如何做好EPC總承包項(xiàng)目的管理

如何做好EPC總承包項(xiàng)目的管理

EPC總承包減少管理鏈和管理環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)總包協(xié)調(diào)和整合能力，有利于優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，對縮短工期、保證質(zhì)量、控節(jié)約資源發(fā)揮重要作用。其管理的難點(diǎn)也體現(xiàn)在進(jìn)度與成本的管理。本文從如何做好EPC總承包項(xiàng)目的進(jìn)度管理與成本管理進(jìn)行論述。關(guān)鍵詞：EPC總承包；項(xiàng)目管理

所謂EPC總承包即設(shè)計(jì)采購施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這是一種典型的工程總承包方式，也是我國工程總承包的發(fā)展方向。如何做好進(jìn)度管理與成本管理也是EPC總承包管理成功的關(guān)鍵。

一、進(jìn)度管理

EPC總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程，不再以單獨(dú)的分包商身份建設(shè)項(xiàng)目，有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，可以有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工總包商與分包商之間的矛盾。

1、進(jìn)度管理在整個(gè)項(xiàng)目控制目標(biāo)控制體系中處于協(xié)調(diào)、帶動(dòng)其它工作的龍頭地位，進(jìn)度管理的好壞將直接影響項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)合同要求的進(jìn)度目標(biāo)，也將直接影響到項(xiàng)目的效益，進(jìn)度管理的目的，是要按照總承包合同規(guī)定的進(jìn)度和質(zhì)量要求完成工程建設(shè)任務(wù)，同時(shí)把項(xiàng)目費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，獲得合理的利潤。

2、EPC總承包項(xiàng)目在設(shè)計(jì)、采購和施工階段工作重點(diǎn)不同，作

為進(jìn)度管理人員要從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)抓住每個(gè)階段的關(guān)鍵重點(diǎn)工作，才能做到有的放矢。

在EPC總承包項(xiàng)目初始階段，重視設(shè)計(jì)工作的運(yùn)行，此階段完成的工作是后期工作指導(dǎo)性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也是控制項(xiàng)目質(zhì)量和費(fèi)用的關(guān)鍵。全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設(shè)備和長周期施工單項(xiàng)工程，確立關(guān)鍵線路，保證施工進(jìn)度及安裝需要。如長周期設(shè)備的詢價(jià)工作;對非關(guān)鍵線路的設(shè)備，采用在不影響工程總工期的前提下，降低臨時(shí)庫存，基本做到大型設(shè)備不入庫，節(jié)省二次倒運(yùn)費(fèi)用。

設(shè)備及材料的采購，設(shè)備和材料的及時(shí)到位，是工程順利開工和完成的必要前提。反之，將會(huì)延誤工期，造成費(fèi)用的增加。重視大型關(guān)鍵設(shè)備和大宗材料的過程監(jiān)造和出廠檢驗(yàn)，使一些問題必須在出廠前解決，為工程實(shí)施做好過程監(jiān)督與準(zhǔn)備。

認(rèn)真做好施工前的技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備、勞動(dòng)組織準(zhǔn)備、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備、施工場外準(zhǔn)備等，對合理供應(yīng)資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進(jìn)度管理重點(diǎn)就是根據(jù)施工計(jì)劃，與設(shè)計(jì)、采購的綜合協(xié)調(diào)，包括圖紙的按期到位，設(shè)備材料的催交催運(yùn)等。

二、成本管理

1、工程總費(fèi)用的預(yù)測預(yù)控

EPC承包商責(zé)任大，風(fēng)險(xiǎn)高，因此承包商在承接總包工程時(shí)會(huì)考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險(xiǎn)等因素，所以EPC總包合同的工程造價(jià)

水平一般偏高；對一個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行總成本預(yù)測，是確保該工程項(xiàng)目能否達(dá)到期望值的一個(gè)重要手段。所謂成本預(yù)測就是采用市場價(jià)格、經(jīng)驗(yàn)積累、統(tǒng)計(jì)分析等方法對工程成本進(jìn)行推測和估計(jì)。測算時(shí)應(yīng)綜合考慮原材料及設(shè)備的現(xiàn)市場價(jià)格及未來市場價(jià)格的走向趨勢，國內(nèi)同行業(yè)相同或類似的裝置的工程造價(jià)比較，工程施工過程中可預(yù)測的和不可預(yù)測的成本支出，工程施工過程中的難點(diǎn)及采取的特殊措施造成的成本支出等都應(yīng)考慮進(jìn)來。

2、細(xì)化施工管理，制定詳細(xì)計(jì)劃，控制施工階段的費(fèi)用支出施工階段是暴露問題最多的階段，前期的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、設(shè)備、材料等全部要在施工階段主動(dòng)的或被動(dòng)的接受檢驗(yàn)，各項(xiàng)工作中存在的問題會(huì)大量的暴露出來，如果不能妥善的處理這些問題，工程項(xiàng)目總體質(zhì)量難以保證，工程進(jìn)度就會(huì)拖延，投資就會(huì)失控。所以在項(xiàng)目開工伊始，項(xiàng)目經(jīng)理就要組織設(shè)計(jì)、采購、施工控制及專業(yè)負(fù)責(zé)人針對該工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)編制施工組織設(shè)計(jì)，制定詳細(xì)的施工圖、設(shè)備及原材料采購、施工進(jìn)度等計(jì)劃，與分包單位一起編制勞動(dòng)力、機(jī)具等進(jìn)場計(jì)劃。待工程開工后做好周計(jì)劃和月計(jì)劃，并定期召開各種會(huì)議，檢查計(jì)劃落實(shí)情況，根據(jù)實(shí)際情況修改計(jì)劃。只有使項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行才可以避免人員和機(jī)械窩工情況，從而保證費(fèi)用按計(jì)劃支出。

在工程進(jìn)行到中后期，來自業(yè)主方面的修改需求會(huì)越來越多，對這些需求總承包方應(yīng)正確看待，如果業(yè)主提出的修改需求合理并且是總包合同范圍內(nèi)所涉及到的內(nèi)容，總承包方應(yīng)積極組織完成，滿足業(yè)主需求，即使這部分發(fā)生的費(fèi)用超出了預(yù)算，也應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行并立即

向公司主管經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)。當(dāng)業(yè)主提出的修改需求超出總包合同的涵蓋范圍時(shí)，應(yīng)認(rèn)真向業(yè)主反映情況，取得業(yè)主的諒解。在前面已經(jīng)提到對合同的評審工作，如果合同評審的仔細(xì)，工程內(nèi)容界定明確，在現(xiàn)場施工階段與業(yè)主出現(xiàn)糾紛的可能性就越小。對業(yè)主提出的超出合同的修改需求,如果業(yè)主堅(jiān)持修改，總承包商應(yīng)盡量滿足業(yè)主要，但是此時(shí)應(yīng)當(dāng)要求業(yè)主支付所發(fā)生的費(fèi)用并出具相應(yīng)的變更任務(wù)書，為后面的工程索賠留下依據(jù)。

進(jìn)度管理與成本管理是EPC總承包項(xiàng)目管理的重要組成部分，它的順利實(shí)施對項(xiàng)目的建成有極其重要的意義。EPC總承包項(xiàng)目管理發(fā)展到今天，從管理理念、管理技術(shù)、管理的人才、管理經(jīng)驗(yàn)等方面已經(jīng)有了很大的進(jìn)步和改觀，但還有很多的不足，還需要項(xiàng)目管理人員在工作實(shí)踐過程中，不斷的學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理技術(shù)，總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷提高EPC總承包項(xiàng)目的管理水平。

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淺談如何做好EPC總承包項(xiàng)目的進(jìn)度管理

建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度控制是工程項(xiàng)目建設(shè)中與質(zhì)量控制、投資控制三大目標(biāo)并列的目標(biāo)控制之一，進(jìn)度管理在整個(gè)項(xiàng)目控制目標(biāo)控制體系中處于協(xié)調(diào)、帶動(dòng)其它工作的龍頭地位，進(jìn)度管理的好壞將直接影響項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)合同要求的進(jìn)度目標(biāo)，也將直接影響到項(xiàng)目的效益，下面筆者結(jié)合多年的項(xiàng)目進(jìn)度管理經(jīng)驗(yàn)，論述如何做好EPC總承包項(xiàng)目的進(jìn)度管理。1、總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理主要職責(zé)

進(jìn)度管理的目的，是要按照總承包合同規(guī)定的進(jìn)度和質(zhì)量要求完成工程建設(shè)任務(wù)，同時(shí)把項(xiàng)目費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，獲得合理的利潤。進(jìn)度管理的職責(zé)包括以下幾個(gè)部分：1.1制定進(jìn)度計(jì)劃

在簽署總承包合同后的第一件事情就是要根據(jù)合同要求的進(jìn)度目標(biāo)，編制項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。

1.2組織進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施

將編制的進(jìn)度報(bào)業(yè)主審批后進(jìn)行項(xiàng)目內(nèi)正式發(fā)布，使得項(xiàng)目人員知道自己作什么，何時(shí)做完，在執(zhí)行過程中及時(shí)檢查和發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度的問題，并采取適當(dāng)措施，必要時(shí)修訂和更新進(jìn)度計(jì)劃。

1.3對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理進(jìn)度控制的目標(biāo)與費(fèi)用控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，進(jìn)度管理要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要節(jié)省費(fèi)用、質(zhì)量好。

2、項(xiàng)目進(jìn)度管理的一般步驟和方法2.1明確工作范圍

在項(xiàng)目開始階段，計(jì)劃編制人員首先要收集業(yè)主有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)度控制的要求，明確詳細(xì)的工作范圍和與業(yè)主的工作界面，同時(shí)也要明確項(xiàng)目的主要工作量，為初期計(jì)劃編制做好充分準(zhǔn)備工作。

項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章2.2編制控制性里程碑計(jì)劃

項(xiàng)目管理者聯(lián)盟在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，根據(jù)合同確定的開工日期、總工期和竣工日期確定進(jìn)度目標(biāo)，明確計(jì)劃開工日期、計(jì)劃總工期和計(jì)劃竣工日期，并確定項(xiàng)目分期分批的開工、竣工日期，并編制控制性里程碑計(jì)劃。

2.3確定工作分解結(jié)構(gòu)和WBS編碼工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)是對項(xiàng)目范圍的一種逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)編碼。編制WBS的過程也是對于項(xiàng)目工作范圍再次確認(rèn)的過程，同時(shí)建立唯一的WBS編碼，對于一般的項(xiàng)目WBS分解層次4-6層就足夠了，最多不超過20層。

項(xiàng)目管理培訓(xùn)2.4編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及審批

好的進(jìn)度計(jì)劃是成功的一半,而不合實(shí)際的計(jì)劃會(huì)給項(xiàng)目帶來巨大的負(fù)面影響，因此在工作分解結(jié)構(gòu)完成后，根據(jù)項(xiàng)目里程碑計(jì)劃，及WBS結(jié)構(gòu)中的分層計(jì)劃體系，編制設(shè)計(jì)、采購、施工和開車分項(xiàng)工作進(jìn)度計(jì)劃，并提交各有關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)審查和批準(zhǔn)，然后提交業(yè)主審批，準(zhǔn)后作為進(jìn)度控制目標(biāo)。

2.5確定人工時(shí)和費(fèi)用估算建立計(jì)劃檢測基準(zhǔn)

按照WBS結(jié)構(gòu)所確定的各項(xiàng)活動(dòng)，對于設(shè)計(jì)工作編制人工時(shí)估算，將估算的人工時(shí)分配到各具體設(shè)計(jì)活動(dòng)中;對于采購工作按照費(fèi)用估算，分配到每個(gè)訂單中，根據(jù)資源分布曲線進(jìn)行匯總，最后分別形成設(shè)計(jì)和采購工作的進(jìn)度“S”曲線，作為計(jì)劃檢測基準(zhǔn)，用于實(shí)際進(jìn)展情況的比較和分析。

項(xiàng)目經(jīng)理博客2.6在進(jìn)度執(zhí)行過程中檢測執(zhí)行效果

編制計(jì)劃的目的是為了跟蹤每項(xiàng)活動(dòng)是否按計(jì)劃運(yùn)行，跟蹤的過程就是對項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的過程，是項(xiàng)目進(jìn)度管理和控的核心工作。在跟蹤過程中每周通過設(shè)計(jì)狀態(tài)表、采購進(jìn)展情況統(tǒng)計(jì)表，施工工作量完成情況統(tǒng)計(jì)表記錄每項(xiàng)活動(dòng)所完成工序的情況，即實(shí)物進(jìn)展百分比，按照設(shè)計(jì)、采購、施工和開車的工序比重表及WBS各匯總級的權(quán)重值進(jìn)行加權(quán)匯總計(jì)算，形成實(shí)際進(jìn)度“S”曲線。2.7分析和預(yù)測

在進(jìn)度管理工作中，沒有分析和預(yù)測的進(jìn)度控制，只能是實(shí)際情況的統(tǒng)計(jì)，通過分析和預(yù)測，避免不可控制情況的發(fā)生，全面推動(dòng)各種工作朝目標(biāo)計(jì)劃方向發(fā)展。

項(xiàng)目經(jīng)理圈子2.8計(jì)劃的更新和調(diào)整

進(jìn)度控制的核心就是將項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行不斷分析比較，不斷進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃的更新和調(diào)整，在項(xiàng)目執(zhí)行過程由于受各種因素的影響，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“計(jì)劃趕不上變化”的情況，但是“要跟上變化”。2.9項(xiàng)目報(bào)告

項(xiàng)目報(bào)告是進(jìn)度控制和管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是項(xiàng)目信息溝通的一種重要方式，項(xiàng)目報(bào)告要全面反應(yīng)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度狀態(tài)、進(jìn)度偏差分析及趨勢、建議的措施等情況，使得項(xiàng)目人員在項(xiàng)目運(yùn)行過程中做到“心中有數(shù)”。2.10總結(jié)全部任務(wù)完成后應(yīng)進(jìn)行進(jìn)度管理總結(jié)，為其余項(xiàng)目的運(yùn)行不斷積累經(jīng)驗(yàn)和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。項(xiàng)目總結(jié)工作應(yīng)作為現(xiàn)有項(xiàng)目或?qū)�來�?xiàng)目持續(xù)改進(jìn)工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，同時(shí)也可以作為對項(xiàng)目合同、設(shè)計(jì)方案內(nèi)容與目標(biāo)的確認(rèn)和驗(yàn)證。

轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟3、進(jìn)度管理中存在的問題3.1計(jì)劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性不夠

項(xiàng)目經(jīng)理博客對于項(xiàng)目計(jì)劃每個(gè)人都很重視，項(xiàng)目管理人員也編制出了科學(xué)合理的工作計(jì)劃，但大部分的項(xiàng)目都不能按計(jì)劃實(shí)施，一個(gè)關(guān)鍵的因素就是執(zhí)行過程中的嚴(yán)肅性不夠。這就需要項(xiàng)目管理人員在項(xiàng)目初期就要制定相應(yīng)的考核和管理辦法，并嚴(yán)格執(zhí)行，而不是靠行政命令去推進(jìn)。

3.2計(jì)劃與實(shí)際工作脫節(jié)

這有多種原因，可能是進(jìn)度計(jì)劃水平低，不能如實(shí)反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用;也可能認(rèn)識(shí)上有誤區(qū)，因?yàn)檫M(jìn)度計(jì)劃中的各項(xiàng)作業(yè)的邏輯關(guān)系和工序與實(shí)際工作的邏輯關(guān)系和工序有一定的差別，在具體的組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。

項(xiàng)目管理論壇3.3進(jìn)度計(jì)劃過粗或過細(xì)

過粗的進(jìn)度計(jì)劃難以控制作業(yè)進(jìn)展，不易發(fā)現(xiàn)問題，過細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃容易人為割斷作業(yè)間的自然聯(lián)系，顯的過于繁瑣，可操作性差。從工程實(shí)踐來看，進(jìn)度計(jì)劃的粗細(xì)沒有一定之規(guī)，很難把握。在實(shí)踐工作中計(jì)劃的細(xì)致程度一般把握三個(gè)原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求2周以內(nèi)，這樣有利于控制各項(xiàng)工作進(jìn)展;第二是盡量符合作業(yè)間、工序間的自然流程;三是以工作量的大小決定是否細(xì)化。3.4不重視合同的管理

在國內(nèi)的工程項(xiàng)目建設(shè)過程中對于進(jìn)度的管理不習(xí)慣用合同條款去管理各分包商的進(jìn)度，合同的簽訂很多是作為付款的依據(jù)，而不是各項(xiàng)工作管理的依據(jù)。

轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟3.5忽視計(jì)劃客觀性

總承包項(xiàng)目在進(jìn)度管理方面還有另外一個(gè)關(guān)鍵的影響因素就是“政績工程”、“形象工程”、“政治任務(wù)”等，這些項(xiàng)目在運(yùn)行過程中忽視工期的客觀性，長此以往，項(xiàng)目的進(jìn)度管理走入誤區(qū)，憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，缺乏科學(xué)性，為改變這種情況，除加強(qiáng)業(yè)主自律及行業(yè)管理、減少政府干預(yù)外，要從加強(qiáng)進(jìn)度管理的基礎(chǔ)工作入手，提高項(xiàng)目管理的水平。4、EPC總承包項(xiàng)目在不同階段進(jìn)度控制工作重點(diǎn)

EPC總承包項(xiàng)目在設(shè)計(jì)、采購和施工階段工作重點(diǎn)不同，作為進(jìn)度管理人員要從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)抓住每個(gè)階段的關(guān)鍵重點(diǎn)工作，才能做到有的放矢。4.1初始工作階段在EPC總承包項(xiàng)目初始階段，特別重視作為“龍頭”的設(shè)計(jì)工作的運(yùn)行，此階段完成的工作是后期工作指導(dǎo)性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也是控制項(xiàng)目質(zhì)量和費(fèi)用的關(guān)鍵。在初始階段還有一項(xiàng)重要工作就是要全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設(shè)備和長周期施工單項(xiàng)工程，確立關(guān)鍵線路，體現(xiàn)“早要早到家”的原則。如長周期設(shè)備的詢價(jià)工作;對非關(guān)鍵線路的設(shè)備，采用在不影響工程總工期的前提下，貫徹“晚要晚到底”的經(jīng)濟(jì)到貨計(jì)劃原則，盡量減少資金的過早投入，降低臨時(shí)庫存，基本做到大型設(shè)備不入庫，節(jié)省二次倒運(yùn)費(fèi)用。4.2設(shè)備及材料的采購

通過許多總承包項(xiàng)目的運(yùn)行實(shí)例，設(shè)備和材料的及時(shí)到位，是工程順利開工和完成的必要前提。反之，將會(huì)延誤工期，造成費(fèi)用的增加。重視大型關(guān)鍵設(shè)備和大宗材料的過程監(jiān)造和出廠檢驗(yàn)，使一些問題必須在出廠前解決。

training.mypm.net4.3現(xiàn)場施工階段

項(xiàng)目管理論壇磨刀不誤砍柴功，認(rèn)真做好施工前的技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備、勞動(dòng)組織準(zhǔn)備、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備、施工場外準(zhǔn)備等，對合理供應(yīng)資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進(jìn)度管理重點(diǎn)就是根據(jù)施工計(jì)劃，與設(shè)計(jì)、采購的綜合協(xié)調(diào)，包括圖紙的按期到位，設(shè)備材料的催交催運(yùn)等。5、結(jié)束語

進(jìn)度管理是EPC總承包項(xiàng)目管理的重要組成部分，它的順利實(shí)施對項(xiàng)目的建成有極其重要的意義。項(xiàng)目進(jìn)度管理發(fā)展到今天，從管理理念、管理技術(shù)、管理的人才、管理經(jīng)驗(yàn)等方面已經(jīng)有了很大的進(jìn)步和改觀，但與國外的先進(jìn)水平相比還有很多的不足差距，還需要項(xiàng)目管理人員在工作實(shí)踐過程中，不斷的學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理技術(shù)，總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷提高我國的EPC總承包項(xiàng)目的管理水平。

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