙因素理論中的激勵(lì)因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要,這一類需要的滿足才能真正導(dǎo)致員工的滿意,有效充分地激勵(lì)員工。(2)在管理上的應(yīng)用赫茨伯格區(qū)分出了激勵(lì)因素和保健因素兩個(gè)因素，給管理者的啟示是讓員工沒(méi)有和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工,就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。具體來(lái)說(shuō),管理者要調(diào)動(dòng)員工的積極性,首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素,使員工不致產(chǎn)生不滿情緒,但更為重要的是要利用工作本身對(duì)員工的價(jià)值這類激勵(lì)因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素,對(duì)員工沒(méi)有太大的意義,大家相安無(wú)事,還是無(wú)法創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的一例,該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃,自我監(jiān)督工作進(jìn)度,正是采納了雙因素理論的建議。13、ERG理論●理論奧爾德佛對(duì)馬斯洛的需要層次理論修訂，認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要。(1)生存需要(Existence),指?jìng)�(gè)體的生理需要和物質(zhì)需要,或個(gè)體維持生存的物質(zhì)條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分“安全需要”相對(duì)應(yīng)。(2)關(guān)系需要(Relation),指?jìng)�(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要。這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛(ài)的需要”和部分“尊重需要”相對(duì)應(yīng)。(3)成長(zhǎng)需要(Growth),指?jìng)�(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實(shí)現(xiàn)需要”相對(duì)應(yīng)。ERG理論并不只是簡(jiǎn)單地把馬斯洛的五種需要層次化簡(jiǎn)為三大類,該理論的獨(dú)特之處在于:他認(rèn)為,各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用,這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時(shí),奧爾德佛提出了“挫折退化”的觀點(diǎn),認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。●應(yīng)用ERG理論更為靈活變通,不是僵化地對(duì)待各種層次的需要,很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次理論的不足,更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí):人們可以同時(shí)追求各種層次的需要,或者在某些限制下,在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。比如一份工作對(duì)員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力,員工能從工作本身得到快樂(lè),也許員工就不會(huì)太在意薪酬的高低；如果一份工作沒(méi)有新鮮感,不具挑戰(zhàn)性,員工從工作中得不到任何快樂(lè),則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報(bào)酬,以此得到平衡,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛,停留在追求高層次的需要上。此外,ERG理論的變通性尤其有助于說(shuō)明文化、環(huán)境背景差異下,個(gè)體需要的差異。并不是所有文化下、所有個(gè)體都像馬斯洛那樣安排需要的層次,例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前,而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無(wú)法相容。ERG理論更為變通，更好地補(bǔ)充了馬斯洛理論的不足，更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)：人們可以同時(shí)追求各種層次的需要或者在某種限制下，在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。14、三重需要理論(1)主要內(nèi)容麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。①成就需要成就需要指?jìng)�(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特點(diǎn),其中之一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。成就需要高的人追求的不是無(wú)限高的目標(biāo),而是現(xiàn)實(shí)的成就,他們既不甘愿去做那些過(guò)于輕松簡(jiǎn)單而無(wú)大價(jià)值的事,也不愿冒太大的風(fēng)險(xiǎn)去做那些不太可能做到的事,因?yàn)槟菢泳筒豢赡荏w驗(yàn)到成就感。因此,把那種既不是簡(jiǎn)單得唾手可得,又不是難到無(wú)法企及的事安排給成就需要高的人,往往他們會(huì)將自己的能力較好地發(fā)揮出來(lái)。成就需要高的人另一個(gè)特點(diǎn)是,有較強(qiáng)的責(zé)任感。成就需要高的人不僅僅把工作看做是為組織貢獻(xiàn),而且希望從工作中實(shí)現(xiàn)和體現(xiàn)出個(gè)人價(jià)值,因此他們對(duì)工作有較高的投入。責(zé)任心和進(jìn)取意識(shí)使他們往往在開(kāi)創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn),善于自己創(chuàng)業(yè),并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職位。成就需要高的人第三個(gè)特點(diǎn)是,喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。他們喜歡及時(shí)看到自己工作的績(jī)效和評(píng)價(jià),因?yàn)檫@是產(chǎn)生成就感的重要方式,因此對(duì)成就需要高的人安排績(jī)效比較明顯的,具有公開(kāi)影響力的工作尤為合適。研究表明,成就需要的高低與工作績(jī)效之間有很高的相關(guān),高成就需要者在創(chuàng)造性的活動(dòng)中更容易獲得成功,但并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理,特別是在大的公司中。因?yàn)槌删托枰�高的人通常只關(guān)心自己的工作業(yè)績(jī),而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。他們自己可以干得很出色,但不一定也使別人干得出色;他們能管理好自己,但未必能管理好別人,或者他們根本不愿意管理別人。因此,他們可以是好職員,好的業(yè)務(wù)員,但卻不一定是好經(jīng)理。從實(shí)際情況看,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。②權(quán)力需要權(quán)力需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”,十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。這些人喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情景,他們可能會(huì)追求出色的成績(jī),因?yàn)檫@樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力相稱。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望,而且一個(gè)人在組織中的地位越高,其權(quán)力需要也越強(qiáng),越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件,甚至是必要的條件。③親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱,因?yàn)橛H和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境,能與員工真誠(chéng)愉快地工作,但是在管理上過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會(huì)干擾正常的工作程序。(2)在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí),需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。例如成就需要高的個(gè)人更希望工作能夠提供個(gè)人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)以及及時(shí)得到工作情況的反饋。此外,在組織人事安排上,測(cè)量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的成就需要對(duì)如何分派工作和職位有重要的意義。目前,已成功地建立和發(fā)展起激勵(lì)員工成就需要的訓(xùn)練方法,以便提高組織效率。(1)成就需要15、公平理論(1)主要內(nèi)容亞當(dāng)斯(201*年考題)的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對(duì)照者)的產(chǎn)出與投入(舉例)的比率相比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。(201*、201*年考題)一般說(shuō)，薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高的員工，視野較為開(kāi)闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對(duì)象進(jìn)行橫向比較，而薪資水準(zhǔn)、教育水平比較低的員工則常常以做職位的縱向比較。在組織中,對(duì)員工賦予的責(zé)任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對(duì)員工的激勵(lì)起著重要的作用。亞當(dāng)斯的公平理論指出,人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對(duì)照者)的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來(lái)進(jìn)行公平判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分-員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出是他們覺(jué)察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬,包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。需要注意的是,員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺(jué),而非投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果。員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的�？v向比較包括組織內(nèi)自我比較員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過(guò)去的相比較,也包括組織外自我比較員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較；橫向比較包括組織內(nèi)他比員工將自己的工作和報(bào)酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較,也包括組織外他比員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較。如果員工通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例,則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平,從而挫傷工作的積極性。不同的人對(duì)同樣的情形會(huì)有不同的公平性判斷。一般說(shuō)來(lái),薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工,視野較為開(kāi)闊,依據(jù)的信息比較全面,常常以他人為比較對(duì)象,進(jìn)行橫向比較；而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。(2)恢復(fù)公平的方法當(dāng)人們?cè)谝罁?jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗(yàn)、教育背景來(lái)衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時(shí),如果感到不公平,則會(huì)產(chǎn)生不公平的心理緊張感,并會(huì)采取措施恢復(fù)平衡,實(shí)現(xiàn)公平。不公平包括薪酬不足,即認(rèn)為自已的產(chǎn)出/投入比過(guò)低,還包括報(bào)酬過(guò)度,即認(rèn)為自己的產(chǎn)出/投入比過(guò)高。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來(lái)恢復(fù)平衡:①改變自己的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。②改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬不足的員工向上級(jí)匯報(bào)對(duì)照者工作不夠努力,讓上級(jí)迫使對(duì)照者提高努力程度或降低他的薪酬。③改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)。包括對(duì)自己的知覺(jué),例如,感到報(bào)酬過(guò)度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大,工作難度更高,工作更快,也包括對(duì)對(duì)照者的知覺(jué),例如,感到報(bào)酬不足的員工認(rèn)為對(duì)照者比原先想象的要好一些。④改變參照對(duì)象。例如認(rèn)為原先的對(duì)照者過(guò)于特殊,而去重新選擇一個(gè)自己認(rèn)為合適的對(duì)照者。⑤辭職。這也是比較常見(jiàn)的感到報(bào)酬不足的員工選擇的解決方案。(3)在管理上的應(yīng)用①根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給與更多報(bào)酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。②因?yàn)楣�平感是員工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。16、期望理論(1)主要內(nèi)容弗羅姆的期望理論認(rèn)為,人們之所以采取某種行動(dòng),如努力工作,是因?yàn)樗�覺(jué)得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。具體來(lái)說(shuō),該理論認(rèn)為動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物:個(gè)人需要多少報(bào)酬(效價(jià)),個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)(期望),以及個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)(工具)。這個(gè)關(guān)系可以用下式表達(dá):效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)①效價(jià)是指?jìng)�(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。例如,如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職,那么升職這種需要就對(duì)這名員工具有高效價(jià)。②期望是指員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。期望是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值,用概率表示。例如,一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%,則概率為0.6。③工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報(bào)酬是以績(jī)效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的,那么工具的估計(jì)值就會(huì)高；反之,如果報(bào)酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的,或是員工懷疑管理上有偏袒,那么就會(huì)產(chǎn)生低的工具估計(jì)值。期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來(lái)解釋每一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。許多管理者都認(rèn)為高獎(jiǎng)勵(lì)能夠控制員工的行為,然而這種想法并不總能奏效,因?yàn)橹挥性趩T工重視獎(jiǎng)賞,知道達(dá)標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能達(dá)到目標(biāo)時(shí),以及達(dá)到目的和獲得獎(jiǎng)賞之間有明確清楚的聯(lián)系,員工才會(huì)有高工作動(dòng)機(jī),愿意付出努力。(2)在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高,但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平,也就是說(shuō),如果期望和工具都很低,那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高,動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。以實(shí)例來(lái)看,如果提出“當(dāng)年利潤(rùn)翻倍,獎(jiǎng)金翻倍”的組織目標(biāo),則激勵(lì)起員工工作動(dòng)機(jī)的可能性較小,因?yàn)閳?bào)酬的效價(jià)雖高(獎(jiǎng)金可觀),但實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻倍的結(jié)果可能性極小,再努力也無(wú)法達(dá)到。如果將組織目標(biāo)定為“只要利潤(rùn)提高一成,發(fā)獎(jiǎng)金50元”,恐怕也不足以激發(fā)動(dòng)機(jī),因?yàn)槟繕?biāo)雖較容易實(shí)現(xiàn),但其報(bào)酬太小,不值得努力。17、強(qiáng)化理論●理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。這是一種行為主義的觀點(diǎn),即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后,若看到所希望的結(jié)果,這種結(jié)果就會(huì)成為控制行為的強(qiáng)化物,增加剛才的行為�！駪�(yīng)用強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài),而是注重行為及其結(jié)果,認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。由于行為的結(jié)果的確對(duì)行為有強(qiáng)大的控制作用,這一理論對(duì)解釋行為很有幫助。但嚴(yán)格地說(shuō),強(qiáng)化理論并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論,因?yàn)樗�忽視人的�?nèi)在心理狀態(tài),動(dòng)機(jī)概念本身不存在了,也就談不上什么激勵(lì)了。盡管強(qiáng)化作用對(duì)行為頗有影響力,但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下,行為結(jié)果喪失其行為強(qiáng)化力,比如,雖然某員工工作很努力,績(jī)效很出色,但卻受到同事的嫉妒、疏遠(yuǎn)、排擠,這時(shí)他反而會(huì)降低努力水平,這種情況下,用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強(qiáng)化作用更能做出合理的解釋。18、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。19、目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。20、實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)可以自上而下來(lái)設(shè)定目標(biāo),將組織的目標(biāo)層層具體化,明確化,分解為各個(gè)相應(yīng)層次(分公司、部門、個(gè)體)的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置,所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過(guò)程。這兩個(gè)過(guò)程相互結(jié)合,形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級(jí)體系,使得每一名員工都有明確可行的,與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣,通過(guò)員工目標(biāo)的完成,部門的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn),從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。21、目標(biāo)管理四要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋。22、目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。比如,不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量,而應(yīng)具體指出“次品率控制在1%以下”等。23、參與決策指在制定工作目標(biāo)時(shí),要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo),并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,而不是由上級(jí)單方面地指定下級(jí)的工作目標(biāo)。24、限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限,以及每一階段任務(wù)完成的期限。否則,沒(méi)有期限的目標(biāo)等于毫無(wú)意義的目標(biāo),也就成為“無(wú)所謂”的目標(biāo)了。25、績(jī)效反饋指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋,使員工能及時(shí)地了解工作的進(jìn)展,掌握工作的進(jìn)度,從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正,最終如期完成目標(biāo)。這種反饋不僅針對(duì)基層的員工,也針對(duì)各級(jí)主管人員,以便他們能隨時(shí)了解部門工作近況,肯定成績(jī),發(fā)現(xiàn)不足,及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)拇胧?確保順利完成部門目標(biāo)。比如,基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率,或是銷售額和投訴率;部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計(jì)每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額,做進(jìn)度報(bào)表,了解不同時(shí)期的工作業(yè)績(jī),并同最終目標(biāo)進(jìn)行比較。部門和組織可定期舉行工作匯報(bào)會(huì),共同總結(jié)工作,探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新策略。26、目標(biāo)管理的效果評(píng)價(jià)目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織中,包括民間和官方企業(yè),有半數(shù)采用正式的目標(biāo)管理制度,或曾經(jīng)采用過(guò)一段時(shí)間。當(dāng)然,并不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性,也有不少研究個(gè)案顯示,目標(biāo)管理實(shí)施的效果有時(shí)候并不能符合管理者的期望。不過(guò),許多問(wèn)題往往不在于目標(biāo)管理本身,而在于其他因素,如對(duì)這種管理有不實(shí)際的期望,缺乏高級(jí)主管的支持,無(wú)法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)等。27、參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。28、實(shí)施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長(zhǎng),提高其對(duì)工作的興趣,而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通,有利于決策的執(zhí)行。同時(shí),參與管理也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一,尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。在具體運(yùn)用上，參與管理有許多形式,如共同設(shè)定目標(biāo),集體解決問(wèn)題,直接參與工作決策,參與咨詢委員會(huì),參與政策制定小組,參與新員工甄選等。29、管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點(diǎn):(1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí),管理人員無(wú)法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié),若允許員工們參與決策,可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高,有必要傾聽(tīng)其他部門的意見(jiàn),而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定,各方都能致力推行。(3)參與決策可以使參與者對(duì)做出的決定有認(rèn)同感,有利于決策的執(zhí)行。(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞,使工作顯得更有趣,更有意義。30、參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。參與管理也不是放之任何組織，推行參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)方面的條件:(1)在行動(dòng)前,要有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與。(2)員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)。(3)員工必須具有參與的能力,如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等。(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。(5)組織文化必須支持員工參與。此外,是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要,有些員工渴望更多的參與,而有些員工對(duì)參與并沒(méi)有太大的興趣,他們只關(guān)心完成自己的工作,而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。31、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由8到10位員工及l(fā)名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會(huì)(通常每周一次,占用工作時(shí)間)討論質(zhì)量方面的難題,分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)施。對(duì)于小組提出的各種建議,管理層有最后決定權(quán)。而且,作為小組成員的前提條件是,必須具備分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力,還要懂得與他人溝通,宣傳各種策略。32、參與管理的具體應(yīng)用：參與管理同許多激勵(lì)理論有背景關(guān)系,比如,他符合雙因素理論的主張,既提高工作本身的激勵(lì)作用,給予員工成長(zhǎng)、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì);同樣,從ERG理論來(lái)看,參與管理有助于滿足員工對(duì)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長(zhǎng)以及自尊的需要。三個(gè)實(shí)例:奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里,工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù),而且承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷時(shí),這些人員可自行決定減產(chǎn),或把自己的一部分員工暫時(shí)解雇。東方航空公司曾實(shí)行這樣的計(jì)劃,允許作業(yè)人員對(duì)直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實(shí)施這項(xiàng)決定之后,僅僅機(jī)械技工的生產(chǎn)力就大有提高,價(jià)值合計(jì)達(dá)5000萬(wàn)美元。美國(guó)一家大保險(xiǎn)公司(USAA)的業(yè)務(wù)員每星期開(kāi)一次檢討會(huì),討論如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力,管理人員不僅傾聽(tīng)他們的意見(jiàn),而且對(duì)他們提出的許多意見(jiàn)予以采納。從實(shí)踐看,原西德、法國(guó)、荷蘭及北歐等長(zhǎng)期實(shí)施工業(yè)化的民主國(guó)家,以及日本、以色列、前南斯拉夫等實(shí)施傳統(tǒng)的參與決策制的國(guó)家,參與管理都有很深的基礎(chǔ)。在美國(guó),參與管理卻落后一些,原因是各級(jí)管理人員對(duì)與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度,在觀念上與許多美國(guó)人的權(quán)威性格和階層意識(shí)相沖突。其實(shí),越是居于高位的經(jīng)理,越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。33、績(jī)效薪金制指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施�？�(jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。績(jī)效薪金制的實(shí)施必須有公平、量化的績(jī)效評(píng)估體制為基礎(chǔ)。采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等。34、績(jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效�？�(jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。35、績(jī)效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)在于他可以減少管理者的工作量,因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督。36、計(jì)件工資通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率(即每件產(chǎn)品的報(bào)酬),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。計(jì)件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報(bào)酬,多產(chǎn)多得;也可以是每天有一定的薪金,另外根據(jù)產(chǎn)量追加報(bào)酬。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤(rùn))聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對(duì)各級(jí)主管,分紅既可以是現(xiàn)金,也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起,促使他們努力工作,力求提高組織績(jī)效。37、績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為如果要使激勵(lì)作用達(dá)到最大化,就應(yīng)該讓員工相信績(jī)效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系,而績(jī)效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績(jī)效直接掛鉤。實(shí)踐證書,績(jī)效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。38、績(jī)效薪金制的應(yīng)用：績(jī)效薪金制在現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行�？紶柼貙�(shí)業(yè)公司、努柯鋼鐵公司、A&P茶葉公司。39、斯肯倫計(jì)劃：由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授約瑟夫斯肯倫提出,它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。40、斯肯倫計(jì)劃的主張是:①組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。41、斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì)；二是制定一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí),委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來(lái)的這部分成本。42、斯肯倫計(jì)劃的成功失敗，關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度

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201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(1)

前言

第一章組織激勵(lì)

第一部分組織行為學(xué)

第一章組織激勵(lì)被管理者第二章領(lǐng)導(dǎo)行為管理者

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化組織

第一節(jié)需要與動(dòng)機(jī)

一、需要與動(dòng)機(jī)

考點(diǎn)：需要的概念;動(dòng)機(jī)的概念;內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)

1.需要的概念：

需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。2.動(dòng)機(jī)的概念：

概念：動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能滿足人的需要。

動(dòng)機(jī)的分類：★

(1)內(nèi)源性動(dòng)機(jī)(內(nèi)在動(dòng)機(jī))：是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧�，因�(yàn)檫@種行為可以帶來(lái)成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。

(2)外源性動(dòng)機(jī)(外在動(dòng)機(jī))：是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。

【例題1單選題】(201*年)在激發(fā)個(gè)體努力工作的動(dòng)機(jī)因素中，不屬于外源性動(dòng)機(jī)的是()。

A.社會(huì)地位B.獎(jiǎng)金報(bào)酬C.避免懲罰D.實(shí)現(xiàn)潛能[答案]D

【例題2多選題】(201*年)關(guān)于內(nèi)源性與外源性動(dòng)機(jī)的陳述，正確的是()。A.為了提薪而努力工作，這是外源性動(dòng)機(jī)作用的表現(xiàn)

B.人們對(duì)活動(dòng)本身感興趣，為了活動(dòng)而活動(dòng)，這是內(nèi)源性動(dòng)機(jī)作用的表現(xiàn)C.外源性動(dòng)機(jī)與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)互補(bǔ)

D.與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)相比，外源性動(dòng)機(jī)更難控制

E.內(nèi)源性動(dòng)機(jī)也稱為外部動(dòng)機(jī)

[答案]ABC

二、激勵(lì)及其類型

考點(diǎn)：激勵(lì)的概念和作用、激勵(lì)的類型

1.激勵(lì)的概念和作用

(1)概念：激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。(2)作用：可以調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效。

2.幾種常見(jiàn)的激勵(lì)形式

從激勵(lì)內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)從激勵(lì)作用的角度：正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)從激勵(lì)對(duì)象的角度：他人激勵(lì)、自我激勵(lì)

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(2)

第二節(jié)激勵(lì)理論

一、需要層次理論

考點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論的內(nèi)容及主要觀點(diǎn);需要層次理論在管理上的應(yīng)用及局限性

1.馬斯洛劃分的五層次人類需要★

(1)生理需要，指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠等身體方面的需要。

(2)安全需要，主要針對(duì)身體安全(如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全(如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃)的需要，以避免身心受到傷害。

(3)歸屬和愛(ài)的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和睦的同事。

(4)尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。

(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。

2.主要觀點(diǎn)：

(1)人具有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源，已獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。(3)這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。

(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個(gè)層次為基本需要，后兩個(gè)層次為高級(jí)需要，因?yàn)榍叭�者的滿足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。

3.在管理上的應(yīng)用(簡(jiǎn)單了解)

(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。(2)管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌�人的需要是不同的�?3)該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

4.局限性

五層次需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用，也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。

【例題1單選題】(201*年)馬斯洛將人的需要由低到高劃分為五個(gè)層次，屬于第三個(gè)層次需要的是()。A.生理需要B.尊重的需要

C.歸屬和愛(ài)的需要D.安全需要[答案]C

【例題2單選題】(201*年)與馬斯洛的需要層次理論不符的陳述是()。

A.人的需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要

B.人在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同

C.只有低一層次的需要得到相當(dāng)程度的滿足之后，個(gè)體才會(huì)追求高一層次的需要D.自我實(shí)現(xiàn)是人類的基本需要[答案]D

二、雙因素理論

考點(diǎn)：赫茲伯格的激勵(lì)保健雙因素理論的內(nèi)容及在管理上的應(yīng)用赫茨伯格提出，又稱激勵(lì)保健雙因素理論。

1.內(nèi)容

激勵(lì)因素：成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。

保健因素：組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。

傳統(tǒng)：滿意←→不滿意(具備各種因素，員工滿意;不具備，不滿意)赫茨伯格：

滿意←→沒(méi)有滿意(具備激勵(lì)因素，員工滿意;不具備，沒(méi)有滿意)

沒(méi)有不滿意←→不滿意(具備保健因素，員工沒(méi)有不滿意;不具備，不滿意)

2.在管理上的應(yīng)用

讓員工滿意≠防止員工不滿意

提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工;要想激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。

【例題案例分析題】(201*年)劉先生是某廣告公司設(shè)計(jì)部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績(jī)也一直沒(méi)有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺(jué)工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來(lái)的工作，缺乏成就感。針對(duì)這種情況，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計(jì)部每月評(píng)選一名工作出色的員工，并給予重獎(jiǎng);但是這項(xiàng)措施實(shí)行一段時(shí)間之后，情況沒(méi)有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評(píng)選缺乏客觀的指標(biāo)，無(wú)法反映個(gè)人的真實(shí)工作情況。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，設(shè)計(jì)部員工所關(guān)注的是()。A.保健因素B.激勵(lì)因素C.工資因素D.安全因素

[答案]B

三、ERG理論

考點(diǎn)：ERG理論及其在管理上的應(yīng)用

1.ERG理論：

奧爾德佛對(duì)馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：

各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用;挫折退化(較高層次需要不能滿足時(shí)，對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng))。

2.在管理上的應(yīng)用：

多層次需要的激勵(lì);不同文化、環(huán)境背景下，個(gè)體需要的差異。

【例題多選題】(201*年)ERG理論認(rèn)為，人的核心需要包括()。A.生存需要B.親和需要C.權(quán)力需要D.關(guān)系需要E.成長(zhǎng)需要[答案]ADE

四、三重需要理論

考點(diǎn)：三重需要理論中三種需要的概念;成就需要高的人的特點(diǎn)、權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對(duì)管理的影響(07年案例分析題)麥克里蘭提出。

1.三種需要：

成就需要：個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。

權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。

親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

2.觀點(diǎn)：

(1)成就需要高的人的特點(diǎn)--選擇適度的風(fēng)險(xiǎn);--有較強(qiáng)的責(zé)任感;

--喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。

在實(shí)際中，大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。

(2)權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系

喜歡支配、影響別人，喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”，十分重視地位和影響力，喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情景。

杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，而且一個(gè)人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。

(3)領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對(duì)管理的影響往往充當(dāng)被管理者的角色。

親和需要強(qiáng)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理上的良好關(guān)系，會(huì)干擾正常的工作程序，因此出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。

【例題1單選題】(201*年)有心理學(xué)研究表明，出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是()。

A.成就需要較低、權(quán)力需要較低、親和需要較高B.成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低C.成就需要較高、權(quán)力需要較高、親和需要較低D.成就需要較高、權(quán)力需要較低、親和需要較高[答案]B

【例題2案例分析題】(201*年)小張畢業(yè)后進(jìn)入了一家廣告公司，憑著過(guò)硬的專業(yè)素質(zhì)和不懈的努力很快成為公司的業(yè)務(wù)骨干，并被提拔為部門經(jīng)理。但讓公司領(lǐng)導(dǎo)略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作勤懇，但他所管理的部門的整體業(yè)績(jī)反而較先前有所下降。通過(guò)私下詢問(wèn)，員工們普遍反映小張對(duì)下屬缺乏適當(dāng)?shù)墓芾砗图��?lì)，他似乎并不關(guān)心下屬的工作績(jī)效問(wèn)題。

1.從小張的表現(xiàn)可以看出，他具有較高的()。A.親和需要B.安全需要

C.權(quán)力需要

D.成就需要[答案]D

2.具有小張這種較高需要的入，通常有以下特點(diǎn)()。A.責(zé)任感較弱

B.希望別人順從自己的意志C.喜歡得到及時(shí)的反饋情況

D.經(jīng)常選擇做有適度風(fēng)險(xiǎn)的工作[答案]CD

3.根據(jù)麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常()。A.不易受他人影響

B.在組織中充當(dāng)管理者的角色C.看重能否被他人接受

D.喜歡能體現(xiàn)其地位的場(chǎng)合[答案]C

五、公平理論

考點(diǎn)：公平理論的內(nèi)容;恢復(fù)公平的五種方法;公平理論在管理上的應(yīng)用亞當(dāng)斯提出。

1.公平理論的內(nèi)容：

(1)人不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，也關(guān)心產(chǎn)出投入比與他人的產(chǎn)出投入比的比較，以判斷是否公平。

2.恢復(fù)公平的五種方法(員工)(1)改變自己的投入或產(chǎn)出(2)改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出(3)改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)(4)改變參照對(duì)象

(5)辭職

3.公平理論在管理上的應(yīng)用

(1)根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入來(lái)給與更多報(bào)酬，并確保不同的員工投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

(2)因?yàn)楣�平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)地引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。

【例題多選題】(201*年)關(guān)于公平理論的陳述，正確的是()。

A.員工將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的相比較，依此進(jìn)行公平判斷B.員工比較的是其投入與產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果

C.員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較，這屬于縱向比較D.員工將自己在不同組織中的待遇進(jìn)行比較，這屬于橫向比較E.辭職也是一種恢復(fù)公平的方法[答案]AE

六、期望理論

考點(diǎn)：期望理論的內(nèi)容、模式

1.主要內(nèi)容：

(1)動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個(gè)人需要多少報(bào)酬(效價(jià));

個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)(期望);個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)(工具)。

(2)關(guān)系式：

效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)

效價(jià)：個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度，是個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示

期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度(個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì))工具：?jiǎn)T工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念

【例題1單選題】(201*年)員工努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度，稱為()。A.效價(jià)B.動(dòng)機(jī)C.期望D.工具[答案]C

【例題2案例分析題】(201*年)劉先生是某廣告公司設(shè)計(jì)部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績(jī)也一直沒(méi)有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺(jué)工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來(lái)的工作，缺乏成就感。針對(duì)這種情況，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計(jì)部每月評(píng)選一名工作出色的員工，并給予重獎(jiǎng);但是這項(xiàng)措施實(shí)行一段時(shí)間之后，情況沒(méi)有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評(píng)選缺乏客觀的指標(biāo)，無(wú)法反映個(gè)人的真實(shí)工作情況。

從期望理論的角度分析，劉先生的激勵(lì)措施之所以沒(méi)有效果，問(wèn)題出在()因素上。A.效價(jià)B.期望

C.工具D.激勵(lì)[答案]C

七、強(qiáng)化理論

考點(diǎn)：強(qiáng)化理論的內(nèi)容及在管理上的應(yīng)用

主要內(nèi)容：

(1)行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。(2)是一種行為主義的觀點(diǎn)。

(3)忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果。

【例題單選題】(201*年)在眾多激勵(lì)理論中，不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果的理論是()。A.目標(biāo)設(shè)置理論B.強(qiáng)化理論C.能力與機(jī)遇理論D.認(rèn)知評(píng)價(jià)理論[答案]B

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(3)

第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理(★要素)二、參與管理(★原因及條件)三、績(jī)效薪金制(★概念及其優(yōu)點(diǎn))

一、目標(biāo)管理

考點(diǎn)：目標(biāo)管理的含義;目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程;目標(biāo)管理的要素1.含義：

理論基礎(chǔ)：目標(biāo)設(shè)置理論

基本核心：強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。2.過(guò)程：自上而下+自下而上3.要素：(1)目標(biāo)具體化(2)參與決策(3)限期完成(4)績(jī)效反饋

【例題案例分析題】(201*年)劉先生是某廣告公司設(shè)計(jì)部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績(jī)也一直沒(méi)有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工

普遍感覺(jué)工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來(lái)的工作，缺乏成就感。針對(duì)這種情況，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計(jì)部每月評(píng)選一名工作出色的員工，并給予重獎(jiǎng);但是這項(xiàng)措施實(shí)行一段時(shí)間之后，情況沒(méi)有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評(píng)選缺乏客觀的指標(biāo)，無(wú)法反映個(gè)人的真實(shí)工作情況。

為了改變?cè)O(shè)計(jì)部員工的這種狀況，劉先生可以采取的措施包括()。A.讓員工參與工作目標(biāo)的制定，提高員工的工作投入程度B.采用目標(biāo)管理，鼓勵(lì)員工制定更高的目標(biāo)C.實(shí)行彈性工作時(shí)間制度，增加員工的自主權(quán)D.不向員工提供工作績(jī)效的反饋[答案]AC

二、參與管理

考點(diǎn)：參與管理的概念;參與管理的原因，實(shí)施參與管理的條件;質(zhì)量監(jiān)督小組1.概念

讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。2.參與管理的原因：

(1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí)，管理人員無(wú)法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，若允許員工參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。(1+1>2)

(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽(tīng)其他部門的意見(jiàn)，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。

(3)參與決策可以使參與者對(duì)做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。

(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。3.參與管理的條件

(1)行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間

(2)員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)

(3)員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅(5)組織文化必須支持員工參與4.質(zhì)量監(jiān)督小組

(1)是一種常見(jiàn)的參與管理模式。

(2)通常由8-10位員工及1名督導(dǎo)員組成，小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題，分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實(shí)施。

(3)作為小組成員的前提條件：具備分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力，懂得與他人溝通，宣傳各種策略。

【例題單選題】關(guān)于質(zhì)量監(jiān)督小組的陳述，錯(cuò)誤的是()。

A.通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成，每周占用工作時(shí)間定期召開(kāi)會(huì)議B.主要研究質(zhì)量方面的難題，分析問(wèn)題的原因并提出解決方案，監(jiān)督實(shí)施C.小組對(duì)提出的各種建議具有自主決定權(quán)

D.小組成員要具備一定的溝通能力和分析解決質(zhì)量問(wèn)題的能力

[答案]C

三、績(jī)效薪金制

考點(diǎn)：績(jī)效薪金制的概念及優(yōu)點(diǎn);計(jì)件工資和按利分紅的概念1.概念

(1)績(jī)效薪金制，是指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等。

(2)基礎(chǔ)：以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。

2.優(yōu)點(diǎn)

可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。

3.方式：

(1)計(jì)件工資：通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。(2)按利分紅：把薪酬和企業(yè)效益(利潤(rùn))聯(lián)系在一起。

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(4)

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為

一、特質(zhì)理論

主要觀點(diǎn)：

領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人，才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。

二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論

伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類型：交易型和改變型。1.交易型：

(1)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。(2)關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從。

(3)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等手段來(lái)影響員工的績(jī)效。

2.改變型：

(1)通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們。

(2)為組織制定明確的愿景，更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法交易型領(lǐng)導(dǎo)改變型領(lǐng)導(dǎo)一致性的獎(jiǎng)勵(lì)

差錯(cuò)管理（積極型）差錯(cuò)管理（消極型）

魅力激勵(lì)

智慧型刺激放任

個(gè)性化關(guān)懷

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論1.羅伯特豪斯提出。

2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：具有自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格。3.主要觀點(diǎn)：

(1)其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心，效法其價(jià)值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

(2)魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績(jī)效，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強(qiáng)烈歸屬感。

(3)追隨者對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

(4)魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨情景發(fā)生變化。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個(gè)正面的英雄。書上表2-2(魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征)

【例題1單選題】(201*年)關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的陳述，錯(cuò)誤的是()。

A.魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高的期望，有理想化的愿景，使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者

B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)追隨者產(chǎn)生影響，促使追隨者獲得高于期望的績(jī)效以及強(qiáng)烈的歸屬感C.在追隨者自我意識(shí)和自我管理水平較低的情況下，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更加有效D.魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨情境發(fā)生變化[答案]C

【例題2多選題】(201*年)魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的非道德特征包括()。A.使用權(quán)力為他人服務(wù)B.提升自己的個(gè)人愿景C.指責(zé)或批評(píng)相反的觀點(diǎn)D.從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí)E.單向溝通[答案]BCE

四、路徑目標(biāo)理論羅伯特豪斯提出。(一)主要觀點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)在于幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能為員工提供滿足感。

2.領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：

第一，使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合;

第二，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的意見(jiàn)。

*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。

3.權(quán)變因素(不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個(gè)人特征)：

第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì);第二，下屬的個(gè)人特征：經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。主要結(jié)論：

(1)下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來(lái)高的績(jī)效和滿意度。(2)對(duì)于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的。

(3)內(nèi)控型下屬對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對(duì)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。

【例題1單選題】(201*年)將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為指導(dǎo)式、支持型、參與式和成就取向式的領(lǐng)導(dǎo)理論是()。A.特質(zhì)理論B.權(quán)變理論

C.路徑一目標(biāo)理論D.領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論[答案]C

【例題2單選題】(201*年)根據(jù)目標(biāo)路徑理論，如果下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，可以帶來(lái)高績(jī)效和高滿意度的領(lǐng)導(dǎo)是()。

A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)

B.支持型領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)

D.成就導(dǎo)向式領(lǐng)導(dǎo)[答案]B

【例題3案例分析題】老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了，老趙被任命為技術(shù)科科長(zhǎng)。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說(shuō)“技術(shù)科不需要沒(méi)有時(shí)間概念的人�！崩侠钣捎诿χ�接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來(lái)，老趙連一句表?yè)P(yáng)話也沒(méi)有。一年過(guò)去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。按照豪斯的路徑一目標(biāo)理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于()。A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持式領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)

D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)[答案]A

五、權(quán)變理論1.費(fèi)德勒提出。

2.主要觀點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。(1)領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向(關(guān)心生產(chǎn))與人際取向(樂(lè)于與同事形成良好的人際關(guān)系)測(cè)量量表：最不喜歡的工作伙伴

(2)情景因素：三個(gè)維度(八種情景)

*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度

*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能情景類

一二三四五

型

上下級(jí)情景

關(guān)系

好好好好壞

壞壞壞六七八

維工量作

結(jié)構(gòu)職

高高低低高高低低

大小大小大小大小

權(quán)關(guān)系取向

領(lǐng)導(dǎo)

低高一般低

效工能作

取向

高低一般高

【例題多選題】(201*年)在費(fèi)德勒的權(quán)變模型中，屬于情景性因素的是()。A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系B.工作結(jié)構(gòu)C.職權(quán)D.員工導(dǎo)向E.生產(chǎn)導(dǎo)向[答案]ABC

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(5)

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能

考點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)技能在組織中的運(yùn)用;有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究的思路和內(nèi)容：勒溫的民主與****模式;俄亥俄和密西根模式以及管理方格圖、生命周期理論;領(lǐng)導(dǎo)者的技能以及如何發(fā)展這些技能。

一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究(一)勒溫的民主與****模式

不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(獨(dú)裁、民主和放任)在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反應(yīng)。放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生最多的攻擊行為。

(二)斯道格迪爾的研究(非考點(diǎn))1.1948年的研究：

(1)領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動(dòng)性、堅(jiān)定、自信、善于社交。(2)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。

該研究標(biāo)志著一個(gè)新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。2.1974年的研究：

人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素

二、俄亥俄與密西根模式

(一)俄亥俄模式

領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度：

1.關(guān)心人：注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。

2.工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。

三、管理方格圖布萊克和默頓提出。

管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)心人;橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù)。

1.(1，1)管理(無(wú)為而治)：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系。2.(1，9)管理(鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型)：更關(guān)心人的需要，通過(guò)建立良好的關(guān)系來(lái)創(chuàng)造一個(gè)友好、舒適的組織氛圍。

3.(9，1)管理(“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)：工作效率來(lái)自對(duì)工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小。

4.(9，9)管理(最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)：工作的完成依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中的相互依賴促成信任的相互尊重的人際關(guān)系。5.(5，5)管理(中庸式)：組織績(jī)效的取得來(lái)自完成工作的需要以及將使其保持在一個(gè)滿意水平之間求得平衡。

【例題單選題】(201*年)管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)者的基本風(fēng)格劃分為五種，其中只對(duì)人極端關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被稱為()領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。A.無(wú)為而治式B.任務(wù)式C.中庸式

D.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式

[答案]D

四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期(情景領(lǐng)導(dǎo))

它是對(duì)管理方格理論的擴(kuò)展，保羅赫塞和布蘭查德提出。主要觀點(diǎn)：

1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是個(gè)體對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個(gè)方面：

(1)工作成熟度：知識(shí)和技能水平-------能力(2)心理成熟度：從事工作的意愿與動(dòng)機(jī)-------意愿

【例題案例分析題】(201*年)老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了，老趙被任命為技術(shù)科科長(zhǎng)。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說(shuō)“技術(shù)科不需要沒(méi)有時(shí)間概念的人。”老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來(lái)，老趙連一句表?yè)P(yáng)話也沒(méi)有。一年過(guò)去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，影響員工成熟度的因素有()。A.年齡B.能力C.意愿D.學(xué)歷[答案]BC來(lái)

五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

1.領(lǐng)導(dǎo)者有三種主要技能：

(1)技術(shù)技能(事)：對(duì)某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。

(2)人際技能(人)：有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。

(3)概念技能(思想、觀點(diǎn))：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。2.技能發(fā)展，兩種途徑：

(1)基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)：通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法，并在此基礎(chǔ)上來(lái)得到提高。(2)輔導(dǎo)：講師幫助。

【例題案例分析題】(201*年)老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了，老趙被任命為技術(shù)科科長(zhǎng)。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說(shuō)“技術(shù)科不需要沒(méi)有時(shí)間概念的人�！崩侠钣捎诿χ�接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來(lái)，老趙連一句表?yè)P(yáng)話也沒(méi)有。一年過(guò)去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。

從領(lǐng)導(dǎo)技能的角度看，成功的領(lǐng)導(dǎo)需要具備的技能包括()。

A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能D.發(fā)展技能[答案]ABC

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(6)

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策本節(jié)內(nèi)容：

一、決策過(guò)程

(一)西蒙的決策階段(三個(gè)階段)

智力活動(dòng)階段→設(shè)計(jì)活動(dòng)階段→選擇活動(dòng)階段(二)茨伯格的決策階段(三個(gè)階段)確認(rèn)階段→發(fā)展階段→選擇階段

【例題單選題】(201*年)西蒙將決策分為三個(gè)階段，其中第一個(gè)階段是()。A.設(shè)計(jì)活動(dòng)階段B.選擇活動(dòng)階段C.智力活動(dòng)階段D.確認(rèn)活動(dòng)階段[答案]C

二、決策模型(股票為例)

(一)經(jīng)濟(jì)理性模型

決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個(gè)。

(二)有限理性模型

觀點(diǎn)：

1.尋找滿意解

2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型

3.滿意原則而非最大化原則

4.可用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策(三)社會(huì)模型

完全非理性的決策

【例題單選題】(201*年)認(rèn)為人類行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的決策模型是()。A.經(jīng)濟(jì)理性模型B.有限理性模型C.社會(huì)模型D.團(tuán)體決策模型[答案]C

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(7)

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述

一、組織設(shè)計(jì)的主要概念

考點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念、內(nèi)容;組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容、要素;組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)(一)組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容組織設(shè)計(jì)：是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括以下兩方面：

(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1.組織結(jié)構(gòu)的定義

(1)組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含以下三方面含義：①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系;②設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段;③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

(2)組織結(jié)構(gòu)又稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)(如上圖所示)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：★★①職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系。②層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。③部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。

④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。

(3)組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素(描述性維度)：★★①?gòu)?fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度

②規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式，及規(guī)范工作行為的程度③集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)：包括特征因素和權(quán)變因素

(1)特征因素(十個(gè))：★★★

①管理層次和管理幅度★管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。一個(gè)企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。

管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。

②專業(yè)化程度★

指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說(shuō)明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高。

③地區(qū)分布

企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。

④分工形式

即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見(jiàn)的有：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。⑤關(guān)鍵職能

即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。

⑥集權(quán)程度⑦規(guī)范化：?jiǎn)T工以同種方式完成相似工作的程度�！铫嘀贫然�程度：企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。⑨職業(yè)化程度：指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。

⑩人員結(jié)構(gòu)：各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。(2)權(quán)變因素

包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

(三)組織設(shè)計(jì)的程序

1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則;2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì);3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架;4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì);

5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì);

6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì);7.各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì);8.反饋和修正。

【例題1單選題】(201*年、201*年)各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系指的是組織結(jié)構(gòu)體系中的()。A.部門結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)

D.職權(quán)結(jié)構(gòu)

[答案]D

【例題2單選題】(201*年)關(guān)于組織設(shè)計(jì)的陳述，正確的是()。A.只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)

B.只對(duì)組織運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)

C.古典的組織設(shè)計(jì)理論包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)D.現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論只針對(duì)組織運(yùn)行制度[答案]A

【例題3單選題】(201*年)組織的橫向結(jié)構(gòu)指的是組織結(jié)構(gòu)中的()。A.部門結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)D.職權(quán)結(jié)構(gòu)[答案]A

【例題4單選題】(201*年)組織結(jié)構(gòu)包含的要素中，針對(duì)任務(wù)分工的層次和細(xì)致程度的要素是()。A.集權(quán)度B.復(fù)雜性C.規(guī)范性D.層次性[答案]B

【例題5單選題】(201*年)員工以同樣方式完成相似工作的程度，稱為()。A.規(guī)范化程度B.專業(yè)化程度C.集權(quán)化程度D.分工化程度[答案]A

【例題6多選題】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特征因素包括()。A.專業(yè)化程度B.企業(yè)規(guī)模C.集權(quán)程度D.分工形式E.人員素質(zhì)[答案]ACD

二、組織設(shè)計(jì)的類型

(一)行政層級(jí)式組織形式(德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯首先使用)考點(diǎn)：行政層級(jí)式組織形式的決定因素及適用范圍

1.行政層級(jí)式組織形式的決定因素(評(píng)價(jià)是否屬于行政層級(jí)式組織的依據(jù))(1)權(quán)力等級(jí)：權(quán)力集中程度較高，對(duì)權(quán)力等級(jí)較為側(cè)重。(2)分工：分工較為精細(xì)。

(3)規(guī)章：正式的書面規(guī)定。規(guī)章的增加可以使組織更加規(guī)范化，但是過(guò)多的規(guī)章會(huì)限制個(gè)體的自主判斷權(quán)。

(4)程序規(guī)范：?jiǎn)T工執(zhí)行任務(wù)及處理問(wèn)題時(shí)必須遵循的預(yù)定的步驟程序。行政層級(jí)式組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。

(5)非個(gè)人因素：對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性。(6)技術(shù)能力：決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效，而不是其他非個(gè)人因素。2.適用范圍

行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。

【例題單選題】行政層級(jí)式組織形式最適宜的環(huán)境是()。A.簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境B.復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境C.簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)環(huán)境D.復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境[答案]B

(二)職能制結(jié)構(gòu)(法約爾)

考點(diǎn)：職能制組織形式的主要特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

1.主要特點(diǎn)：

(1)職能分工：各管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織服務(wù)。

(2)直線參謀制：

(3)管理權(quán)力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)

2.職能制的優(yōu)點(diǎn)

(1)有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ�，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。

(2)對(duì)資源充分利用。

(3)各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。

(4)每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。(5)管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

3.職能制的缺點(diǎn)(1)狹隘的職能觀念;(2)橫向協(xié)調(diào)差;(3)適應(yīng)性差;

(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重;

(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)，能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。4.適用范圍：在簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。(三)矩陣組織形式

考點(diǎn)：矩陣式組織形式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

1.主要特點(diǎn)：

(1)一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo);

(2)組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào);

(3)產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

2.矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)：

(1)有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合;(2)有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目;

(3)有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);

(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.矩陣組織形式的缺點(diǎn)：

(1)組織的穩(wěn)定性較差;

(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;(3)機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。

4.適用范圍：在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對(duì)比

(四)其他組織形式

考點(diǎn)：事業(yè)部制形式、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式、虛擬組織形式、無(wú)邊界組織形式1.事業(yè)部制形式

(1)把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。

(2)事業(yè)部制實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧。

(3)優(yōu)點(diǎn)：①有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃;②增強(qiáng)企業(yè)活力;③有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。(4)缺點(diǎn)：

①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性;②公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(8)

第二節(jié)組織文化

一、組織文化的概念考點(diǎn)：組織文化的概念

組織文化：控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素

組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。三、組織文化的功能(六大功能)考點(diǎn)：組織文化的功能1.導(dǎo)向作用

2.規(guī)范作用

3.凝聚作用4.激勵(lì)作用5.創(chuàng)新作用6.輻射作用

四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)考點(diǎn)：組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)(一)組織文化的內(nèi)容(組織文化的本質(zhì))創(chuàng)新與冒險(xiǎn)注重細(xì)節(jié)結(jié)果導(dǎo)向人際導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取心

穩(wěn)定性

(二)組織文化的結(jié)構(gòu)：

1.三個(gè)層次：

(1)物質(zhì)層：表層部分，如組織的名稱

(2)制度層：組織文化的里層，如各種行動(dòng)準(zhǔn)則或規(guī)章制度

(3)精神層：它是組織文化的核心和靈魂

2.三個(gè)層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂�！纠�題單選題】(201*年)組織文化中有沒(méi)有()是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志。A.物質(zhì)層B.制度層

C.精神層

D.組織文化的里層[答案]C

五、組織文化的類型：考點(diǎn)：組織文化的分類

艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類型：1.學(xué)院型：學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才(如IBM公司、可口可樂(lè)公司、寶潔公司)2.俱樂(lè)部型：俱樂(lè)部型公司重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。(如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德?tīng)査�航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等)3.棒球隊(duì)型：棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。(會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域)

4.堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。(大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司)�！纠�題案例分析題】(201*年)某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個(gè)國(guó)家的350多個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說(shuō)起“生產(chǎn)制造”，它卻沒(méi)有一個(gè)車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國(guó)家和地區(qū)的8000多個(gè)服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。

按照桑南菲爾德的組織文化分類，該公司的組織文化屬于()。

A.學(xué)院型B.俱樂(lè)部型C.棒球隊(duì)型D.堡壘型

[答案]B

六、組織設(shè)計(jì)與組織文化

考點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)與組織文化的關(guān)系組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。因此在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨。

1.組織的制度化

組織的制度化越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)。制度化越低，組織文化就越鼓勵(lì)創(chuàng)新和開(kāi)放。

2.組織的規(guī)范化

高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。3.組織的管理層次

管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。4.集權(quán)程度

集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開(kāi)放、自主的文化。

5.招聘制度

員工多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。6.績(jī)效評(píng)估體系

企業(yè)希望有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上。

7.薪酬制度

不同級(jí)別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，不適合崇尚平等的文化。

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(9)第三節(jié)組織變革與發(fā)展

一、組織變革概述：

考點(diǎn)：組織變革的概念、分類、程序

(一)組織變革概述

組織變革：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對(duì)其自身進(jìn)行的整理和修正。組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。(二)組織變革的方法(分類)

1.以人員為中心的變革

一個(gè)組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。所謂人員變革，是指提高人的知識(shí)和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。

2.以結(jié)構(gòu)為中心的變革

組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免責(zé)任人，明確責(zé)任和權(quán)力等。3.以技術(shù)為中心的變革

是通過(guò)對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)、完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革之目的。4.以系統(tǒng)為中心的變革

在變革某一因素時(shí)，必須注意到它對(duì)其他因素的影響，同時(shí)，應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。(三)組織變革的程序1.確定問(wèn)題2.組織診斷3.實(shí)行變革

4.變革效果評(píng)估

二、組織發(fā)展概述

考點(diǎn)：組織發(fā)展的概念和含義;傳統(tǒng)組織發(fā)展的結(jié)構(gòu)技術(shù)與四種人文技術(shù);現(xiàn)代組織發(fā)展的兩種技術(shù)。

(一)組織發(fā)展的含義

組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。注重的是人性與民主因素。目的在于重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程以及質(zhì)詢精神。

概括地說(shuō)，組織發(fā)展所蘊(yùn)含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)有以下幾個(gè)方面(含義)：對(duì)人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問(wèn)題、鼓勵(lì)參與。(二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法1.結(jié)構(gòu)技術(shù)

通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。

2.人文技術(shù)

通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)。包括：(1)敏感性訓(xùn)練(2)調(diào)查反饋(3)質(zhì)量圈

(4)團(tuán)際發(fā)展

(三)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法

1.全面質(zhì)量管理整個(gè)企業(yè)共同努力，引進(jìn)新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素，以此來(lái)滿足顧客的需要，甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征：規(guī)模小，能力互補(bǔ)，有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法，情愿共同承擔(dān)責(zé)任。【例題單選題】(201*年)調(diào)查反饋屬于組織發(fā)展方法中的()。A.結(jié)構(gòu)技術(shù)

B.現(xiàn)代組織發(fā)展方法C.人文技術(shù)

D.結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)的混合體

[答案]C

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