績效總結(jié)

“績效”是指雇員經(jīng)過考評并被企業(yè)認(rèn)可的工作行為、表現(xiàn)、結(jié)果及素質(zhì)。

績效管理指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。（其目的在于不斷改善員工和組織的行為，提高員工的能力和素質(zhì)，改善公司績效的效果）

績效考核是考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行進(jìn)度和員工的發(fā)展情況，并將考評結(jié)果反饋給員工的過程。二者的區(qū)別和聯(lián)系：

績效考核是績效管理不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)�？梢蕴峁┛冃Ч芾硭�需的基本信息、資料；

肯定員工過去的績效，增強(qiáng)其自信心且找出不足之處，使其明了發(fā)展的方向和目標(biāo)。

系統(tǒng)上過程上階段上手段上員工上合作上溝通上績效管理一個完整的系統(tǒng)一個全過程，注重過程的管理具有前瞻性，有效規(guī)劃未來發(fā)展有完善的計劃、監(jiān)督、控制手段注重能力的培養(yǎng)合作伙伴的關(guān)系事先的溝通與承諾績效考核是其中的一部分是一個階段性的總結(jié)是回顧過去的一個階段性成果是提取績效信息的一個手段注重成績的大小對立關(guān)系事后的考評績效管理基本流程：

1）績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建（確定目標(biāo)和方向）

活動內(nèi)容：上、下級共同確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：新績效周期的開始

2）績效管理過程控制（為順利完成目標(biāo)，為考核做準(zhǔn)備）

活動內(nèi)容：觀察、記錄和總結(jié)；就問題與員工探討、提供指導(dǎo)、建議；（持續(xù)的指導(dǎo)和

溝通）

時間：整個績效周期3）績效考核與評價

活動內(nèi)容：對員工業(yè)績的考核與評價時間：績效期間結(jié)束時4）績效反饋與面談

活動內(nèi)容：與員工探討評估結(jié)果時間：績效期間結(jié)束時5）績效考核結(jié)果應(yīng)用

活動內(nèi)容：與員工探討績效改進(jìn)計劃、將結(jié)果應(yīng)用在人力資源管理其他活動中時間：本績效期間結(jié)束時,或持續(xù)到下個績效周期初績效計劃：作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)，是管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。具有全員參與和承諾，是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約，雙向溝通的過程的特征。

績效計劃制定原則：戰(zhàn)略相關(guān)性和可測量性績效指標(biāo)是對績效進(jìn)行評價的維度，是指用于評估和管理被評價者績效的定量或定性化標(biāo)準(zhǔn)。

績效標(biāo)準(zhǔn)指企業(yè)在各個績效指標(biāo)上應(yīng)該分別達(dá)到什么時候的水平，要做得“怎樣”或完成“多少”。

績效指標(biāo)的來源于兩個方面：部門和員工的工作任務(wù)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

績效指標(biāo)的提取方法：工作分析法、個案研究法、業(yè)務(wù)流程分析法、專題訪談法、經(jīng)驗總結(jié)法、問卷調(diào)查法、頭腦風(fēng)暴法、面談法、要素圖示法

績效指標(biāo)權(quán)重劃分的意義：1）突出績效目標(biāo)的重點(diǎn)要項；2）體現(xiàn)出組織意圖引導(dǎo)和價值觀念；3）直接影響員工的工作重點(diǎn)；4）是企業(yè)考核評估的杠桿；5）是企業(yè)文化的表現(xiàn)和促成，將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)。

績效指標(biāo)權(quán)重劃分的主要方法：主觀經(jīng)驗法、等級序列法、對偶加權(quán)法、倍數(shù)加權(quán)法、權(quán)值因子判斷表法（P57）

制定績效標(biāo)準(zhǔn)的原則：1）水平要適度2）穩(wěn)定性、權(quán)威性3）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是SMART績效管理過程控制：員工根據(jù)績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實際工作進(jìn)展情況對績效計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的過程。

績效管理過程控制的內(nèi)容：1）持續(xù)的績效溝通2）績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集分析

3）反饋4）提供績效指導(dǎo)和支持

良性績效溝通的特點(diǎn)：1）及時：應(yīng)當(dāng)盡可能在績效事件發(fā)生后盡快進(jìn)行2）經(jīng)常：具有持續(xù)性3）具體：說明員工的工作行為、結(jié)果及在什么樣的情況下發(fā)生的4）準(zhǔn)確：信息是真實可靠的5）尊重員工：保護(hù)隱私6）說明后果：讓員工理解相關(guān)行為和結(jié)果的重要性及其可能引發(fā)的后果7）先描述再評價：讓員工容易接受8）對員工有信心9）提出建議和辦法：雙方共同尋找改進(jìn)績效的方法

績效信息數(shù)據(jù)收集的目的：1）提供績效考核評價的基礎(chǔ)依據(jù)2）發(fā)現(xiàn)員工績效問題并提出改進(jìn)方案3）研究發(fā)現(xiàn)員工績效優(yōu)異或低下的深層次原因4）在爭議仲裁中的利益保護(hù)

績效信息數(shù)據(jù)收集的內(nèi)容：1）工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息2）來自客戶積極的和消極的反饋信息3）工作績效突出的行為表現(xiàn)4）工作績效有問題的行為表現(xiàn)

如何對績效形成過程進(jìn)行有效控制：1）持續(xù)的績效溝通（隨時獲得有關(guān)改善工作的信息）2）績效信息收集與分析（掌握員工工作進(jìn)度及遇到問題）3)反饋4)提供指導(dǎo)與支持(鼓勵\\支持員工)5)根據(jù)需要調(diào)整績效目標(biāo)(確�？冃в媱澋目色@得性與現(xiàn)實相關(guān)性)

績效考核評價的作用:管理角度1)結(jié)果影響薪酬、晉升、解雇以及培訓(xùn)等決策2)是在涉及勞動爭議訴訟時的書面證據(jù)發(fā)展角度1)評價個人優(yōu)缺點(diǎn)2)有助于提高工作績效3)為員工制定發(fā)展和成長計劃

績效評價主體的選擇

選擇原則：1)熟悉被評價者的工作表現(xiàn)2)了解被評價者的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)3）有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)為有用信息，公正客觀提供評結(jié)果

不同評價主體的比較：1）直接上級評估，是最常用、最主要的主體。最熟悉被考評者的工作內(nèi)容、工作狀況、結(jié)果；但可能沒有足夠的時間去全面觀察被考評者的工作情況；私人感情影響評價結(jié)果2）自我評估，自己最了解自己；給員工一個思考自身缺點(diǎn)的機(jī)會但員工在自我評價時會對自己更為寬容，并傾向于高估3）同事評估，容易觀察到員工的合作精神、溝通能力；熟悉被評價者的工作情況和工作方法，能觀察到主管無法觀察的方面，使績效信息更加完整、客觀；能增強(qiáng)同事之間的良性競爭，但容易摻雜個人主觀意見，尤其是個人感情因素；可能引發(fā)同事之間的矛盾；部門人員多時，操作繁瑣4）下級評估

了解管理者的管理風(fēng)格，找出管理問題；但當(dāng)下屬評估的結(jié)果會作為報酬決策的基礎(chǔ)時，會造成上級主管的媚下行為。（如果用于發(fā)展的用途時，經(jīng)理人員會采取較為支持的態(tài)度。應(yīng)

采用匿名提交的方式，并將多人的評估結(jié)果綜合考慮）5）客戶評估，適用于與外部客戶有大量接觸的崗位；其目的是想取得更客觀的評估結(jié)果，使顧客滿意，并將工作做得更好。應(yīng)當(dāng)選取對被考評者的工作有充分了解，同時又具備觀察、獲取員工績效信息的客戶/顧客；同時不能過分看重這一考評主體的作用

考核評價方法

1.相對評價法1)簡單排序法2）交替排序法（比較）3）配對比較法4）強(qiáng)制分布法（等級清晰、操作簡便；激勵性強(qiáng)；但強(qiáng)制區(qū)分硬性區(qū)別容易引起員工不滿；難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息）P892.絕對評價法1）自我考核法2）業(yè)績評定法3）因素考核法4）360度考核法（提高考核的全面性、公正性；員工參與感強(qiáng)；強(qiáng)調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務(wù)；提升組織運(yùn)行效率；對員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核，但考核成本高，容易流于形式考核培訓(xùn)工作難度大。應(yīng)用于員工的發(fā)展（培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等）比管理（薪資、職位升遷、辭退等）更有效；在設(shè)計評價指標(biāo)時，要清晰地界定標(biāo)準(zhǔn)，充分的溝通，達(dá)成一致的理解；不應(yīng)讓與被考核者無任何業(yè)務(wù)往來的不相關(guān)者成為考核主體；與公司的組織模式，管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化有很大關(guān)系，比較合適以團(tuán)隊方式進(jìn)行管理的企業(yè)）5）勞動定額法

3.圖尺度（圖解式）考核法（使用起來較為方便；能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結(jié)果；但不能有效指導(dǎo)行為，它只能給出考評的結(jié)果而無法提供解決問題的方法；不能提供一個良好的機(jī)制以提供具體的、改進(jìn)性的反饋；

4.關(guān)鍵事件法

5.行為錨定等級考核法（為員工的績效改進(jìn)建立了一個明確的行為標(biāo)準(zhǔn)；對工作績效的考評更加精準(zhǔn)客觀公正；但績效指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高設(shè)計行為錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的職位，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。適合于對工作行為的正確性或準(zhǔn)確性要求較高的職位,如：服務(wù)類和后勤類；比較適合工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)；組織應(yīng)有完善的工作分析（戰(zhàn)略化、標(biāo)準(zhǔn)化、時效性）

6.目標(biāo)管理法分解過程不同考評方法的比較P112績效考評偏差P115

績效反饋的目的：1）使員工了解自己的績效結(jié)果，雙方達(dá)成對考評結(jié)果一致的看法2）就工作中出現(xiàn)的某些問題和員工的發(fā)展需求探討改進(jìn)措施，并共同制定工作績效提升計劃；3）管理者向員工傳遞組織的期望4）雙方對下一個績效周期的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商；

績效反饋的意義作用：1）績效反饋是考核公正和公平的基礎(chǔ)2）績效反饋是提高績效的保證3）績效反饋是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的手段

績效反饋的分類：1）按反饋方式分類：語言溝通（面談、書面）、暗示、獎勵2）按考核者參與程度分類：指令示、指導(dǎo)式、授權(quán)式3）按反饋內(nèi)容和形式：正式反饋和非正式反饋

績效面談前的準(zhǔn)備工作1）管理者應(yīng)做好的準(zhǔn)備

１準(zhǔn)備面談資料（員工的本周期績效考評表、工作說明書、員工的績效檔案、員工績效面談記錄表）

2確定面談時間（最恰當(dāng)?shù)臅r間是主管與員工都能騰出來，且不受干擾的時候；面談的時間不宜太長，一般為30分鐘至一個小時）

3安排地點(diǎn)和設(shè)備（面談的地點(diǎn)最好選擇一間單獨(dú)的辦公室或小會議室，要保證不受到其它干擾，不被其他人看到室內(nèi)進(jìn)行面談的過程，又要讓面談雙方感到舒適、輕松）

4通知面談（管理者擬訂面談計劃后，告訴員工面談的時間、地點(diǎn)、目的與準(zhǔn)備事項，讓員工有一個心理和行動上的準(zhǔn)備）2）員工的準(zhǔn)備

1對自己在這一個績效周期內(nèi)的行為、態(tài)度與業(yè)績重新回顧一遍，準(zhǔn)備好相關(guān)的證明自己績效的依據(jù)

2對自己的職業(yè)發(fā)展有一個初步的規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點(diǎn)和有待提高的能力3準(zhǔn)備好向管理者提問，解決自己工作過程中的疑惑和障礙

績效面談的內(nèi)容：1）工作業(yè)績2）行為表現(xiàn)3）改進(jìn)措施4）下一績效周期的目標(biāo)如何組織一次有效的績效面談：

1）分析員工的注意力層次（自我層次，任務(wù)動機(jī)層次和任務(wù)學(xué)習(xí)層次）

2）面談計劃的擬定，包括面談方式的選擇、面試時間的確定、面試地點(diǎn)和設(shè)備、通知面談3）資料準(zhǔn)備，包括績效計劃、職位說明書、績效考核表和績效檔案4）員工準(zhǔn)備，讓員工主動去收集與績效有關(guān)的資料等5）反饋面談的SMART原則

6）開發(fā)有效的反饋技能，包括及時反饋、反饋對事不對人、允許員工提出自己的意見、確

保理解的同時提出對員工的支持幫助計劃。

績效改進(jìn)的步驟：績效診斷和分析；選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)；考慮解決問題的途徑；制定績效改進(jìn)計劃；實施和評價

績效改進(jìn)：是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，對員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，找出員工績效中存在的問題，然后再對存在的問題制定合理的績效考核方案，確保其能有效的實施。

績效考核結(jié)果在薪酬中的應(yīng)用：績效加薪績效獎金特殊績效獎金認(rèn)可計劃

目標(biāo)管理法的實施程序：績效目標(biāo)設(shè)定；確定目標(biāo)達(dá)成的時間框架；實際績效水平與目標(biāo)比較；設(shè)定新的績效目標(biāo)

目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

1）優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性、增強(qiáng)其責(zé)任心；有利于提高管理水平；成果導(dǎo)向，結(jié)構(gòu)優(yōu)化；任務(wù)承諾，責(zé)任明確；監(jiān)督加強(qiáng)，控制有效；有利于暴露組織結(jié)構(gòu)中存在的問題

2）缺點(diǎn)：恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易準(zhǔn)確的確定分解；目標(biāo)管理傾向于Y理論，對員工的動機(jī)過分樂觀的假設(shè)；傾向于聚焦短期目標(biāo)；目標(biāo)修正不靈活

（了解）目標(biāo)管理產(chǎn)生的背景：1、目標(biāo)管理的起源“目標(biāo)管理”的概念是管理學(xué)家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出。目標(biāo)管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣。我國80年代初開始在企業(yè)中推廣。

目標(biāo)管理核心思想：目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系

2)強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我評估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法

3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔（目標(biāo)管理是一種科學(xué)的方法，通過確定目標(biāo)。制定措施。分解目標(biāo)。落實措施。安排進(jìn)度。組織實施�？己说绕髽I(yè)自我控制手段來達(dá)到管理目的）

KPI：從企業(yè)工作流程的關(guān)鍵性成功因素中提煉和歸納出若干具有強(qiáng)烈目標(biāo)導(dǎo)向的、最具代表性的、易量化操作的績效評價指標(biāo)體系。

企業(yè)KPI的方法1）PBC法2頭腦風(fēng)暴法3）魚骨圖法KPI指標(biāo)體系構(gòu)建流程（一）、確定工作產(chǎn)出界定工作結(jié)果是什么；明確目標(biāo)，劃分權(quán)重；客戶關(guān)系圖，工作分析；（二）、構(gòu)建KPI指標(biāo)體系

（1）設(shè)定評價指標(biāo)：確定從哪些方面評價工作產(chǎn)出；利用SMART原則；為各項指標(biāo)劃分權(quán)重

（2）設(shè)定評考核準(zhǔn)

設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)；確定由誰進(jìn)行考核；明確如何對各項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核（三）、審核KPI指標(biāo)：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；指標(biāo)是否可證明、觀察；明確的標(biāo)準(zhǔn)；指標(biāo)是否具有代表；是否可操作；是否有超越的空間。

平衡記分卡的定義：通過財務(wù).顧客.內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)和發(fā)展四個相關(guān)的角度及其相應(yīng)的績效指標(biāo)，考察公司實現(xiàn)其遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)的程度。

平衡記分卡的四個角度之間的邏輯關(guān)系：公司的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造價值（財務(wù)角度），財務(wù)（收入）的增長取決于客戶購買量和滿意度（顧客角度）。為使客戶滿意公司必須具備一定得技能和能力（內(nèi)部流程角度），公司的技能和能力歸根到底取決于公司的管理制度和人力資本（學(xué)習(xí)和發(fā)展角度）。實施BSC的優(yōu)缺點(diǎn)

1）優(yōu)點(diǎn)：克服單純財務(wù)評估方法的短期行為;

使整個組織上下行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo);有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解;利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng);通過實施BSC，提高組織整體管理水平

2）缺點(diǎn)：可能會將企業(yè)的資源從對實現(xiàn)投資回報率真正有價值的領(lǐng)域分散；

四個角度不能適用于所有企業(yè);屬于財務(wù)驅(qū)動型的績效評價工具;費(fèi)時費(fèi)力

標(biāo)桿管理：選取一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐為標(biāo)桿，將本企業(yè)的實際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行考核和比較，創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)和借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或提高績效的不斷循環(huán)提高的過程。標(biāo)桿管理的優(yōu)缺點(diǎn)

1）優(yōu)點(diǎn)：追求卓越、流程再造、持續(xù)改善、建立優(yōu)勢；建立學(xué)習(xí)性組織

2）局限性：導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同；榜樣（標(biāo)桿）不代表發(fā)展方向，標(biāo)桿只是對最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的一種昭示，卻不是長期競爭優(yōu)勢的保障�？赡苁蛊髽I(yè)陷入繁雜的“落后標(biāo)桿又落后---再標(biāo)桿”的標(biāo)桿管理陷阱；而標(biāo)桿管理應(yīng)該是“模仿創(chuàng)新模仿創(chuàng)新”的循環(huán)過程。出現(xiàn)短期行為，影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展

標(biāo)桿管理實施的五步模型：1）內(nèi)部研究與初步競爭性分析：界定顧客及標(biāo)桿管理主2）組成標(biāo)桿管理團(tuán)隊：選取管理團(tuán)隊成員；3）選定標(biāo)桿管理伙伴：確定學(xué)習(xí)對象；4）收集分析資訊：實地收集分析管理資訊：5）采取改革行動：達(dá)到或超越標(biāo)桿

素質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征�！彼刭|(zhì)與績效的驅(qū)動關(guān)系素質(zhì)與績效：

個人能力潛能個人行為個人績效組織績效

個人素質(zhì)的提高，有利于個體績效管理的提升，反過來，個體績效管理的提升可以通過績效反饋的形式傳遞給員工個體，對員工起到激勵作用，進(jìn)一步開發(fā)提高個體的素質(zhì)。如果組織不關(guān)注員工成就動機(jī)的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進(jìn)，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。

擴(kuò)展閱讀：述職報告與工作總結(jié)的區(qū)別

述職報告與個人工作總結(jié)的區(qū)別

最近，常常在博客里看到年終總結(jié)和述職報告，有不少人在擬寫述職報告時，往往把它寫成個人工作總結(jié)，將兩者混為一談。述職報告和個人工作總結(jié)是使用比較頻繁的兩種事務(wù)文書，要準(zhǔn)確掌握它們的寫法，關(guān)鍵在弄清兩者的區(qū)別。個人查閱整理了一些相關(guān)資料，和大家一起學(xué)習(xí)。一、概念不同

概念是反映對象本質(zhì)屬性的。述職報告和個人工作總結(jié)在概念的本質(zhì)上有所不同，應(yīng)把兩者加以區(qū)分開來。述職報告是各類公職人員向所在單位的組織、人事部門、上級機(jī)關(guān)和職工群眾，如實陳述本人在一定時期內(nèi)履行崗位職責(zé)情況的一種事務(wù)文書�！睹献恿夯萃跎稀氛f：“諸侯朝天子日述職。述職者，述所職也。無非事者�！笨梢�，所謂述職就是陳述職守，報告職責(zé)范圍內(nèi)的工作，而不涉及與本職無關(guān)的事項。而個人工作總結(jié)則是個人對做過的某一階段的工作進(jìn)行系統(tǒng)的回顧、分析，從中找出收獲、經(jīng)驗教訓(xùn)及帶有規(guī)律性的認(rèn)識的一種事務(wù)文書。二、目的作用不同

述職報告和個人工作總結(jié)行文的目的和作用是不一樣的。述職報告是群眾評議組織、人事部門考核述職干部的重要文字依據(jù)，不僅有利于述職者進(jìn)一步明確職責(zé)，總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)、提高素質(zhì)、改進(jìn)工作，還有利于增強(qiáng)民主監(jiān)督的良好風(fēng)氣。而個人工作總結(jié)則是為了總結(jié)出帶有規(guī)律性的理性認(rèn)識，借以指導(dǎo)今后的工作，同時，也有助于針對性地克服工作中存在的問題，不斷提高自身的工作能力。三、回答的問題不同

兩者在具體寫作中，文中具體所要回答的問題也有所不同。個人工作總結(jié)是對一項工作或一段時間里的工作給予的歸納，它要回答的是做了哪些工作，有哪些成績，取得了哪些經(jīng)驗，存在哪些不足，要吸取什么教訓(xùn)，今后有何打算等問題。而述職報告要回答的是有什么職責(zé)，履行職責(zé)如何，是如何履行職責(zé)的。稱職與否等問題。既要表述履行職責(zé)的結(jié)果，展示履行職責(zé)的過程，又要介紹履行職責(zé)的出發(fā)點(diǎn)和思路，還要申述處理問題的依據(jù)和理由。除上文涉及的三點(diǎn)理論方面區(qū)別以外，在實際寫作操作過程中，還有以下三方面的不同，即兩者寫作的側(cè)重點(diǎn)不同、結(jié)束語不同以及表達(dá)方式的不同。一、寫作的側(cè)重點(diǎn)不同

應(yīng)用文在寫作時，并不是對每個部分平均分配筆墨，把所有的材料羅列開來，而是有所側(cè)重，詳略得當(dāng)。在這點(diǎn)上，述職報告與個人工作總結(jié)在寫作的側(cè)重點(diǎn)，主要著筆的地方也有所不同。個人工作總結(jié)一般以歸納工作事實、匯總工作成果為主。重點(diǎn)在于闡述主要工作，取得的成績都可以歸納在總結(jié)之中。而述職報告則必須以報告履行職責(zé)情況、報告德才能績?yōu)橹�，重點(diǎn)在于展示履行職責(zé)的思路、過程和能力，重點(diǎn)和范圍有確定性，僅限于職責(zé)的范圍之內(nèi)，圍繞職責(zé)這個基點(diǎn)精選材料，職責(zé)范圍外的概不涉及。二、結(jié)束語不同

應(yīng)用文的結(jié)構(gòu)一般有固定的模式，它崇尚程式化的結(jié)構(gòu)，循規(guī)蹈矩而不別出心裁。述職報告與個人工作總結(jié)在結(jié)構(gòu)上大致相同，只就是在結(jié)尾部分有所區(qū)別。述職報告結(jié)束時一般在指出存在的問題后，闡述自己的態(tài)度，歡迎大家對自己的述職報告進(jìn)行評議，常用“以上報告請批評指正”、“述職至此，謝謝大家”、“專此報告，請審閱”等字樣。而個人總結(jié)結(jié)束時即在指出存在問題后，還要寫上下一步的工作打算、努力方向及解決問題的措施。三、表達(dá)方式不同

文章是內(nèi)容與形式的統(tǒng)一體。好的內(nèi)容，必須通過恰當(dāng)?shù)男问讲拍艿靡猿浞值谋憩F(xiàn)。應(yīng)用文寫作也如此，由于寫作目的、內(nèi)容不同，所使用的表達(dá)方式也不盡相同�？偨Y(jié)一般采用敘述的方式，運(yùn)用敘述語言，語句概括，不要求展示工作過程，只需歸納工作結(jié)果。述職報告則采用夾敘夾議的方式，運(yùn)用敘述和議論，還輔以適當(dāng)?shù)恼f明�；仡櫣ぷ髑闆r，主要用敘述；分析問題，評價成績時，用議論；需要交代某些情況時，用說明。把握他們之間的區(qū)別與聯(lián)系，才能更好地充分發(fā)揮這兩種應(yīng)用實用文體的作用。

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