成本核算細則

成本核算管理細則

一、目的

推進成本管理工作的進一步深入，調動全體員工做好成本管理工作的積極性和責任心，充分發(fā)揮車間、班組兩級核算功效，全面降低生產成本。

二、適用范圍各車間、科室及班組。三、核算內容1.煉鋼車間

1.1車間指標按廠下達要求分解到爐座和班組。1.2轉爐爐座

（1）鋼鐵料消耗：以行車鐵水、廢鋼為入爐量，以氬站行車計量為鋼水量，按工藝路線扣下渣量，對合金加入量折算核減鋼水量。

（2）物料消耗：測溫桿、取樣器、改質劑、抑制劑。（3）能耗：氧耗、氮耗。1.3混鐵爐及鐵水脫硫

（1）鐵損：扒渣量、鐵包凍鐵量、兌鐵槽凍鐵量。（2）物料消耗：測溫桿、脫硫劑、鎂粉、聚渣劑。2.精煉車間

2.1車間指標按廠下達要求分解到爐座和工序。2.2LF爐

（1）合金消耗：分鋼種在LF爐加入所有合金量，包括鈣線。（2）物料消耗：電石、精煉渣、埋弧渣、復合精煉劑、測溫桿、取樣器、定氧管。（3）能耗：電耗、氬氣消耗。2.3氬站

（1）負責每爐鋼水計量取值。

（2）物料消耗：引流砂、氬氣消耗、測溫桿、取樣器、定氧管、覆蓋劑、鋁線、鈣線。

2.4RH爐

（1）物料消耗：測溫桿、取樣器、定氧管、鋁粒、鈣線。（2）能耗：氧耗、焦爐煤氣。3.準備車間

3.1車間指標按廠下達要求分解到班組。3.2砌包班

（1）耐材：透氣座磚及透氣芯、中包蓋、大包蓋（2）材料：中包機構、開閉器

3.2發(fā)運班：發(fā)運鑄坯鋼種、斷面、定尺、重量、利庫量和利庫切廢量

4.板坯車間

4.1車間指標按廠下達要求分解到機組

4.2澆鋼組班：中包數(shù)（分干式料和涂料）、保護套管、快換水口、盲板、測溫桿、取樣器、保護渣、中包覆蓋劑、大包密封墊、塞引錠彈簧

5.方坯車間

5.1車間指標按廠下達要求分解到機組

5.2澆鋼班組：中包數(shù)（分干式料和涂料）、保護套管、鋁碳水口、石英水口、測溫桿、取樣器、保護渣、中包覆蓋劑、大包密封墊、水口密封墊

6.運行車間

6.1車間指標按廠下達要求分解到班組。7.動力車間

7.1車間指標按廠下達要求分解到班組。7.2一次除塵：煤氣回收8.生產技術科

8.1調度室：非計劃LF爐、回爐鋼水、中包包齡、鐵水凍罐量四、管理要求

1.各車間成本核算由綜合辦負責，班組成本核算管理由生產技術科負責，

2.各車間科室成本由主任科長負責，并設立兼職成本核算員（共12人），負責車間及班組成本核算的日常管理工作。

3.各班組設立兼職成本核算員

3.1煉鋼車間：鐵水脫硫及混鐵爐班班長：4人，轉爐主操：12人；3.2精煉車間：LF及RH爐長：16人，氬站操作工：8人3.3準備車間：砌包班長：1人，發(fā)運班長：4人3.4板坯車間：機座主控：8人3.5方坯車間：機座主控：8人3.6動力車間：一次除塵班長：4人3.7生產技術科：調度室鐵調：4人4.核算要求

4.1遵循班（日）核算，旬（周）分析，月總結的原則開展活動。4.2臺帳健全，數(shù)字清楚、準確，具有可追溯性。

4.3車間每月應最少開展一次經(jīng)濟活動分析會，內容記錄清楚齊全，有詳細的分析及相應對策。

4.4核算及時，內容完整，填寫清晰無差錯。五、考核辦法

1.實行成本核算員津貼制，車間成本核算員100元/月，班組成本核算員50元/人，完成廠下達車間指標分別獎勵100元/月、50元/月。

2.凡承擔了車間下達成本指標的班組均要求按程序開展班組核算活動，每缺一個班組，扣班組長50元/月，班組成本核算員扣50元/月，車間成本核算員扣100元/個，車間主任50元/班.月；班組成本核算記錄不全每項次扣核算員10-20元。

3.開展班組核算檢查評比活動，其具體內容為：

3.1采用百分制對班組成本核算方法進行考評，其評分標準為：3.1.1開展了日核算，且核算及時，數(shù)據(jù)準確。（30分）

3.1.2開展了旬分析，通報了成本完成情況，分析原因，制訂因應對策。（30分）

3.1.3月度有詳細的成本完成情況總結、原因分析，并制訂相應對策。（30分）

3.1.4記錄本規(guī)范清潔，文字記錄清楚，具有可追溯性。（10分）3.2考評由日常檢查和月底檢查組成，日常檢查占總分的40%，月底檢查占總分的60%。

3.3考評由生產技術科牽頭，各車間核算員參與。

3.4每月按分數(shù)評出名次，總分在80分以上的前一、二、三名分別獎勵班組長300元、200元、100元，車間主任200元（不重復計獎）；總分在60分以下扣班組長100元，車間主任100元（不重復扣款）。

4.由生產技術科負責實施，201*年12月份起試行。

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中鐵二十二局集團有限公司

二00五年七月序言

面對越來越激烈的市場竟爭，施工企業(yè)工程利潤空間不斷縮水，企業(yè)要想立足市場，提高自身的抗風險能力，只有從狠抓管理入手，工程管理的兩條主線是質量控制與成本控制。集團公司成立之初，公司領導高瞻遠矚，堅持“承攬與管理”兩手抓的方針，高度重視成本核算工作。在集團公司領導的關注下，在各部門、各公司的支持下，在廣大業(yè)務人員的努力下，陸續(xù)推出了《工程項目責任成本管理辦法》及制訂了《工程項目責任成本管理實施細則》，同時編制了集團公司企業(yè)內部定額，使我局的成本管理工作有了良好的開端，但同時我們必須清醒地看到：我們的企業(yè)是在改革中誕生，在艱難中起步，各項工作有待規(guī)范，在成本管理方面，各子分公司起點不一，業(yè)務人員水平參差不齊；宣傳力度不足，成本核算意識相對薄弱，相關部門、人員對成本控制程序掌握不夠熟練。

成本核算是個動態(tài)管理過程，是全體員工、施工生產全過程、企業(yè)全部職能部門的責任，它涵蓋了從企業(yè)第一管理者到每一個具體施工的員工的責任，也

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包括了對企業(yè)投標、施工、保修、資金回收等經(jīng)營管理過程中的各項經(jīng)濟活動的控制，是一個絲絲相連、環(huán)環(huán)相扣的責任鏈條，需參建人員全員共同參與。為使工程參建人員更好地掌握責任成本管理辦法，特將責任成本管理辦法印刷成《工程項目成本管理操作手冊》下發(fā)至各基層單位，要求全體人員認真學習，熟練掌握涉及到本人工作范圍的成本管理內容，使我集團公司成本管理工作形成上下互動、全員努力的良好氛圍，推進企業(yè)效益規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的同步發(fā)展。

二00五年七月

目錄

第一章責任成本管理體制及流程

1、關于責任成本管理………………………………2、責任成本管理的特點……………………………3、責任成本管理的管理體制………………………4、責任成本管理運行流程…………………………第二章工程成本評估測算

1、工程直接成本測算評估…………………………2、工程間接費測算評估……………………………第三章項目部工程責任預算的分解

1、責任主體與責任層次的確定……………………2、各責任區(qū)的責任范圍……………………………3、項目部責任預算編制…………………………第四章責任成本管理的過程控制

1、施工方案預控……………………………2、工程數(shù)量的控制管理………………………3、物資材料的控制管理………………………4、機械設備的控制管理………………………5、外部勞務管理………………………………

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6、驗工計價管理………………………………7、間接費的控制管理…………………………8、項目動態(tài)調整資金的控制管理……………9、工程項目資金的控制管理…………………第五章責任成本會計核算辦法

1、責任成本會計核算的職能……………………2、責任成本核算的范圍和方法…………………3、責任成本核算臺帳……………………………4、責任成本核算的帳務處理……………………第六章成本分析及利益兌現(xiàn)

1、成本分析………………………………………2、經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)………………………………第七章責任成本報表制度

1、局集團公司報表………………………………2、子（分）公司報表……………………………3、項目部內部責任成本管理基本帳表…………

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第一章責任成本管理體制及流程

一、關于責任成本管理

責任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，是把“責任”和“成本”這兩個主題巧妙地結合起來的一種科學的核算形式，宗旨是達到在保證合理工期、設計質量的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟利益，實現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的目的。它是一項貫穿施工全過程進行管理的工作，須由全員參加、全方位、全過程實施。

二、責任成本管理的主要特點

1、綜合性：責任成本管理集預算管理、定額管理、財務管理、會計核算等管理辦法于一體，具有很強的綜合管理職能。

2、全員性：責任成本管理涉及的部門多、人員廣，需各業(yè)務部門的緊密配合。

3、可控性：責任成本管理以成本的可控性來劃分責任，以責任的范圍來確定職權，以完成的責任預算總額和責任盈虧來兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，使得責任主體的責

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任、職權和利益緊密結合。

4、雙向性：責任成本管理的基礎是責任預算，而責任預算是單位工程量中數(shù)量和單價組成，因此責任成本管理更多的是數(shù)量和價格的雙向管理。

三、責任成本管理的管理體制

要形成完整的責任成本管理體系，首先須建立健全組織機構，完善管理體制，明確責任分工。根據(jù)二十二局集團公司現(xiàn)有的機制，責任管理體制暫分為三級：

1、集團公司：既為責任成本的宏觀管理層又為局直屬項目責任成本管理的控制管理層。組織擬定全局責任成本管理辦法，編制企業(yè)內部定額及取費標準并定期進行修訂，檢查指導所屬各單位責任成本管理工作的開展情況，并對各單位主要項目的責任成本情況按季度匯總上報集團公司主管領導，同時定期對各單位責任成本管理工作的開展情況在全局內進行通報。對局直屬實項目進行項目評估并負責對項目部責任成本管理工作進行考評和兌現(xiàn)獎懲。

2、各子（分）公司：為責任成本管理的控制管理

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層。制定詳細的責任成本管理辦法，指導下屬單位責任成本工作，進行項目評估，根據(jù)需要，幫助下屬單位責任成本預算的編制、制定適應責任成本管理需要的內部工資單價、臺班單價、間接費取費標準等，指導下屬單位簽定責任預算承包合同，按照局集團公司的要求定期上報責任成本管理報表。

3、項目部：為責任成本管理的操作層。負責本項目責任成本管理工作的組織實施。在公司的具體指導下制定本項目部責任成本實施細則，健全各種規(guī)章制度，制定實施性施工組織設計，優(yōu)化施工方案，劃分責任中心，編制責任中心預算，與責任中心簽定責任預算承包合同，及時辦理驗工計價，正確歸集成本費用，定期考核責任中心責任預算的執(zhí)行結果并進行考評兌現(xiàn)，按照公司的要求定期上報各種責任成本管理報表。

以上三個層次的管理均應設相應的責任成本管理職能部門，（項目部的職能部門可由計劃部門兼任）同時必須加強集團公司對子（分）公司、子（分）公司對項目部責任成本管理工作的監(jiān)督、檢查及指導。

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四、責任成本管理運行流程

在實際操作過程中，責任成本管理運行的基本流程為：

1、由公司成本核算職能部門對項目進行工程成本測算評估，評估包括工程直接成本測算和間接成本測算。

2公司根據(jù)測算的結果確定該項目應收利潤并據(jù)此與項目部簽定施工承包合同書，確定上交指標。3、項目部為責任成本管理的操作層，項目經(jīng)理是責任成本管理第一責任人，并指定專人牽頭負責成本核算管理的具體實施，劃分各職能部門的責任。

4、項目部根據(jù)與公司簽定的施工承包合同對總價進行二次分解到各責任中心和基層單位，并與各級責任人簽定責任合同。

5、項目部在施工過程中對責任單位與責任人根據(jù)各自的責任范圍進行全程動態(tài)控制。

6、動態(tài)調整責任預算7、責任利潤獎罰兌現(xiàn)。

8、公司根據(jù)項目部上交情況對項目部進行考評并

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兌現(xiàn)獎懲。

第二章工程成本評估

工程中標后，由公司成本核算職能部門到施工現(xiàn)場，根據(jù)工程的實際情況，對工程的直接成本和間接成本分別進行測算評估，以此確定項目上交公司的管理費比例。

一、工程直接成本測算評估

工程直接成本是按照實施性施工組織設計和工程所在地的價格水平，應用企業(yè)內部定額和費用計算標準計算的直接用于工程主體的費用。測算的依據(jù)主要是：

1、現(xiàn)場調查。評估前首先應進行現(xiàn)場調查，將影響成本的各種因素，包括施工規(guī)模、合同條件、工程難易程度、技術含量高低和施工地域的地理、自然、氣候、人文及周邊環(huán)境因素等都納入現(xiàn)場調查范圍。

2、市場調查。通過市場調查，獲取相關信息數(shù)據(jù)資料是準確分析預測目標成本的重要環(huán)節(jié)，主要包括：工程材料、設備的價格、當?shù)厝斯�價格、當?shù)剡\雜費市場的物價走勢及對成本的影響；對采用新技術、新

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工藝、新材料的可能性和對成本的影響；對甲方的建設資金來源及構成、資金到位情況及外幣匯率風險對成本的影響等。

3、實施性施工組織設計。根據(jù)現(xiàn)場實際情況和制定合理的有利于降低工程成本的實施性施工組織設計，在保證工期、質量、安全的前提下，使成本支出最小化。

4、甲方核定的施工圖紙。

5、甲方制定的計量支付的有關規(guī)定。6、與第三方達成的相關協(xié)議。

7、企業(yè)內部定額和取費標準。企業(yè)內部定額作為集團公司實行責任成本管理的內部統(tǒng)一定額，是核算的依據(jù)。適用于鐵路、公路、市政等相關工程項目的新建和改、擴建工程的核算。

8、上交的各種稅金比例。

根據(jù)以上的編制依據(jù)，按照預算編制原則，測算出工程的直接成本。

二、間接費的測算

間接費包括各工程項目部為組織和管理工程施工

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發(fā)生的全部支出，包括管理人員工資、工資附加費、勞動保險費、失業(yè)保險費、住房公積金、勞動保護費、辦公費、差旅費、業(yè)務招待費、檢驗試驗費、監(jiān)理費、工程前期投入費、利息支出以及其他費用等。間接費的測算可分以下幾部分進行：

1、與人員編制、工資總額相關的項目，由勞資部門提供的上年平均職工工資和工資附加費、社會保險基金繳納標準計算。包括管理人員工資、工資附加費、勞動保險費、失業(yè)保險費、住房公積金、工傷保險費等。

2、與固定資產規(guī)模相關的項目，由固定資產管理部門協(xié)助測算。包括行政用固定資產折舊費、修理費、燃料費、過路費、財產保險費、水電費、低值易耗品攤銷等。

3、與本行業(yè)規(guī)定有關的項目，按行業(yè)制度實行包干總量測算。包括業(yè)務招待費、辦公費、差旅費、勞動保護費等。

4、與地區(qū)政策、當?shù)厍闆r相關項目，由有關部門根據(jù)實際情況測算。包括土地使用費、房租費、環(huán)保

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費、排污費等。

5、與工程項目相關的項目，按預計發(fā)生額測算。包括監(jiān)理費、前期投入費、檢驗試驗費、利息支出等。

測算格式見間接費用測算表

對工程直接費和間接費的測算結果按照項目評估附表的形式填報。進行工程成本測算評估人員必須堅持實事求是的原則，對項目的評估力求做到全面、客觀。評估的結果及時上報公司成本管理領導，經(jīng)公司成本管理領導小組討論通過后，確定出該項工程的合理利潤指標，據(jù)此與項目部簽定施工承包合同，確立責任的主體，明確責權利的關系，并制定相應的獎罰措施，以鼓勵項目部超額上交管理費。

費用組成：

直接成本

核定的工程成本

間接成本合同總額稅金

上交企業(yè)費用

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第三章項目部責任預算的分解

一、責任主體與責任層次的確定

明確責任主體是搞好責任成本管理的關鍵。責任成本是責任和成本兩個主體的有機統(tǒng)一，實現(xiàn)責任和成本有效鏈接的是責任主體�！罢l簽合同誰負責，誰負責誰承擔”。各單位行政主管是單位負責成本的主要責任人。項目部與公司簽定施工承包合同后，項目經(jīng)理即對責任成本工作負全責，是責任成本管理的第一責任人。即：項目經(jīng)理首先要同公司簽定內部承包合同，同時還必須組織項目相關人員根據(jù)工程實際編制項目責任預算并逐級向下分解細化。由此構成項目部的責任成本控制體系。每個項目部必須建立以項目經(jīng)理為首的，各分管領導分工負責，全員參與，全過程進行控制的責任成本管理體系。

由于每個項目的情況不同，責任中心的劃分方式可有所區(qū)別。一般情況下：項目經(jīng)理為第一責任層，項目部費用中心（項目部職能部門組建而成）和成本中心為第二責任層，具體的各成本中心和費用分中心為第三責任層。

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第一成本中心（施工一隊）第二成本中心（施工二隊）

成本中心機械成本中心（機械隊）

（第二責任層）……成本中心項目經(jīng)理（各施工隊，包括內（第一責任層）部作業(yè)隊和外部勞務隊）（設項目動態(tài)調

控基金中心）技術責任中心計劃責任中心費用中心財務責任中心（第二責任層）物資責任中心

設備責任中心……責任中心（職能部門）

所謂成本中心是指直接控制工程數(shù)量的中心，其費用直接構成構造物成本。費用中心是指為考核某一單項經(jīng)濟技術指標的完成情況而設立的過渡性費用歸集中心，其歸集的費用隨著項目部供求關系的發(fā)生和內部責任轉帳結算的完成最終都要按照一定的方法轉

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移分攤到各成本中心去。

各責任區(qū)的責任范圍

1、成本中心的責任范圍為各工程隊在一定期間內為完成一定工程量而實際發(fā)生的成本，包括所屬各施工隊發(fā)生的責任成本之和與工程隊實際發(fā)生的間接費用。既：工程隊責任成本=工程隊間接費用+∑各施工隊責任成本。各施工隊的責任成本由班組和責任個人在一定時期為完成一定工作量所消耗的各種材料費、人工費、機械費用之和組成。項目經(jīng)理可指定項目部副經(jīng)理或其他指定人員擔任成本中心負責人。

2、費用中心可根據(jù)項目大小和組織機構設，可指定項目總工或項目部計劃人員擔任費用中心負責人。費用中心一般分為：

技術責任中心：負責落實優(yōu)化項目施工組織設計，合理組織各責任中心的施工，并進行技術指導；積極采用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高勞動生產率，加快工程進度，降低工程成本；對全區(qū)段施工圖工程量實施考核；牽頭變更設計并實施；根據(jù)各成本中心完成的工程量提供真實可靠的驗工計價依據(jù)；

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參與對各中心的責任成果評價和經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)。

計劃責任中心：負責責任預算編制，監(jiān)控責任預算執(zhí)行情況；編制外包預算，組織外部勞務招標；簽定對內及外部施工承包合同；負責向甲方辦理驗工計價，辦理各成本中心的計價；負責對各責任中心的責任成果進行考核評價并參與經(jīng)濟利益兌現(xiàn)；定期上報責任成本報表。

機械設備責任中心：負責提供編制責任預算所需的機械設備資料；合理配設備，編制設備運轉、維修和保養(yǎng)計劃，保證設備正常運轉；組織配件的采購、供應；制定設備租賃管理辦法及具體的收費標準，回收出租設備及租賃費用；參與對機械單位所完工程量的計量、驗收；參與對各責任中心的責任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。

物資責任中心：負責材料的采購、供應和管理，組織材料的比價招標；按照技術部門和計劃部門提供的材料計劃進行物資采購；按照各成本中心的定額計劃量進行限額發(fā)料；參與對各責任中心的責任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。

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財務中心：負責項目部現(xiàn)場經(jīng)費的控制；監(jiān)控責任成本的執(zhí)行情況，及時準確地歸集各中心的成本費用；協(xié)助計劃部門編制責任預算；參與責任承包合同和其他經(jīng)濟合同的簽定；負責計算、匯總各責任中心的責任成本并與預算進行對比；參與對各責任中心的責任成果評價并負責考核兌現(xiàn)。

以上費用中心可根據(jù)項目部的實際情況合并或拆分，其他費用中心的設依據(jù)“責任中心劃分的原則”進行靈活設。

3、第一責任層對整個工程的進度、質量、收益等負全責，同時設項目部動態(tài)調控基金中心。項目部動態(tài)調控基金中心由項目經(jīng)理負責，經(jīng)項目部責任成本管理領導小組批準，可以用于對責任中心責任預算的調整，對項目部本級管理費進行控制，負責材料漲價因素的支出，控制責任中心責任外的支出，對項目部本級的虧損彌補并分析原因，負責項目部責任利潤的兌現(xiàn)。

三、項目部責任預算的編制

責任預算是項目部核定給施工生產單位和各責任

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中心的責任成本的最高限額，是對各施工生產單位和各責任中心進行績效考核與衡量的依據(jù)，也是各施工生產單位和各責任中心可以預測與規(guī)劃、計量與統(tǒng)計、調節(jié)與控制的目標成本。

項目部責任預算是在與公司簽定了施工承包合同后，于項目開工之前編制。責任成本預算編制得是否合理，決定了責任成本核算工作的成敗，是責任成本核算的關鍵。

（一）、責任預算編制的分工

責任預算的編制由項目部合同管理部門（或計劃部門）負責，財務、技術、物資、設備部門做好配合工作。

（二）、責任預算的編制內容

責任成本預算編制包括自工程投標到工程竣工結算所發(fā)生的全部成本費用。其中工程預算部分應按照責任預算的編制原則，編制項目總責任預算和分項工程責任預算，同時生成責任預算匯總表、分項工程預算表、單價組成表、工、料、機匯總表及工程數(shù)量清單等報表；間接費開支按照核算的開支費用內容及標

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準列出明細。

（三）、責任預算的編制原則

1、及時性：項目部對各責任中心的責任預算必須在工程開工前編制完成。到一部分圖紙編制一部分責任預算，做到責任預算必須在每部分工程開工前完成。

2、可控性：責任預算的編制以各責任中心對成本的控制能力為前提，凡責任中心能夠控制的成本項目，均應列為責任預算的內容。對于該責任中心不可控制的成本，應作為另一責任中心或上一責任層責任預算的內容。對于責任中心非人力因素可以控制而實際發(fā)生的成本以及不需要成本支出的項目，上一層次責任中心應當把預算費用留在本責任中心，不可把這些費用的發(fā)生作為責任中心的責任范圍。

3、一致性：在確定各責任中心的定額數(shù)量和責任單價時，要公平合理地明確定額數(shù)量和單價所包括和不包括的內容，必須保證責任預算的內容與其承擔的責任相一致。

4、動態(tài)性：責任成本一經(jīng)確定，除非發(fā)生設計變更，一般不再變動；但對國家和上級調整職工工資、

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增加各種政策性的補貼等，由于涉及到基層職工的切身經(jīng)濟利益，因此上一層責任中心應對所屬各責任中心的責任預算及時進行調整。

（四）、責任預算的編制辦法

責任預算的編制是在項目部優(yōu)化了工程各部位的施工方案后，參照第二章工程成本測算評估的依據(jù)詳細編制的。

主要做法：

1、施工方法的確定。施工方法是施工方案的核心內容。施工方法一經(jīng)確定，生產要素的配只能滿足他的需要。項目部應由總工程師和技術部門牽頭，計劃、物資、設備部門配合，在滿足工期、質量的前提下，比照多種施工方法，根據(jù)相應的單價，計算出每種方法的經(jīng)濟投入，作出經(jīng)濟比較，最終確定出最低成本的施工方法。

2、勞、材、機等各種單價的確定

⑴、物資材料直接構成工程實體，是工程成本的主要主要組成部分，降低材料成本是節(jié)約成本的重要手段。除由甲方招標確定的主要材料外，其他材料在

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廠家選用之前首先要進行市場調查。調查的重點是所需材料在本地區(qū)的供貨地點、供貨價格、運輸方式、供貨地至工地的道路狀況、各種材料的運輸單價及材料運至工地料場前的雜費等。根據(jù)調查結果，本著公開、公平、公正的原則進行公開招標。做到集體確定材料的采購價格，嚴禁在材料采購中的暗箱操作，在保證原材料質量，保證工程進度的前提下，確保物資價格的市場最低價。調查要做好原始記錄，并分類歸集整理，建立臺帳。物資材料的調查可由項目部材料部門主要負責，計劃部門協(xié)助。

⑵、電力價格的確定

對電力情況的調查，重點是地方的電力資源、供電能力、供電地距施工地點的距離，電力輸送途中的損耗，供電地電價，損耗費用等，根據(jù)調查的情況確定有功電價，與采用項目部自發(fā)電價格進行對比，在滿足施工條件的情況下，確保電價最低。電力價格的調查可由項目部計劃或物資部門負責。

⑶、機械費的確定

機械臺班預算價格執(zhí)行集團公司企業(yè)定額附錄

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《施工機械臺班定額》，按調查價進行燃料、動力調差。

⑷、勞動力及工資的確定

勞動力和工資情況的調查重點是施工地區(qū)的產業(yè)結構，既施工地區(qū)產業(yè)結構的勞動力來源，有無剩余勞動力，能否在用工高峰期為企業(yè)或項目部提供用工，在結合企業(yè)定額分析的基礎上結合當?shù)氐墓べY水平，通過多方比較，確定最合理、最經(jīng)濟的勞務單價。勞動力和工資情況可由項目部勞資部門負責，計劃部門配合。

⑸、運雜費的確定

材料按工程所在地的最低運費標準和調查的實際運距里程計算運雜費單價，列入材料預算單價中，不單獨計列。

3、工程數(shù)量的確定

工程數(shù)量的增減直接影響工程成本的增減，因此，必須準確計算工程數(shù)量。工程施工圖紙到達后，項目部首先要組織技術部門人員對施工圖進行復核，計算出理論工程數(shù)量，然后組織技術及測量人員對項目工程量進行實測，依據(jù)責任中心的劃分確定各中心實際

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的工程數(shù)量，工程數(shù)量的節(jié)余量歸項目部動態(tài)調控基金。工程數(shù)量的計算可由項目部技術部門負責，計劃部門配合。核算的工程數(shù)量需報項目部領導進行審批。

4、定額的選用企業(yè)定額說明

⑴、企業(yè)內部定額作為中鐵二十二局集團公司實行成本管理的內部統(tǒng)一定額，是編制責任預算的依據(jù)。企業(yè)定額是局企業(yè)定額小組通過我局若干個比較大的有代表性的公路、鐵路項目的施工數(shù)據(jù)統(tǒng)計同時參照交通部、鐵道部及其他定額標準編制而成的。

⑵、企業(yè)定額按照合理的施工組織和正常的施工條件編制，定額中所采用的施工方法和工程質量標準，根據(jù)國家現(xiàn)行建設工程施工技術及驗收規(guī)范、質量評定標準及安全操作規(guī)程取定，除定額中規(guī)定允許換算者外，均不得自行變更定額。定額中的工程內容，均包含定額項目的全部施工過程。定額內除扼要說明施工的主要操作工序外，均包括準備與結束、場內操作范圍內的水平與垂直運輸、材料工地小搬運、輔助和零星用工、工具及機械小修、場地清理等工作內容。

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⑶、企業(yè)定額中的材料、成品、半成品消耗量均按合格產品編制并已包括場內運輸及操作損耗，編制責任成本預算時不得另行增加。其場外運輸損耗、倉庫保管損耗以及由于材料供應規(guī)格和質量不符合定額規(guī)定而發(fā)生的加工損耗，應在材料預算價格內考慮。

⑷、定額中各項目的施工機械種類、規(guī)格、型號按現(xiàn)行執(zhí)行標準做了部分調整，當實際施工采用的規(guī)格、種類與定額不同時，除定額另有說明外，均不得換算。同時定額中的施工機械臺班消耗，已考慮了工地的合理停、空轉和必要的備用量等因素。

⑸、定額中混凝土、鋼筋混凝土、砂漿中的水泥用量，均按中粗砂編制，當采用細砂時，每立方米混凝土的水泥用量增加4%或按實驗室配合比調整。當設計采用的混凝土、砂漿標號與定額所列標號不同時，可按配合比表進行換算。當實際施工配合比材料用量與定額配合比用量不同時，一般不得調整。

⑹、定額中僅列主要材料和主要機械臺班用量，零星材料和小型機具列入“其他材料費”和“小型機具使用費”，以元表示，使用時不得調整。

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⑺、定額中的攤銷和周轉性材料均按部頒標準計入，但考慮在實際施工中有些攤銷及周轉材料為外部租賃，在附后的表中將模板及腳手架子目進行了分解。

5、其他直接費的計取

使用企業(yè)內部定額原則上不計取其他直接費。如有些特殊情況必須計取其他直接費，按下列方法計列：

⑴、冬季施工增加費：按實施性施工組織設計安排在冬季施工的工程項目，以劃定的工程所在地區(qū)的氣溫區(qū)類別及取費標準計列。冬季施工增加費費率表及冬季施工氣溫區(qū)劃分表可參照部頒定額預算編制辦法并按下列近似公式計算：

冬季施工增加費=某項工程定額直接費×（冬季施工的工程量/該工程的總工程量）×冬季施工增加費率

⑵、雨季施工增加費：按照施工組織設計，安排在雨季施工的工程項目，以劃定的雨量區(qū)類別及取費標準計取雨季施工增加費。雨季施工增加費率表及雨季施工雨量區(qū)及雨季區(qū)劃分表可參照部頒定額預算編制辦法執(zhí)行。計算方法同雨季施工增加費。

⑶、夜間施工增加費：夜間施工增加費系根據(jù)施

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工組織設計安排和合理的施工進度要求，必須在夜間連續(xù)施工而發(fā)生的工效降低、夜班津貼以及有關照明設施而增加的費用。

其費用按夜間施工工程項目的定額直接費之和的0.5%計取。

⑷、高原地區(qū)施工增加費：指在海拔201*m以上的高原地區(qū)施工時，因受氣候、氣壓影響，致使人工、機械效率降低而增加的費用，以定額工費、機械費之和乘以表列系數(shù)計算。

⑸、原始森林地區(qū)施工增加費：指在原始森林地區(qū)施工，由于受氣候影響，其路基土石方工程應增加的費用，按其定額工天和機械臺班量分別增加30%計算。

高原地區(qū)施工增加費定額增加幅度海拔高度（m）201*-30003001-40004001-5000

工天定額10203027

機械臺班定額1732⑹、沿海地區(qū)工程施工增加費：指工程項目在沿海地區(qū)施工受海風、海浪、和潮汐的影響，使人工、機械效率降低等所需要的費用。構造物Ⅱ、技術復雜大橋、鋼橋上部工程的定額直接費之和按0.15%計取。

⑺、行車干擾工程施工增加費：系指由于邊施工邊維持通車，受行車干擾的影響造成局部停工或防礙施工而使人工、機械效率降低而增加的費用。該項費用應分別按鐵路工程、公路工程受行車影響部分工程的定額工天、機械臺班量和表列費率計算。

鐵路工程行車干擾施工增加費

每晝夜行車對數(shù)（對）6及以下7-1819-3637-6061-8081以上工天、機械臺班定額增加幅度（%）01329425565

公路工程行車干擾工程施工增加費費率表（%）工程類別施工期間平均每晝夜雙向行車次數(shù)51-10人工土方5.52機械土方2.45汽車運土2.63人工石方5.24機械石方2.45高級路面1.31構造物Ⅰ1.29構造物Ⅱ1.24

6、責任預算的編制

責任預算的編制根據(jù)費用可控原則，按照費用的組成分成本中心責任預算編制和費用中心預算編制兩部分，以工點或分部、分項工程作為編制單元。成本中心和費用中心之和與公司評估總額的差額放入項目動態(tài)調控基金中心。

101-500501-1008.294.895.267.574.811.971.931.8711.057.347.8910.57.492.632.582.491001以上13.819.7810.5312.89.633.283.223.11⑴、成本中心責任預算編制

成本中心責任預算以由項目部經(jīng)過方案優(yōu)化與實測后的細目工作量和項目部調查確認的材料采購價格為依據(jù)編制，由外部施工隊預算和內部施工隊預算組成。

外部施工隊責任預算

按照費用組成劃分，分為直接費和其他間接費兩部分。

人工費

直接費材料費（含運雜費）外部施工隊機械使用費責任預算其他直接費臨時設施費

其他費大型施工機械進出場費外部施工隊責任預算中主要材料（鋼材、水泥、火工品、鋼軌、道岔、商品砼等）如果不包含在承包

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單價中，相應的材料費由物資中心負責控制。

外部施工隊如果實行清包工費的承包形式時，其預算人工費、其他間接費由外部勞務承包，材料費、機械費從單價中分出來，作為物資中心和機械設備中心的承包內容。

②內部隊責任預算編制

內部隊責任預算編制基本視同外部施工隊伍，分內部成建制隊和自帶勞務隊兩種形式。與外部施工隊的區(qū)別如下：

工資：

成建制隊按內部實際定員的生產人員的責任工資平均水平、施工期平均人數(shù)以及承擔各工序施工任務的總體工期安排計算責任工資控制總額。責任工資控制總額與預算定額人工費的差額部分增列責任預算的生產人員工資差。

屬自帶勞務的承包形式，按參與自帶勞務的內部職工數(shù)和承擔各施工任務的總體安排，給予一定的工資補貼，由內部承包責任人自主分配，項目部不再負擔此部分人員的工資。

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材料及運雜費：同外部施工隊相同。

機械使用費：成建制隊施工機械使用費中大修、折舊費由設備和財務部門按照規(guī)定確定指標，可劃入機械設備費用中心的責任范圍。其余同外部施工隊。

其他間接費：成建制內部隊按管理人員定編單獨編制其他間接費預算，以單獨一筆費用計入內部責任預算總額，不反映在單價中。

自帶勞務僅對內部職工考慮工資補貼，不再另取其他間接費。

成本中心只對預算范圍內的工、料、機數(shù)量和工程數(shù)量負責，按工、料、機預算價格實現(xiàn)的數(shù)量節(jié)超費用，為成本中心績效，對因價格因素實現(xiàn)的成本節(jié)超不負責。

編制內部機械隊責任預算時，因大修、折舊費為成本中心不可控費用，因此可將此部分費用從責任預算中分解出來，由項目動態(tài)調整基金中心負責提取上交。

⑵、費用中心責任預算編制

費用中心按該中心承擔的工作內容和項目部的規(guī)

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定編制責任預算。一般情況下：

①技術中心：對外計量數(shù)量節(jié)超、變更設計引起的數(shù)量變化或由于技術交底失誤造成的損失等負責，責任預算總額基數(shù)為零。

②計劃中心：對責任預算單價與對外計價的單價差形成的價差額、從甲方索賠費用等負責，責任預算總額基數(shù)為零。

③物資中心：對材料的實際購入價與責任預算單價形成的材料成本差異負責，一般責任預算總額基數(shù)為零。但對于項目部統(tǒng)供材料（未包含在施工預算中的材料費），由物資中心負責，限額供料。

④機械設備中心：由項目部直接使用的機械設備費用（自有和租賃）、項目部對外租賃機械設備的預算收入之和形成的總值為該中心的責任預算總額，對實際收支的差異負責。

⑤財務中心：對可控的項目部管理費開支負責。⑥項目部動態(tài)調控資金：施工承包合同總額與項目部各成本中心和費用中心責任預算的總額形成的預算差額可命名為項目動態(tài)調控基金，主要由優(yōu)化施工

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方案及工程量節(jié)余、各種單價節(jié)余和其他不可控費用（包括間接費、臨時工程費、折舊費、大修費、稅金）組成，由項目長及各職能部門（責任成本管理領導小組）共同掌握，用于責任預算調整及其他支出等。

⑶、待分配責任預算：由于施工圖紙未到或其他不確定因素造成暫不能分配的責任預算，不屬于調控范圍，不作為項目調控資金的組成部分，應單獨計列。

7、責任承包合同的簽定

責任預算編制完成后，項目部要依據(jù)局集團公司對合同簽定的有關規(guī)定及時與各成本中心簽定《內部施工承包合同》，為了避免爭議和便于成本管理，《內部施工承包合同》必須為單價承包。同時根據(jù)費用中心的責任范圍，與費用中心簽定責任合同。

第四章責任成本管理過程控制

一、施工組織設計方案預控

把握施工方案控制的要點，抓住成本控制的重點，是項目管理始終處于受控狀態(tài)的關鍵。有了一個好的方案預控才能實現(xiàn)一個好的成本預控，方案預控要以成本預控為前提，成本預控要以方案預控為基礎。項

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目部要重視施工組織方案、技術方案的編制與審查工作，建立施工方案的逐級優(yōu)化和審查制度，從節(jié)約成本的角度做好多方案優(yōu)化對比。

施工組織方案的編制原則

1、本著在保證質量、工期的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟利益為目標。

2、根據(jù)承建工程項目內容，分清主次，突出重難點，因地制宜，合理安排施工順序和工藝流程，統(tǒng)籌安排各單項工程進度。

3、充分利用現(xiàn)有設備，做到配套、實用。4、合理安排冬、雨、夜施工。

5、盡量采用國內、外先進成熟的施工技術和科學的管理方法。

二、工程數(shù)量的控制管理

工程數(shù)量的增減與工程成本費用的增減成正比，對工程成本的控制起著決定性的作用。

工程數(shù)量的逐級確定與經(jīng)濟關系

項目部以實施性施工組織設計為前提，由總工程師牽頭組織技術人員對施工圖進行會審，計算出理論

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工程數(shù)量后，對現(xiàn)場進行實測，確定實際的工程數(shù)量，分解到各責任中心。二者之間的差額歸集到項目部動態(tài)調控基金中心。

各責任中心根據(jù)各自的實施性施工組織設計施工，以實際完成的工程數(shù)量確定本中心工程數(shù)量。批準的各責任中心工程數(shù)量與實際完成的工程數(shù)量之間的差額形成各中心利潤。

項目部和責任中心的工程數(shù)量必須由相應的工程技術主管審核批準。

2、工程數(shù)量的動態(tài)管理

項目部按照責任預算動態(tài)管理的原則，對責任范圍之外的工程數(shù)量的變化要及時地調增或調減責任中心的實際工程量，并相應的增加或減少責任預算。對責任范圍之內工程數(shù)量的變化或由于自身責任增加的工程數(shù)量不予調整責任預算。由于變更設計造成工程數(shù)量的增加，項目部不論甲方是否批準，都要及時對責任中心的工程數(shù)量進行調整并且及時地向建設單位提出變更。

技術部門是工程數(shù)量控制的關鍵部門，控制的工

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程數(shù)量的節(jié)余形成項目動態(tài)調控基金，最終轉化為責成本節(jié)約額，按照規(guī)定兌現(xiàn)技術人員的獎勵。

成本中心對工程數(shù)量的控制，主要就是發(fā)生工程量變更增加時，從自身利益出發(fā)要求項目部追加本中心的責任預算，同時及時為項目部技術部門向建設單位申請變更提供準確的信息。因此，成本中心在施工過程中，當工程數(shù)量發(fā)生變化時要及時報告并做好基礎資料的整理簽認，為變更責任預算提供依據(jù)。

3、工程數(shù)量臺帳的建立

設工程數(shù)量總臺帳和各成本中心分臺帳，總臺帳和分臺帳之間數(shù)量是平衡的。設立的臺帳要反應出工程數(shù)量的變更情況。工程數(shù)量臺帳要定期提交計劃部門以便進行驗工計價，同時提交財務部門并根據(jù)臺帳的設定期對責任盈虧進行分析。

臺帳的設立可參照附表格式三、物資材料的控制管理

物資材料直接構成工程實體，是工程成本的主要組成部分，搞好物資管理是節(jié)約成本的有效途徑。為保證材料質量及降低材料成本，項目部應對除甲方供

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應材料外的用量較大的材料實行統(tǒng)一管理。

1、物資材料管理的環(huán)節(jié)

項目部物資材料的管理控制環(huán)節(jié)主要有三個：采購、保管、發(fā)料。對于物資采購環(huán)節(jié)來說，主要對材料價格和運雜費的控制。對于物資保管環(huán)節(jié)來說，主要是保管費用的控制。對于發(fā)料環(huán)節(jié)來說，主要是對物資的數(shù)量進行控制。

2、物資材料采購過程中價格的控制⑴、制定采購計劃

由技術部門和根據(jù)實施性施工組織設計、工程細目工程量、工程預算計算出各部位所需物資材料的用量以及結合施工進度安排編制出物資使用計劃提交給物資部門，由物資部門據(jù)此制定物資采購及加工計劃。

⑵、成立招標小組

項目部物資材料招標小組應由項目部物資部門牽頭，項目部領導、技術、計劃、安質等多部門參加，形成集體確定材料價格，嚴禁物資材料在招標采購中的暗箱操作，在保質保量的前提下，確保材料最低價。

⑶、組織材料招標

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按照第二章第一條中的要求，物資部門首先要對市場進行調查，收集各廠的資質證書、生產許可證、權威部門近期對該產品的檢測證明，向招標采購小組領導進行匯報，確定幾家信譽較好、能夠滿足我方施工生產需要的廠家。發(fā)出招標邀請，同時要求競標單位提供必備的資料及對招標產品的價格、供貨能力、運輸能力、售后服務等作出書面承諾。最終確定出在滿足質量前提下，價格、運雜費及售后服務最優(yōu)的廠家。

⑷、簽定供貨合同

合同的簽定要嚴格執(zhí)行合同法中的有關部門規(guī)定，做到條理清楚、文字嚴密，要對市場價格的浮動、質量要求、供貨能力等方面作出明確規(guī)定，制定違約責任。

⑸、材料的采購驗收及付款

現(xiàn)場材料員和質檢人員，要加強材料驗收程序，核對材料數(shù)量，檢查材料質量，點驗后及時入帳，做到帳物相符。

材料經(jīng)現(xiàn)場材料員、質檢員驗收合格后，由項目

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部物資材料部門申請，工程質檢人員、預算人員簽字后提交財務審核，報項目經(jīng)理審核簽字，按規(guī)定付款。

⑹、需注意的問題：

對價格處于激烈波動的物資材料及需用量大、使用時間長的物資材料在做好市場預測的前提下根據(jù)市場的變化情況分階段進行招標采購。

3、物資材料采購、保管費的控制

物資材料采購、庫存的費用包括采購人員工資、差旅費、招待費、各種手續(xù)費及保管人員工資、防護費及保管費等。為盡量降低采購、保管費用，必須做到科學安排進貨計劃，并結合材料市場前景的分析，在保證用料的前提下實施經(jīng)濟批量采購。

4、物資材料消耗數(shù)量的控制

對物資材料的控制，可采用以下兩種辦法進行控制。

⑴、對于類別、型號較少、用量較大的材料由項目部物資部門根據(jù)各成本中心責任預算中材料的消耗量，按材料類別、型號分責任中心建立材料消耗量控制臺帳，在各類材料總量控制的前提下按工

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程進度和供料計劃進行限額供料。

限額供料的前提是技術部門或計劃部門確定供料數(shù)量，由物資部門按計劃供料，超額消耗部分由相應成本中心負擔。

采用限額供料方法，責任預算中的材料費由物資部門負責。預算材料費和物資部門實耗材料費的金額差異形成物資部門的工作績效。

⑵、對于類別、型號較多、用量較少的材料項目部物資部門只負責材料的采購單價，成本中心負責材料數(shù)量的控制，責任預算中的材料費全額轉入各成本中心負擔。如果物資中心不按成本中心的計劃供料，超采購部分由物資中心負擔，由于物資中心不能按時供料影響工期的損失由物資部門承擔。物資部門建立各成本中心實際領用材料數(shù)量臺帳，材料消耗量變?yōu)楦鞒杀局行目刂�。各成本中心材料費用利潤為項目責任預算消耗量與實際消耗量之間形成。物資部門責任成本材料預算單價與實際購買材料單價間的金額差異形成物資部門的工作績效。

四、機械設備的控制管理

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機械設備的現(xiàn)代化水平是項目生產力水平的重要標志，做好項目機械設備管理，提高機械使用效率、降低設備使用成本是項目責任成本管理的一項重要內容。

1、項目機械設備的選擇

項目機械設備的來源分為自有機械設備和租賃機械設備兩種，機械設備選擇總的原則是技術先進、經(jīng)濟合理、生產適用。在滿足項目施工的前提下，項目部要盡量選用自有設備，對于自有設備不能滿足施工的，再考慮從外部租賃設備。

2、項目機械臺班數(shù)量和價格的控制

以節(jié)約項目機械設備成本為目標的項目機械設備管理，要從臺班單價和數(shù)量兩個方面進行控制。設備使用形式分為自有設備和租用部分兩種：

⑴、自有設備：項目部成立機械設備中心。責任預算的機械費部分由設備中心控制，責任預算的臺班單價和數(shù)量與實際消耗的臺班單價和數(shù)量之差形成設備中心利潤（或虧損）�；颍簷C械費劃分到對應的成本中心。機械設備中心與各成本中心形成租賃的關系，

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由項目部制定臺班單價，設備中心和使用單位按照臺班的使用數(shù)量和時間共同簽認機械臺班數(shù)量，機械設備中心按租賃臺班和單價實現(xiàn)收入，發(fā)生的燃料費、折舊費、管理費、維修費、司機工費等形成成本，兩者之間的差異形成機械設備中心責任利潤。

⑵、從外部租賃機械：對于項目部統(tǒng)一外部租賃的設備，按照誰使用誰承擔的原則，由項目部制定對下租賃臺班單價，設備中心和使用單位共同簽認使用的臺班數(shù)量，形成再次租賃的關系。對下租賃的機械費與外租的機械費之間的差額形成收入或虧損，劃入項目動態(tài)調控基金中心。

3、機械設備配件的管理控制

項目部在施工過程中，機械設備配件的消耗是機械費中一項重要的內容。進口設備配件的采購實行廠商與經(jīng)銷商或代理商比價的采購制度，由經(jīng)銷商或代理商報價，在保證質量和售后服務的同時，保證價格最低。國產設備配件采購以向廠家采購為主，盡量省去中間環(huán)節(jié)。

五、外部勞務管理

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1、外部勞務的錄用原則

⑴、堅持先內后外的原則，首先安排內部在崗或待崗職工，可根據(jù)單項工程特點組建內部管理的勞務隊伍。

⑵、成建制的外部勞務隊伍，必須持有經(jīng)建設行政主管部門年審合格且三級以上的資質證書，工商部門頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照和法人委托書，以及建設部門頒發(fā)的安全許可證。

⑶、成建制的外部勞務隊伍須有承建國內類似工程的施工經(jīng)驗，懂得施工管理及工程技術的管理人員、技術工人，并有一定業(yè)績。

⑷、在資質審查合格的情況下，外部勞務必須承諾認可我方使用的定額標準，責任預算編制辦法及定價原則。

⑸、凡與集團公司各級單位發(fā)生過嚴重經(jīng)濟糾紛或被清理出場的外部勞務隊伍，在本集團范圍內不得再次使用。

2、外部勞務的合同管理

凡經(jīng)審批錄用的外部勞務隊伍，必須在開工前簽

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定勞務合同，所有合同文本和附件、附表均要有外部勞務隊伍持有法人委托書者簽名，并在簽訂合同時，外部勞務隊伍須以現(xiàn)金或銀行匯款的方式繳納合同履約保證金，保證金統(tǒng)一由項目部財務部門管理，待工程竣工后視履約情況返還。

六、驗工計價管理

項目部驗工計價的管理主要是內部驗工計價管理，它是成本管理過程中一個重要的環(huán)節(jié)。項目部驗工計價由計劃部門負責。

1、驗工計價的依據(jù)⑴、雙方簽訂的合同

⑵、各中心責任預算、工程綜合單價、責任工程數(shù)量。

⑶、經(jīng)批準的設計變更、補充合同中的工程項目及款額。

⑷、質檢部門提供的各種檢查合格報告單。2、驗工計價的辦法及要求

⑴、需驗工計價單位必須填寫《已完工程數(shù)量計價表》，報項目部計劃部門，項目部領導和業(yè)務部門共

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同收方，共同簽認后方可計價。

⑵、項目計劃部門根據(jù)確認的已完工程量計價表按項目部要求填制《驗工計價表》，要根據(jù)預算章節(jié)體現(xiàn)出本次和開累完成的數(shù)量價值。并且應填寫工程的形象進度，即已完工程量占合同數(shù)量的比例。

⑶、凡當月完成的工程量，當月內應辦理驗工計價，不得因工程款不到位的原因推遲驗工，未完成的工程量，不得提前計價。

⑷、項目部內部驗工計價中，工程數(shù)量不得突破責任成本預算核定的工程數(shù)量和甲方批復并完成的變更設計數(shù)量之和，原設計數(shù)量和變更設計數(shù)量要嚴格區(qū)分。

⑸、對于甲方難以批復，但又必須進行變更的項目，須經(jīng)項目經(jīng)理、項目總工和技術管理部門同意并簽證。

七、間接費控制管理

間接費用是施工生產單位為組織和管理施工生產所發(fā)生的費用，涉及到工程項目的各個部門，需各有關部門協(xié)調管理。間接費用的控制直接影響到工程項

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目的管理水平，是責任預算控制的一項重要內容。

1、間接費用應在工程公司測算的基礎上，由項目部有關部門詳細計算核定項目間接費開支標準，詳細辦法可參照間接費的測算辦法，兩者的差額計入項目長基金。核算后的項目部間接費標準由項目部有關部門和財務部門共同制定降低成本措施、共同監(jiān)控其發(fā)生情況。

2、財務部門應嚴格審批簽認報銷制度，并按規(guī)定的程序操作，預算內的費用開支，單位領導可直接審批，對于預算外大額開支，須經(jīng)單位領導集體審批。

3、財務部門要嚴格遵守經(jīng)費開支標準，維護財經(jīng)紀律，對有關國家政策、上級規(guī)定的費用開支標準，應嚴格控制在標準之內，超標準不許列支。

4、嚴格備用金管理審批制度，嚴格控制攜帶大量現(xiàn)金外出，嚴禁將備用金挪作個人或轉借他人使用。借支備用金應提供經(jīng)批準的辦理業(yè)務的有關文件或出差報告申請書，并在規(guī)定的期限內報賬還款。防止備用金壞賬損失的發(fā)生。

5、加強結算資金的管理，促進應收款項的及時回

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收，杜絕應收賬款壞賬損失的形成。

間接費控制情況表見附表

八、項目動態(tài)調控基金的控制管理

項目施工方案優(yōu)化和工程數(shù)量、單價的節(jié)余形成項目動態(tài)調控基金。項目動態(tài)調控基金是項目部集體控制的一塊機動費用，而且數(shù)額較大，是項目部經(jīng)濟關系和利益分配關系的集結點。加強項目動態(tài)調控基金，發(fā)揮好其經(jīng)濟杠桿作用，避免新的效益流失和分配中的不合理現(xiàn)象是責任成本管理中的一項重要內容。

1、成立項目動態(tài)調控基金管理小組

由項目班子、各職能部門負責人組成項目動態(tài)調控基金管理小組，項目經(jīng)理任組長，集體決定動態(tài)調控資金的使用。

2、項目動態(tài)調控資金的用途⑴、責任中心責任預算調整支出。⑵、材料漲價因素的支出。⑶、責任中心責任之外的損失支出。⑷、項目部本級的虧損彌補。

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⑸、項目部費用中心及其他人員的利潤獎勵兌現(xiàn)。3、支出程序

⑴、由于項目部調整施工方案造成的工程量變化，由技術或計劃部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調控基金管理小組批準、項目經(jīng)理簽字后做相應調整。

⑵、由于變更設計引起的工程量變化，不論甲方是否批復，由技術部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調控基金管理小組批準后做相應調整。此部分成本先列入動態(tài)調整基金中心，待批準后沖減。

⑶、成本中心可根據(jù)設計數(shù)量與實際施工數(shù)量之差提出內部變更，增加或減少的費用列入相關成本中心。經(jīng)項目動態(tài)調控基金管理小組批準后做相應調整。

⑷、因國家政策性調差引起的材料價格的波動，由物資部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調控基金管理小組批準后做相應調整。

⑸、對于施工過程中責任范圍不包括的內容由計劃部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調控基金管理小組批準后做相應調整。

⑹、對于項目部本級的虧損，由財務部門提出，

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經(jīng)項目動態(tài)調控基金管理小組批準后做相應調整。

⑺、對于責任中心的責任利潤兌現(xiàn)，由項目部財務部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調控基金管理小組批準后做相應調整。

九、工程項目資金的管理控制

資金管理是責任成本管理的重要內容，工程項目的材料采購、工程價款的支付、工資的發(fā)放、企業(yè)費用的上交等都離不開資金這條紐帶。資金管理要本著預算管理、過程控制的原則，其管理的效果直接影響到工程施工進度、企業(yè)的經(jīng)濟效益。搞好資金的管理，必須注重以下兩方面的工作：

1、編制責任資金預算

⑴、責任資金預算的編制，要以責任中心的責任成本（或費用）預算為基礎，凡是列入責任成本（或費用）預算的內容均作為責任資金預算的范圍。

⑵、根據(jù)工程施工進度和甲方計價撥款方式，了解甲方資金的到位情況，制定資金收入計劃。

⑶、根據(jù)工程項目的工程進度、材料采購計劃、間接費開支計劃、上交款計劃、工資發(fā)放計劃等制定

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