EPC糾偏總結(jié)

1．工作原理:

如上圖所示：兩個(gè)高頻光傳感器，一個(gè)垂直安裝（測(cè)量探頭），一個(gè)帶有一定的角度（參考探頭），兩個(gè)傳感器由一個(gè)伺服電機(jī)驅(qū)動(dòng)。安裝時(shí)調(diào)整兩個(gè)傳感器的位置，使發(fā)送到傳感器的兩束光線的交點(diǎn)與光源的中心線平行。帶鋼下方是一個(gè)固定安裝可調(diào)高頻光源，向兩個(gè)傳感器發(fā)射高頻光線。當(dāng)有帶鋼通過時(shí)兩個(gè)傳感器在伺服電機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向帶鋼的邊部移動(dòng)，如果垂直探頭的檢測(cè)電壓為5V（MESS1和GND）,表明傳感器已經(jīng)檢測(cè)到帶鋼邊部。系統(tǒng)通過伺服電機(jī)的移動(dòng)得到帶鋼的偏移量，然后將這個(gè)信號(hào)傳送到控制單元，最后控制單元根據(jù)這個(gè)信號(hào)去控制液壓執(zhí)行單元?jiǎng)幼�，從而使帶鋼的邊部的偏移量在工藝要求的范圍�?nèi),系統(tǒng)糾偏方向與帶鋼的移動(dòng)方向相同。

2.兩個(gè)檢測(cè)探頭的調(diào)節(jié)：

在控制單元EVK2_CP的電路板（如圖2箭頭2所示）上有4個(gè)插孔，分別是GND,W,REF1,MESS1。

㈠根據(jù)帶鋼運(yùn)行方向調(diào)節(jié)測(cè)量探頭：

該探頭應(yīng)該與帶鋼運(yùn)行方向垂直，以帶鋼運(yùn)行方向?yàn)榛鶞?zhǔn)前后移動(dòng)測(cè)量探頭，用萬用表測(cè)量MESS1，黑表筆接GND，當(dāng)所測(cè)電壓為最大值并且唯一(感光度

最大)，固定該探頭，調(diào)節(jié)控制面板上的R1使測(cè)量電壓值為DC10V。測(cè)量探頭調(diào)節(jié)完畢。

㈡根據(jù)帶鋼運(yùn)行方向調(diào)節(jié)參考探頭：

以帶鋼運(yùn)行方向?yàn)榛鶞?zhǔn)前后移動(dòng)參考探頭，用萬用表測(cè)量REF1，黑表筆接GND，當(dāng)所測(cè)電壓為最大值并且唯一，固定該探頭，調(diào)節(jié)控制面板上的R2使測(cè)量電壓值為DC5V。該步為參考探頭的第一步調(diào)節(jié)。㈢參考探頭的第2步調(diào)節(jié)：

把萬用表連接到測(cè)量點(diǎn)MESS1和GND上，用一塊最小寬度為250mm的鋼板直接放置到光源上，擋住測(cè)量探頭接收器的檢測(cè)范圍，沿帶鋼橫截面方向移動(dòng)鋼板，到萬用表上的讀數(shù)為2.5V為止。后將萬用表連接到測(cè)量點(diǎn)REF1和GND上，沿帶鋼橫截面方向左右轉(zhuǎn)動(dòng)參考探頭，使測(cè)量?jī)x表上的讀數(shù)為2.5V，用螺絲固定參考探頭。至此，參考探頭位置調(diào)節(jié)完畢。

3．常用按鍵如下：

EPC操作面板

顯示屏中顯示畫面共兩種參數(shù)：M為反饋值，P為設(shè)定值。（我們只能修改設(shè)定值，即P值。共21個(gè)M選項(xiàng)，45個(gè)P選項(xiàng)）。面板右邊青色區(qū)域?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)操作按鈕，各按鈕功能如下：

遠(yuǎn)程本地控制切換，當(dāng)指示燈亮?xí)r為遠(yuǎn)程控制

自動(dòng)模式選擇

手動(dòng)模式選擇

手動(dòng)模式下移動(dòng)隨動(dòng)系統(tǒng)。

對(duì)中模式選擇，當(dāng)未選擇遠(yuǎn)程控制時(shí)可使用該鍵進(jìn)行手動(dòng)對(duì)中

面板上左邊藍(lán)色區(qū)域?yàn)閰��?shù)設(shè)置按鈕：

顯示屏共可顯示兩行，按“”可“M”和“P”切換；選到某一項(xiàng)

后按“”和“”可選21個(gè)M或者45個(gè)P選項(xiàng)。（按

“”后可快速選擇）。

組合鍵（按“參數(shù)（只有P值能修改）。

”）可以更改

可查看本CPC或EPC中所裝程序版本。

4．常用到的M和P值如下：

M值：

M001伺服閥輸出速度（顯示P017的值）M002測(cè)量探頭的值10000digit（糾偏時(shí)變化）M003參考探頭的值10000digitM005為帶鋼實(shí)際位置。M006液壓缸實(shí)際位置。M011報(bào)警信息：

Bit0：未準(zhǔn)備好操作Bit1：SPC16錯(cuò)誤Bit2：EVK錯(cuò)誤Bit3：光源傳感器LIC錯(cuò)誤Bit4：CANBus錯(cuò)誤Bit5：探頭或LIC臟了

Bit6：到達(dá)最大液壓缸位置Bit7：內(nèi)部15/24VDC供電錯(cuò)誤Bit8：ProfibusDP錯(cuò)誤Bit9：EVK行程傳感器錯(cuò)誤Bit10：外部24VDC供電錯(cuò)誤P值：

P001是否執(zhí)行遠(yuǎn)程指令（bit=1接收并執(zhí)行遠(yuǎn)程指令，bit=0接收不執(zhí)行遠(yuǎn)程指令）

P004測(cè)量探頭測(cè)量范圍放一塊帶鋼在測(cè)量探頭下，手動(dòng)移動(dòng)EVK使測(cè)量電壓分別為2.5和7.5時(shí)，讀取M007讀數(shù)，兩者的差值乘以2即是測(cè)量范圍，輸給P004即可。

P006為傳感器范圍。（調(diào)試時(shí)使用）

P007零點(diǎn)調(diào)整（如果兩邊移動(dòng)的距離不等，可用該值補(bǔ)償）P008液壓缸量程P009傳感器方向。

P013位置鎖定。（1為鎖定）P014手動(dòng)模式調(diào)節(jié)移動(dòng)速度。

P015為中心校正，對(duì)中位置有偏移，可修改此值來矯正（糾偏框架中心位置傳感器讀數(shù)輸入即可）。

P016對(duì)中增溢速度,如對(duì)中速度跟不上帶鋼波動(dòng)速度可增大此值（現(xiàn)場(chǎng)設(shè)定為40）。

P017糾偏和帶鋼方向相反P018和P017不能相等。(0或1)P019自動(dòng)模式增溢速度

P020如果伺服閥和液壓缸進(jìn)出油管接反，修改此值。P021液壓缸伸出速度P022液壓缸縮回速度

P024調(diào)節(jié)HMI畫面與實(shí)際帶鋼和液壓缸方向

P035帶鋼厚度（PLC發(fā)給EMG）P036錯(cuò)邊卷曲的振幅P036錯(cuò)邊卷曲的周期P036錯(cuò)邊卷曲的斜坡

參數(shù)23，26，27，30-34，40沒有用到。參數(shù)24，28，29始終為0.

P024:如果實(shí)際帶鋼與HMI顯示方向反，設(shè)為1;如果實(shí)際液壓缸與HMI顯示方向反，設(shè)為2;兩個(gè)方向都反，設(shè)為3。

圖2EVK2.11的電氣元件

1.LEDH1~H82.測(cè)量座MESS1，REF1，W，GND3.LEDH10(LIHOK)4.旋轉(zhuǎn)開關(guān)S4檢測(cè)功能5.鍵S31/S32(手動(dòng)模式)6.電位計(jì)R1/R2MES/REF7.鍵S6(預(yù)設(shè)定鍵)8.J9CAN-Bus終端電阻

9.旋轉(zhuǎn)開關(guān)S50/S51(CANBus地址)10.開關(guān)S2功能開關(guān)

11.開關(guān)S3CANBus配置12.電位計(jì)R30行程刻度標(biāo)定13.連接手提電腦的插頭X21(RS232)

王超

擴(kuò)展閱讀：EPC項(xiàng)目總結(jié)

目錄

目錄..........................................................................1第一章EPC的概念.............................................................2第二章組織結(jié)構(gòu)..............................................................2第三章各個(gè)方面的管理.........................................................6

第一節(jié)設(shè)備材料管理........................................................6

一、設(shè)備材料管理在EPC總承包項(xiàng)目中的作用和地位.........................6二、EPC總承包項(xiàng)目設(shè)備材料管理..........................................7三.設(shè)備材料管理是EPC總承包項(xiàng)目的效益來源..............................8第二節(jié)前期財(cái)務(wù)工作.......................................................10

一、國(guó)際工程承包項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)................................10二、項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)階段的財(cái)務(wù)工作.......................................12第三節(jié)總承包的風(fēng)險(xiǎn).......................................................14

一、EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)成因.................................................14二、EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理.................................................15

第四章注意的問題............................................................17

一、正確理解EPC總價(jià)固定的含義............................................17二、總包合同中隨機(jī)備件等的確定............................................18三、總分包合同的支付及其銜接..............................................19四、履約保函的有效期及臨時(shí)驗(yàn)收起點(diǎn)問題....................................19五、國(guó)內(nèi)實(shí)行EPC項(xiàng)目的問題和對(duì)策..........................................20六、國(guó)際EPC項(xiàng)目注意的問題和對(duì)策..........................................24第五章總承包的戰(zhàn)略..........................................................26

一、中建八局實(shí)施工程總承包的現(xiàn)狀..........................................26二、培育和推廣總承包管理模式的具體措施....................................26三、加強(qiáng)總承包合同管理，提高履約能力......................................28第六章成功案例經(jīng)驗(yàn)總結(jié)...................................................31

一、項(xiàng)目實(shí)施舉措..........................................................32

1、人才本地化和勞動(dòng)力本地化。.........................................322、加強(qiáng)與當(dāng)?shù)刈稍冴?duì)伍的合作與配合。...................................323、加強(qiáng)分包管理與協(xié)調(diào)工作。...........................................324、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料管理。.................................................325、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度管理和控制。.............................336、加強(qiáng)索賠工作。.....................................................33二、實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)......................................................33

1、加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備工作。.......................332、加強(qiáng)對(duì)FIDIC合同條件的掌握和應(yīng)用。.................................343、加強(qiáng)項(xiàng)目管理研究，規(guī)范項(xiàng)目管理流程。...............................345、加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)外大型工程總承包公司的合作。.............................

第一章EPC的概念

所謂EPC合同，即設(shè)計(jì)-采購-施工合同，是一種包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。這種合同模式起源于20世紀(jì)60年代。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項(xiàng)目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。在EPC合同模式下，承包商的工作范圍包括設(shè)計(jì)（engineering），工程材料和設(shè)備的采購（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付業(yè)主時(shí)能夠立即運(yùn)行。

從EPC的實(shí)踐看，即使業(yè)主付出的合同價(jià)格要高一些，甚至高出很多，他們?nèi)栽敢獠捎眠@種由承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)的做法。對(duì)承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險(xiǎn)較大，只要有足夠的實(shí)力和高水平的管理，就有機(jī)會(huì)獲得較高的利潤(rùn)。

第二章組織結(jié)構(gòu)

1.項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是EPC工程項(xiàng)目合同中的授權(quán)代表，代表總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中承擔(dān)合同項(xiàng)目中所規(guī)定的總承包商的權(quán)利和義務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)按照項(xiàng)目合同所規(guī)定的工作范圍、工作內(nèi)容以及約定的項(xiàng)目工作周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資限額等合同要求全面完成合同項(xiàng)目任務(wù)，為顧客提供滿意服務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理按照公司的有關(guān)規(guī)定和授權(quán)，全面組織、主持項(xiàng)目組的工作。根據(jù)總承包商法定代表人授權(quán)的范圍、時(shí)間和內(nèi)容，對(duì)開工項(xiàng)目自開工準(zhǔn)備至竣工驗(yàn)收，實(shí)施全過程、全面管理。項(xiàng)目經(jīng)理主要工作任務(wù)

1)在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與承包商各職能部門、各項(xiàng)目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調(diào)，解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

制定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，確保項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)滿足履約的需要。負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，任命項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的人員并確定其職責(zé)。

1)負(fù)責(zé)執(zhí)行政府的法律、法規(guī)和指令等，負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)主的指令。項(xiàng)目經(jīng)理圈子2)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的資源組織與調(diào)配(包括人力、物資、資金等)，制定和實(shí)施項(xiàng)目薪酬方案，建立項(xiàng)目績(jī)效考核機(jī)制。

3)審批項(xiàng)目質(zhì)量文件、環(huán)境文件和項(xiàng)目安全和職業(yè)健康文件，定期審查體系的有效性。4)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的決策工作，指導(dǎo)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、開車以及項(xiàng)目的質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、進(jìn)度管理、投資管理、行政管理等各項(xiàng)工作，對(duì)項(xiàng)目合同規(guī)定的工作任務(wù)和工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，并及時(shí)采取措施處理項(xiàng)目出現(xiàn)的問題。合同履約過程中，定期審查合同履行狀態(tài)。5)定期向公司的項(xiàng)目上級(jí)主管部門報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展情況及項(xiàng)目實(shí)施中的重大問題，并負(fù)責(zé)請(qǐng)求公司主管和有關(guān)部門協(xié)調(diào)及解決項(xiàng)目實(shí)施中的重大問題。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟6)負(fù)責(zé)合同規(guī)定的工程交接、試車、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算、財(cái)務(wù)結(jié)算，組織編制項(xiàng)目總結(jié)、文件資料的整理歸檔和項(xiàng)目的完工報(bào)告。2.現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理(總工程師)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。在項(xiàng)目經(jīng)理不在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，全面履行項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)工作，對(duì)所承擔(dān)的項(xiàng)目技術(shù)問題承擔(dān)責(zé)任。負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同的施工、設(shè)計(jì)修改、工程交接、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算、現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)結(jié)算工作。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理的主要工作任務(wù)

1)領(lǐng)導(dǎo)工程施工技術(shù)工作，審定施工組織設(shè)計(jì)、施工方案，指導(dǎo)并審定技術(shù)方案組編制的相關(guān)技術(shù)文件。

2)參與項(xiàng)目質(zhì)量、環(huán)境、安全和職業(yè)健康保證體系建立并在施工部的實(shí)施，組織質(zhì)量、環(huán)境、安全和職業(yè)健康的專題分析會(huì)議。負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)、技術(shù)、施工等專題會(huì)議或例會(huì)。3)參與分包的招標(biāo)工作。協(xié)調(diào)各個(gè)分包商的工作，依據(jù)分包管理手冊(cè)對(duì)各個(gè)分包的現(xiàn)場(chǎng)工作進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)批準(zhǔn)并適時(shí)調(diào)整工程計(jì)劃，確定工期保證措施。

4)授權(quán)范圍內(nèi)簽訂項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的小額材料、設(shè)備的采購、施工分包、設(shè)計(jì)變更修改、工程量增減變更等工作。項(xiàng)目經(jīng)理圈子

5)領(lǐng)導(dǎo)合同變更的技術(shù)工作并獲得業(yè)主的批準(zhǔn)。審核、評(píng)估并落實(shí)業(yè)主或業(yè)主代表有關(guān)施工的指示。

6)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目所有技術(shù)信息的管理工作。3.采購經(jīng)理

采購經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的商務(wù)工作，主要包括：EPC合同的商務(wù)解釋、合同商務(wù)條款修改的審核，投標(biāo)文件的商務(wù)條款的編制和審查，分包和采購合同的商務(wù)審查。負(fù)責(zé)項(xiàng)目的分包計(jì)劃、投資控制，采購的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用指標(biāo)。負(fù)責(zé)與供應(yīng)分承包商的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)。采購經(jīng)理的主要工作任務(wù)

1)在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，編制費(fèi)控大綱和項(xiàng)目資金使用計(jì)劃書。項(xiàng)目經(jīng)理圈子2)按項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用分解，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審核、批準(zhǔn)后形成分項(xiàng)工程預(yù)算，并下達(dá)到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工經(jīng)理，作為項(xiàng)目各階段費(fèi)用控制的依據(jù)。3)在項(xiàng)目實(shí)施過程中，定期監(jiān)測(cè)和分析費(fèi)用發(fā)展的趨勢(shì)，并就費(fèi)用使用狀態(tài)、費(fèi)用使用計(jì)劃、資金風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理。

4)當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大變更時(shí)，配合進(jìn)行相應(yīng)的費(fèi)用估算和商務(wù)談判。

5)根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃，編制采購計(jì)劃書和詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃，明確項(xiàng)目采購工作的范圍、分工、采購原則、程序和方法。bbs.mypm.net

6)選擇合格的設(shè)備/材料供應(yīng)商，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，如合同要求，還需報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)。7)編制和審查投標(biāo)/招標(biāo)文件的商務(wù)文件。負(fù)責(zé)采購招標(biāo)、合同簽訂。8)組織設(shè)備/材料的催交、檢驗(yàn)、監(jiān)制、運(yùn)輸、驗(yàn)收、交接工作。9)會(huì)同項(xiàng)目控制經(jīng)理，制訂項(xiàng)目總體控制目標(biāo)，并檢查執(zhí)行。10)編制采購?fù)旯��?bào)告。4.安全總監(jiān)

安全總監(jiān)的職責(zé)

1)是獨(dú)立的安全控制單位，向控制經(jīng)理匯報(bào)，必要時(shí)直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。項(xiàng)目經(jīng)理圈子

2)負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目安全管理體系，并定期對(duì)體系有效性進(jìn)行檢查和審核。按計(jì)劃開展相關(guān)控制工作，保證現(xiàn)場(chǎng)人員、材料和工藝達(dá)到要求的安全標(biāo)準(zhǔn)。3)享有包括停止施工的控制權(quán)力。

4)負(fù)責(zé)對(duì)工人進(jìn)行安全教育、培訓(xùn)和考核工作。組織每周安全例會(huì)與每周安全檢查。

5)負(fù)責(zé)工程施工和臨時(shí)設(shè)施的安全驗(yàn)收工作。監(jiān)督施工過程的安全防護(hù)措施落實(shí)，安全隱患的整改。6)依據(jù)項(xiàng)目安全管理體系文件開展安全控制工作。確保施工環(huán)境的安全性。依據(jù)方案檢查腳手架等臨時(shí)設(shè)施、施工用電和施工機(jī)械的安全狀況。職業(yè)安全衛(wèi)生體系的管理與監(jiān)督責(zé)任部門。

7)負(fù)責(zé)安全資料的收集和整理，并控制安全物資、用品的使用。8)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的保衛(wèi)工作，負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)出場(chǎng)物資和人員的檢查。9)項(xiàng)目安全防護(hù)方案的編制。

10)對(duì)整個(gè)工程施工現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境保護(hù)和文明施工工作進(jìn)行指導(dǎo)和控制。11)依據(jù)項(xiàng)目環(huán)境保護(hù)體系文件開展環(huán)境保護(hù)工作�？刂剖┕ぴ胍襞欧胚_(dá)標(biāo)，確保施工環(huán)境干凈、整潔、無污染。監(jiān)督施工過程的環(huán)境保護(hù)措施落實(shí)。training.mypm.net12)負(fù)責(zé)安全事故的調(diào)查及事故報(bào)告的整理。

13)負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)消防預(yù)案的編制及消防設(shè)施的使用管理。

14)負(fù)責(zé)項(xiàng)目分包的后勤管理工作

項(xiàng)目管理的程序應(yīng)依次為:選定項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項(xiàng)目經(jīng)理部，編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂"項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書"，項(xiàng)目經(jīng)理部編制"項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃"，進(jìn)行項(xiàng)目開工會(huì)前的準(zhǔn)備，項(xiàng)目實(shí)施期間按"項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃"進(jìn)行管理，在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段進(jìn)行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，做出項(xiàng)目管理總結(jié)報(bào)告并送承包商企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目管理工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)并兌現(xiàn)"項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書"中的獎(jiǎng)懲承諾，項(xiàng)目經(jīng)理部解體。

第三章各個(gè)方面的管理

第一節(jié)設(shè)備材料管理

一、設(shè)備材料管理在EPC總承包項(xiàng)目中的作用和地位

設(shè)備材料是EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，它直接影響工程的建設(shè)周期、質(zhì)量及費(fèi)用。在EPC項(xiàng)目中，設(shè)備材料管理更是總承包商項(xiàng)目管理的重要管理內(nèi)容之一。

EPC總承包項(xiàng)目設(shè)備材料管理包括設(shè)備材料的采購、制造廠檢驗(yàn)、貨物到場(chǎng)的開箱檢

驗(yàn)及報(bào)驗(yàn)、現(xiàn)場(chǎng)入庫及維護(hù)、設(shè)備材料施工跟蹤、設(shè)備材料完成安裝報(bào)驗(yàn)、直至余料及廢料的退庫管理等工作。

從費(fèi)用角度設(shè)備材料占總承包費(fèi)用的接近80%;從工程質(zhì)量而言，設(shè)備材料是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目成功與失敗的核心;質(zhì)量過剩將會(huì)導(dǎo)致費(fèi)用的增加，質(zhì)量不足將會(huì)導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目的失敗;從進(jìn)度角度分析，任何一個(gè)設(shè)備材料的到貨不及時(shí)都將影響建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度，可能由于一個(gè)墊片也可能導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目不能按時(shí)的投運(yùn);設(shè)備材料管理不僅一直伴隨建設(shè)項(xiàng)目的生命，而且長(zhǎng)于建設(shè)項(xiàng)目的生命，例如，建設(shè)項(xiàng)目結(jié)束剩余材料處理等問題還在延續(xù)。所以提高對(duì)設(shè)備材料管理工作重要性的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)對(duì)設(shè)備材料管理工作的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)真執(zhí)行設(shè)備材料管理要求和規(guī)范，切實(shí)跟蹤設(shè)備材料的采購、安裝、報(bào)驗(yàn)等，它將對(duì)EPC總承包項(xiàng)目的順利實(shí)施有著起到舉足輕重的作用，也應(yīng)在總承包項(xiàng)目管理中占到重要的地位。

二、EPC總承包項(xiàng)目設(shè)備材料管理

在EPC總承包項(xiàng)目中，設(shè)備材料管理是從設(shè)計(jì)發(fā)出請(qǐng)購單開始到裝驗(yàn)收結(jié)束，它伴隨項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過程。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

設(shè)備材料的管理的基本流程是：請(qǐng)購文件-選擇合格廠商-簽訂合同-催交-中間檢驗(yàn)-出廠檢驗(yàn)-運(yùn)輸-到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)-入庫-出庫-退庫等工作順序。設(shè)備材料的管理也由于同時(shí)涉及到項(xiàng)目管理的設(shè)計(jì)、采購、施工及控制等項(xiàng)目管理部門，而變的復(fù)雜，從而需要投入精力、細(xì)致細(xì)心的工作，確保管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.1、設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)編制采購設(shè)備表以及技術(shù)規(guī)格書，并據(jù)此編制出設(shè)備請(qǐng)購文件，經(jīng)控制部門將設(shè)備采購計(jì)劃提交采購部門。設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)編制設(shè)計(jì)各專業(yè)的散裝材料表(包括技術(shù)要求)，由項(xiàng)目材控工程師匯總，并據(jù)此編制項(xiàng)目的散材請(qǐng)購文件，提交給采購部門。由采購部門將這些資料，相應(yīng)的商務(wù)文件，匯集成完整的詢價(jià)文件，向供貨廠商發(fā)出詢價(jià)。1.2、設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)供貨廠商報(bào)價(jià)的技術(shù)部分提出評(píng)審意見，排出推薦順序，提供給采購部門以備確定供貨廠商。此外，設(shè)計(jì)部門派員參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會(huì)，負(fù)責(zé)技術(shù)及圖紙資料方面的交流和談判工作。1.3、采購部門匯總技術(shù)評(píng)審和商務(wù)評(píng)審意見，進(jìn)行綜合評(píng)審，并確定出擬簽訂訂貨合同的供貨廠商。當(dāng)技術(shù)評(píng)審結(jié)果與商務(wù)評(píng)審結(jié)果出現(xiàn)較大距離時(shí)，采購經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計(jì)經(jīng)理進(jìn)行充分協(xié)商，爭(zhēng)取達(dá)成一致結(jié)果，否則可提交給項(xiàng)目經(jīng)理裁定或提出風(fēng)險(xiǎn)備忘錄。

1.4、由采購部門負(fù)責(zé)催交供貨廠商提交的先期圖紙(ACF)及最終確認(rèn)圖紙(CF)，提交設(shè)計(jì)部門審查確認(rèn)后，及時(shí)返回供貨廠商;若有異議，采購部門應(yīng)要求供貨廠商提交修正后的圖紙資料，以便重新確認(rèn)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

1.5、在編制裝主進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，對(duì)所有設(shè)備、散裝材料的采購控制點(diǎn)，按項(xiàng)目合同的要求進(jìn)度，由采購部門分類提出采購進(jìn)度計(jì)劃方案(包括請(qǐng)購單提出的時(shí)間，經(jīng)設(shè)計(jì)部門認(rèn)可計(jì)劃的可執(zhí)行性后，提交項(xiàng)目經(jīng)理批淮)。

1.6、在設(shè)備制造過程中，設(shè)計(jì)部門有責(zé)任派員處理有關(guān)設(shè)計(jì)問題或技術(shù)問題。1.7、根據(jù)訂貨合同規(guī)定，需由供需雙方共同參加檢驗(yàn)、監(jiān)造的環(huán)節(jié)，采購部門要派員參加，必要時(shí)可請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)人員參加產(chǎn)品試驗(yàn)、試運(yùn)轉(zhuǎn)等出廠前的檢驗(yàn)工作。

1.8由采購部門完成組織運(yùn)輸、并組織設(shè)計(jì)、施工及相關(guān)方完成到場(chǎng)檢驗(yàn)、入庫等相關(guān)工作

根據(jù)本項(xiàng)目編寫物資采購的流程：1、2、3、4、

三.設(shè)備材料管理是EPC總承包項(xiàng)目的效益來源

管理是一門科學(xué)，也是是一門藝術(shù)，他是建立在多學(xué)課基礎(chǔ)上的一門科學(xué)。雖然每個(gè)

工程公司設(shè)備對(duì)材料管理都有自己的管理體系和管理制度及工程規(guī)定，但是都在設(shè)備材料的管理方面存在一定的問題，在工程設(shè)備材料管理的管理中應(yīng)象項(xiàng)目管理一樣要有例外：對(duì)待設(shè)備材料管理不僅是一個(gè)過程管理，而且要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理，只有這樣才能提高總承包項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。1.控制材料余量

每個(gè)公司對(duì)待該問題都有自己的經(jīng)驗(yàn)和執(zhí)行辦法，并提倡零余量，但對(duì)單一的某個(gè)總承包項(xiàng)目而言沒有一個(gè)能夠達(dá)到，通過幾家工程公司和數(shù)十個(gè)總承包項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)，能夠達(dá)到0.3-1%(合同總價(jià))是屬于管理優(yōu)良。導(dǎo)致剩余設(shè)備材料的原因主要是在設(shè)計(jì)請(qǐng)購文件中余量確定經(jīng)驗(yàn)不足(如對(duì)≤DN25的閥門采購余量為5%;>DN25≤DN100采購余量為2%;>DN100采購余量為1%)、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤導(dǎo)致的采購錯(cuò)誤、所采購產(chǎn)品的質(zhì)量、使用經(jīng)驗(yàn)、管理等有直接關(guān)系，所以這類問題是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的純利潤(rùn)，該問題的恰當(dāng)處理能創(chuàng)造更大的效益。

該問題可以采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，特別是對(duì)一些通用設(shè)備材料，在采購初期與供應(yīng)廠商達(dá)成協(xié)議-在項(xiàng)目結(jié)束如果用戶沒有使用并保護(hù)完好，可以退回制造廠商等辦法進(jìn)行處理;但對(duì)有些產(chǎn)品不能退回，應(yīng)首先在公司內(nèi)部進(jìn)行通報(bào)相關(guān)的其它項(xiàng)目，如有可能首先供其它項(xiàng)目采用。2.嚴(yán)格采購合同管理及費(fèi)用控制

由于設(shè)備材料的供應(yīng)問題可能引起項(xiàng)目的虧損或?qū)е聵I(yè)主及相關(guān)單位的罰款。主要包括由于供貨的延遲導(dǎo)致施工單位窩工、影響進(jìn)度導(dǎo)致業(yè)主的罰款;產(chǎn)品質(zhì)量引起施工單位的重復(fù)勞動(dòng)、進(jìn)度延遲、重新采購等。blog.mypm.net

該類問題在項(xiàng)目的施工現(xiàn)場(chǎng)是一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)，而且比較棘手和實(shí)際問題，并由于現(xiàn)場(chǎng)在施工階段比較緊張，一旦問題解決沒有留下痕跡，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)才靠回憶進(jìn)行處理。針對(duì)該問題除在采購階段對(duì)遲交問題進(jìn)行評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移外，應(yīng)重示采購合同的合同管理工作，在現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)有專人負(fù)責(zé)，對(duì)每一個(gè)事件(包括遲交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨范圍不全、規(guī)格不對(duì)等)應(yīng)針對(duì)問題和影響除通報(bào)制造廠商，并將影響的結(jié)果及初估費(fèi)用進(jìn)入該合同的檔案，以便于最后結(jié)算。3.退庫管理

項(xiàng)目在結(jié)束階段往往比較緊張，對(duì)剩余設(shè)備材料的管理比較松懈，會(huì)導(dǎo)致設(shè)備材料的偷盜和按廢鋼鐵處理。在項(xiàng)目執(zhí)行中應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展建立設(shè)備材料的退庫制度。總之，隨著EPC總承包項(xiàng)目的規(guī)模越來越龐大、結(jié)構(gòu)功能日趨復(fù)雜,使得設(shè)備材料采購量大、種類多、規(guī)格雜、費(fèi)用越來越大、建設(shè)周期不斷縮短、項(xiàng)目各階段的交叉程度越來越深、工程項(xiàng)目設(shè)備材料失控的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重,工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)愈來愈大。為此,對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)備材料管理進(jìn)行深入研究,采用系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的方法對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)備材料進(jìn)行全面管理,對(duì)實(shí)現(xiàn)EPC總承包項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益是一個(gè)重要的課題。

第二節(jié)前期財(cái)務(wù)工作

國(guó)際工程總承包項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)工作的好壞不僅直接關(guān)系到項(xiàng)目的中標(biāo)，而且對(duì)中標(biāo)后工程進(jìn)度質(zhì)量、安全和成本控制有著至關(guān)重要的作用。

隨著我國(guó)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的推進(jìn)，國(guó)際工程總承包項(xiàng)目呈現(xiàn)出一些新特點(diǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)工作提出了新挑戰(zhàn)。如何適應(yīng)新項(xiàng)目開拓及合同執(zhí)行，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，更好地服務(wù)于項(xiàng)目，是擺在財(cái)務(wù)人員面前的新課題。

一、國(guó)際工程承包項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)

國(guó)際工程承包項(xiàng)目前期是指項(xiàng)目信息收集、立項(xiàng)、考察、投標(biāo)報(bào)價(jià)、簽約及生效等五個(gè)階段。

一、項(xiàng)目信息追蹤階段的財(cái)務(wù)工作,財(cái)務(wù)部門可參與項(xiàng)目信息篩選工作，從財(cái)務(wù)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)角度對(duì)業(yè)主資質(zhì)、項(xiàng)目資金來源、招標(biāo)進(jìn)度等進(jìn)行分析，并結(jié)合公司項(xiàng)目在該行業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，為最終是否跟蹤項(xiàng)目，提出參考意見或建議。

二、項(xiàng)目立項(xiàng)階段的財(cái)務(wù)工作,經(jīng)過對(duì)項(xiàng)目基本情況的調(diào)查分析判斷，如業(yè)主有迫切的需求實(shí)施該項(xiàng)目，資金有保障，甚至已有金融機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的融資產(chǎn)生濃厚興趣，且本公司在該行業(yè)具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則應(yīng)通過項(xiàng)目評(píng)審對(duì)項(xiàng)目予以立項(xiàng)。財(cái)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，避免由于業(yè)主財(cái)力不足而中途放棄項(xiàng)目，或簽約后無力生效，造成公司前期投入的損失。

三、項(xiàng)目考察階段的財(cái)務(wù)工作,項(xiàng)目正式投標(biāo)前，項(xiàng)目業(yè)主通常會(huì)邀請(qǐng)承包商進(jìn)行一至兩次的項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)考察，如公司在工程所在國(guó)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，則充分發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)作用，協(xié)助業(yè)務(wù)部門大力支持考察或接受委托代為考察。受考察經(jīng)費(fèi)的制約以及對(duì)財(cái)務(wù)工作認(rèn)識(shí)的不足，以往財(cái)務(wù)人員一般不能直接參與項(xiàng)目的前期考察，且有的財(cái)務(wù)人員受外語水平限制，不愿主動(dòng)參與出國(guó)考察，實(shí)踐證明，財(cái)務(wù)人員參與項(xiàng)目前期考察有諸多好處。

第一有利于對(duì)工程所在國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法規(guī)等做出更準(zhǔn)確的判斷。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)可與業(yè)務(wù)部門共同收集分析相關(guān)信息，包括：工程所在國(guó)的政局穩(wěn)定性、經(jīng)濟(jì)政策的開放性、法律法規(guī)的完整性、國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃、GDP增長(zhǎng)率、通貨膨脹率、物價(jià)上漲指數(shù)以及與中國(guó)的友好程度等，這些對(duì)需要我方提供融資的項(xiàng)目尤為重要。以上信息可通過走訪我國(guó)駐外使領(lǐng)館、當(dāng)?shù)刂匈Y公司、項(xiàng)目業(yè)主，以及查閱當(dāng)?shù)卣�府公告取得，也可通過互聯(lián)網(wǎng)查詢工程所在國(guó)背景資料。

第二有助于了解工程所在國(guó)的外匯政策、金融環(huán)境，為項(xiàng)目實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。比如，應(yīng)首先重點(diǎn)了解考察工程所在國(guó)外匯管理制度，特別是對(duì)外匯的匯入、匯出的限制條款。實(shí)行外匯管制的國(guó)家，通常會(huì)對(duì)利潤(rùn)的匯出有嚴(yán)格的限制，不僅要求出具完稅證明，而且需交納一定比例的利得匯出稅。

其次是對(duì)銀行等金融環(huán)境的考察。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)通過走訪工程所在國(guó)主要銀行重點(diǎn)掌握：1、銀行的實(shí)力和背景、管理情況、辦事效率、各項(xiàng)手續(xù)費(fèi)的收費(fèi)水平等情況，應(yīng)特別關(guān)注與中國(guó)有過業(yè)務(wù)往來的銀行，并基本確定一家備選合作銀行。

2、當(dāng)?shù)刎泿艃r(jià)值的穩(wěn)定性、與世界主要貨幣的掛鉤程度、是否可自由兌換等。如該國(guó)貨幣屬于軟貨幣，則要高度警惕匯率風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)真分析近幾年當(dāng)?shù)刎泿艑?duì)美元或歐元的匯率，以及未來發(fā)展趨勢(shì)，了解當(dāng)?shù)劂y行有無相關(guān)避險(xiǎn)產(chǎn)品等；考察貨幣的利率水平，是否存在利息稅等。如業(yè)主以當(dāng)?shù)貛胖Ц度�部或部分工程進(jìn)度款，應(yīng)在項(xiàng)目收益預(yù)測(cè)外匯風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)算中，予以充分考慮。

第三對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)關(guān)于工程承包業(yè)務(wù)的相關(guān)法律、法規(guī)進(jìn)行了解。如公司法、合同法、招投標(biāo)法、稅法、保險(xiǎn)法、勞工法等，要注意法律上對(duì)外國(guó)公司限制條件，是否需要在當(dāng)?shù)刈��?cè)項(xiàng)目公司，外國(guó)公司在當(dāng)?shù)刈��?cè)的程序以及條件，此外還有對(duì)外籍勞工的限制等。

對(duì)各類法規(guī)的了解，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)除走訪駐外使領(lǐng)館、中資公司外，還可直接去當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)師事務(wù)所、稅務(wù)部門進(jìn)行咨詢，必要時(shí)支付一些咨詢費(fèi)用，以獲取工程所在國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師的意見。如201*年非洲某國(guó)對(duì)所有工程項(xiàng)目開征3%的預(yù)繳所得稅，即業(yè)主從每次計(jì)量支付工程價(jià)款中扣除3%，替承包商代扣代繳稅務(wù)局。實(shí)施幾個(gè)月后，筆者所在公司參與投標(biāo)一條69公里的公路項(xiàng)目。如何理解和看待預(yù)繳所得稅問題，參與投標(biāo)的公司各持己見，有的公司認(rèn)為此稅退回?zé)o望，在投價(jià)中直接加上3%的預(yù)繳稅款；有的公司認(rèn)為此稅的扣除使得項(xiàng)目現(xiàn)金流更為不利，因而相應(yīng)地提高了融資成本。筆者就當(dāng)前免交此預(yù)繳所得稅和將來新項(xiàng)目抵扣此稅的可能性，前往當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)師事務(wù)所請(qǐng)教了稅務(wù)專家，得到了積極的答復(fù)后，又直接咨詢了該國(guó)國(guó)家稅務(wù)總局主管稅務(wù)的官員，也得到了在一定條件下可以辦理免稅或?qū)�來抵扣的答�?fù)，于是公司決定在報(bào)價(jià)時(shí)不考慮此稅的影響，并最終以一個(gè)微弱的價(jià)格優(yōu)勢(shì)中標(biāo)該項(xiàng)目，而后又成功地辦好了項(xiàng)目免稅手續(xù)，經(jīng)計(jì)算該項(xiàng)目因免稅而預(yù)先收到的工程進(jìn)度價(jià)款所取得的銀行利息收入就超過30萬美元。實(shí)踐證明，財(cái)務(wù)人員發(fā)揮積極作用不可低估。

第四，對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的考察保證了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)算的預(yù)見性。在現(xiàn)場(chǎng)考察時(shí)，工程所需當(dāng)?shù)刂饕�材料、勞�?dòng)力供應(yīng)數(shù)量及價(jià)格、進(jìn)口物資設(shè)備抵港清關(guān)商檢的各項(xiàng)稅費(fèi)、當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平如水電費(fèi)等因素都應(yīng)列入調(diào)查的內(nèi)容，一并了解記錄。

二、項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)階段的財(cái)務(wù)工作

1.資審文件財(cái)務(wù)部分的編制。參與投標(biāo)的公司一般需要通過項(xiàng)目業(yè)主的資格預(yù)審，其財(cái)務(wù)部分的內(nèi)容很重要，往往包括最近三年經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，主要業(yè)務(wù)往來銀行出具的資信

證明，項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理的個(gè)人履歷等。財(cái)務(wù)部門應(yīng)確保提供資料的完整性和及時(shí)性。

2.投標(biāo)保函的審核開立。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)對(duì)照投標(biāo)保函格式，仔細(xì)閱讀標(biāo)書中商務(wù)部分有關(guān)條款的描述。特別需注意保函的開立方式、生效時(shí)間、失效條件等關(guān)鍵內(nèi)容。屬于聯(lián)合體共同投標(biāo)的，應(yīng)與業(yè)主明確是否接受聯(lián)合體各自按一定比例所開立的保函，分清雙方職責(zé)。如果所投標(biāo)工程項(xiàng)目標(biāo)的超過500萬美元，則可根據(jù)財(cái)政部、商務(wù)部《國(guó)外工程保函風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)基金管理暫行辦法》的規(guī)定，到工程所在國(guó)駐外使領(lǐng)館經(jīng)商處、商會(huì)、商務(wù)部辦理相關(guān)支持手續(xù)，到中國(guó)銀行申請(qǐng)使用該專項(xiàng)基金，以減少銀行保函額度的占押。此外，還應(yīng)注意開立的時(shí)間，并與銀行商定保函費(fèi)率，如需轉(zhuǎn)開，應(yīng)與考察階段確定的備選銀行聯(lián)系，協(xié)定轉(zhuǎn)開費(fèi)率。

3.項(xiàng)目融資方案的策劃。國(guó)際工程承包項(xiàng)目，特別是大型項(xiàng)目，業(yè)主往往有融資的需求，要求承包商提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的買方信貸方案；或者要求承包商帶資承包，以BT、BOT等形式實(shí)施項(xiàng)目。財(cái)務(wù)人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求、項(xiàng)目特點(diǎn)、公司在融資中的定位等，為項(xiàng)目融資方案出謀劃策，明確融資主體，確立融資工作負(fù)責(zé)人、融資方式及組合方案。

4.合作伙伴的確立。為了承攬超大型國(guó)際工程總承包項(xiàng)目，越來越多的承包商采取強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的策略，與其他公司組成“聯(lián)營(yíng)體”，發(fā)揮彼此優(yōu)勢(shì)，投標(biāo)、中標(biāo)、簽約并實(shí)施項(xiàng)目。在投標(biāo)前“聯(lián)營(yíng)體”應(yīng)簽訂協(xié)議，明確各自的責(zé)任權(quán)利和義務(wù)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)配合業(yè)務(wù)人員參與協(xié)議的磋商及擬定，雙方財(cái)務(wù)應(yīng)審核協(xié)議中有關(guān)財(cái)務(wù)部分的內(nèi)容及可操作性，增強(qiáng)彼此的信任和理解。

5.正式報(bào)價(jià)。對(duì)外報(bào)價(jià)需要集合公司相關(guān)部門的專業(yè)人員智慧，發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)來共同完成，該階段是決定項(xiàng)目能否中標(biāo)的關(guān)鍵階段。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目需求與業(yè)務(wù)部門協(xié)作完成項(xiàng)目現(xiàn)金流量表的編制，如項(xiàng)目涉及多幣種，則應(yīng)按不同幣種分別編制；需提供匯率、利率以及銀行各項(xiàng)收費(fèi)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；如需要融資，則應(yīng)計(jì)算出融資成本。隨著人民幣對(duì)美元的持續(xù)升值，如何選擇項(xiàng)目幣種（有些業(yè)主提供多幣種由承包商選擇），如何確定各種貨幣之間的比價(jià)，是一個(gè)難題。需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)掌握國(guó)際金融知識(shí)，時(shí)刻關(guān)注匯率市場(chǎng)的變化，廣泛咨詢外匯專業(yè)人士，做出準(zhǔn)確判斷。去年9月巴西焦化項(xiàng)目業(yè)主向筆者所在公司提出報(bào)價(jià)及將來結(jié)算的貨幣可選擇美元或歐元，要求我方盡快確定的要求，財(cái)務(wù)人員立即向幾家大型內(nèi)外資銀行外匯部門進(jìn)行咨詢，并根據(jù)以往積累的經(jīng)驗(yàn)迅速做出判斷，提出選擇歐元為簽約貨幣，且建議在計(jì)算報(bào)價(jià)時(shí)歐元與人民幣的比價(jià)確定為1比10。做出這一判斷，并提供比價(jià)折算基準(zhǔn)主要是基于以下幾點(diǎn)考慮：

第一，大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)歐元在201*年第四季度及201*年上半年相對(duì)美元會(huì)處在升值通道內(nèi)；

第二，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)分析歐元對(duì)美元的波動(dòng)性短期內(nèi)應(yīng)大于人民幣對(duì)美元的波動(dòng)性，所以未來必然存在著某一個(gè)好的兌換點(diǎn)位，可以運(yùn)用遠(yuǎn)期結(jié)匯鎖定匯率風(fēng)險(xiǎn)。該項(xiàng)目于201*年11月簽約，合同金額為2.7億歐元，而對(duì)歐元匯率走勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，使得項(xiàng)目通過幾筆遠(yuǎn)期及超遠(yuǎn)期結(jié)匯合約，鎖定了歐元兌換人民幣的比價(jià)。

合同簽約及生效階段的財(cái)務(wù)工作,如果業(yè)主確定本公司作為中標(biāo)單位，則項(xiàng)目進(jìn)入簽約及生效階段，財(cái)務(wù)人員需參與合同相關(guān)條款的談判，協(xié)助簽訂融資協(xié)議，及時(shí)開立項(xiàng)目預(yù)付款保函和履約保函，力促合同早日生效。并確保過好以下“三關(guān)”。

第一，合同談判關(guān)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)參與合同商務(wù)部分中相關(guān)價(jià)格條款、支付條款、保函條款的談判，同時(shí)協(xié)助完成其他商務(wù)條款的談判。

第二，簽訂融資協(xié)議關(guān)。如果項(xiàng)目業(yè)主為融資協(xié)議主體，財(cái)務(wù)人員應(yīng)配合業(yè)主接洽提供融資的金融機(jī)構(gòu)，協(xié)助簽訂融資協(xié)議，如果項(xiàng)目需使用出口買方信貸，則要財(cái)務(wù)人員與金融機(jī)構(gòu)及時(shí)溝通、密切配合，爭(zhēng)取早日簽訂融資協(xié)議；如我方為融資協(xié)議主體，財(cái)務(wù)人員應(yīng)牽頭與金融機(jī)構(gòu)洽談融資協(xié)議內(nèi)容，爭(zhēng)取到優(yōu)惠的融資條件和利率水平；同時(shí)，按照國(guó)家規(guī)定辦理出口信用保險(xiǎn)的項(xiàng)目，財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員積極協(xié)作與出口信用保險(xiǎn)公司洽談投保事宜。

第三，合同正式生效關(guān)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)根據(jù)相關(guān)的合同條款及時(shí)對(duì)外開立預(yù)付款保函、履約保函，敦促項(xiàng)目業(yè)主早日開出符合合同規(guī)定的信用證或支付預(yù)付款，促使合同正式生效。項(xiàng)目經(jīng)理博客綜上所述，財(cái)務(wù)人員應(yīng)全面進(jìn)入項(xiàng)目的前期工作，運(yùn)用其專業(yè)知識(shí)，在項(xiàng)目外匯、資金、融資、稅務(wù)、成本費(fèi)用分析與控制等方面發(fā)揮積極的作用，以提高項(xiàng)目的整體報(bào)價(jià)水平，達(dá)到控制并降低項(xiàng)目合同執(zhí)行期的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。做好項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)工作，是國(guó)際工程總承包新形勢(shì)下財(cái)務(wù)人員的新課題。要解決好這一課題，不僅需要每個(gè)財(cái)務(wù)人員提高自身的綜合素質(zhì)，而且需要一支團(tuán)結(jié)協(xié)作的專業(yè)化項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組建，需要每個(gè)財(cái)務(wù)人員不僅有較高的外語水平、過硬的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，而且應(yīng)各有所長(zhǎng)，專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)覆蓋到西方財(cái)務(wù)，項(xiàng)目所在國(guó)法律法規(guī)、稅務(wù)、勞工保護(hù)，以及國(guó)際金融、項(xiàng)目管理等領(lǐng)域。唯有組建這樣一支過硬的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)才能全方位地做好項(xiàng)目前期工作，服務(wù)好項(xiàng)目，更好地迎接國(guó)際工程總承包項(xiàng)目開發(fā)、合同執(zhí)行帶給財(cái)務(wù)人員的新挑戰(zhàn)

第三節(jié)總承包的風(fēng)險(xiǎn)

一、EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)成因

總體來說，EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的成因也可分為三類：客觀風(fēng)險(xiǎn)成因，道德風(fēng)險(xiǎn)成因，技術(shù)能力不足風(fēng)險(xiǎn)成因和心理風(fēng)險(xiǎn)成因。

（一）客觀風(fēng)險(xiǎn)成因

（1）自然災(zāi)害成因。EPC工程工期長(zhǎng)，遭遇各種自然災(zāi)害的機(jī)會(huì)極大。（2）社會(huì)政治成因。

①戰(zhàn)爭(zhēng)和內(nèi)亂。這可能使建設(shè)項(xiàng)目終止或毀約，或者建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)直接遭受戰(zhàn)爭(zhēng)的破壞，而使承包商和業(yè)主都遭受損失。

②國(guó)有化、征用、沒收外資。這往往使項(xiàng)目的外方業(yè)主蒙受重大損失。

③EPC工程總承包項(xiàng)目合同履行過程中，項(xiàng)目所在國(guó)法律、政策發(fā)生變化，可能使承包商承擔(dān)額外的責(zé)任，造成較大的履約風(fēng)險(xiǎn)。

（3）經(jīng)濟(jì)成因。

①匯率浮動(dòng)。業(yè)主對(duì)承包商的付款都是承包商所在國(guó)以外的貨幣，這就便承包商不得不承擔(dān)國(guó)際市場(chǎng)匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

②通貨膨脹。通貨膨脹使工程造價(jià)大幅度高，承包商承包合同多數(shù)都為固定總價(jià)條款，必然使承包商承擔(dān)額外支付的風(fēng)險(xiǎn)。

③衡平所有權(quán)（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己國(guó)家以外的國(guó)家承包EPC項(xiàng)目必須了解和熟悉各個(gè)不同國(guó)家“衡平法”原則保護(hù)其所有權(quán)的規(guī)定。例如，在承包工程萬面，有些國(guó)家規(guī)定外因公司的投標(biāo)價(jià)格必須比當(dāng)?shù)毓�司的投�?biāo)價(jià)低若干百分點(diǎn)才能將該工程授予外國(guó)公司，或者規(guī)定外國(guó)公司必須與當(dāng)?shù)毓�司�?lián)合才能參加投標(biāo)。（二）道德風(fēng)險(xiǎn)成因

（1）業(yè)主不付款或拖延付款。某些國(guó)家在財(cái)力枯竭的情況下，對(duì)政府的工程項(xiàng)目簡(jiǎn)單地廢棄合同并宣布拒付債務(wù)。一些EPC工程項(xiàng)目的業(yè)主可以采取多種方法來故意推遲己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一筆工程質(zhì)量保證金，也是承包工程中經(jīng)常碰到的事情。

（2）分包商故意違約。有的分包商，在項(xiàng)目分包階段，故意報(bào)出低價(jià)，一旦授標(biāo)給他，他則利用各種可能的手段，尋求漲價(jià)，甚至以工程質(zhì)量或工期作為要挾承包商的手段，承包商一旦處理不當(dāng)，就使承包商面臨工程質(zhì)量不合格或工期拖延從而招致對(duì)業(yè)主承擔(dān)違約或支付額外費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）承包商參與工程的各級(jí)管理人員有不誠(chéng)實(shí)或違法行為。這必然對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等造成不良影響，使承包商面臨支付額外費(fèi)用或承擔(dān)違約責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）技術(shù)能力不足或心理因素的風(fēng)險(xiǎn)成因

由于承包商技術(shù)能力薄弱，缺乏管理人才和經(jīng)驗(yàn)或者籌集資金的能力不足，或者承包商和其分包商都具備履行合同的技術(shù)、財(cái)務(wù)、認(rèn)知和管理能力但由于其主觀重視不夠或其它原因，而對(duì)工程中的任何一部分疏忽大意、過失、或不夠謹(jǐn)慎小心等行為，也是給承包商增加風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)率或擴(kuò)大發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件的損失程度的因素。

二、EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

一般地說，承包商企業(yè)對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目管理程序分為三個(gè)階段：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制和處理。

1、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指承包商企業(yè)對(duì)所承包的EPC工程項(xiàng)目可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)的類型和產(chǎn)生原因進(jìn)行判斷分析，以便承包商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、控制和處理。這個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)管理的主要任務(wù)，一是判斷承包商在EPC工程總承包項(xiàng)目中存在著什么風(fēng)險(xiǎn)；二是找出風(fēng)險(xiǎn)的成因。承包商對(duì)每個(gè)具體項(xiàng)目所要面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其成因的分析應(yīng)分三步進(jìn)行：

（1）了解項(xiàng)目本身的一些情況，如項(xiàng)目來源，項(xiàng)目資金來源、項(xiàng)目技術(shù)水平、有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求、工期、承包商的工作范圍和業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)范圍等等這些資料，同時(shí)更重要的還應(yīng)了解項(xiàng)目的背景資料、業(yè)主的資信情況等，對(duì)上述材料的分析，可以發(fā)現(xiàn)很多具體的風(fēng)險(xiǎn)成因。

（2）風(fēng)險(xiǎn)的形式估計(jì)。風(fēng)險(xiǎn)的形式估計(jì)就是要明確項(xiàng)目的目標(biāo)，采用的策略、方法及實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的手段和資源以確定是否適應(yīng)項(xiàng)目及其環(huán)境的變化。（3）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別之后要把結(jié)果整理出來，寫成書面報(bào)告，為風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制和處理做準(zhǔn)備。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果應(yīng)至少包括下列內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)來源、風(fēng)險(xiǎn)的分類或分組、風(fēng)險(xiǎn)特征、對(duì)項(xiàng)目管理的要求。

在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別技術(shù)方面，主要有德爾菲法又叫專家意見法、專家會(huì)議法（和前一種統(tǒng)稱集體經(jīng)驗(yàn)法）、故障樹法和篩選一監(jiān)測(cè)一診斷法等方法。

2、風(fēng)險(xiǎn)分析

EPC工程承包中對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)價(jià)主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行

（1）政治�？疾旃こ趟�在國(guó)家的政治局勢(shì)是否穩(wěn)定；研究其與鄰近國(guó)家的，考察潛在的戰(zhàn)爭(zhēng)危險(xiǎn)，研究其國(guó)內(nèi)政治派別，民族，宗教糾紛的歷史與，分析國(guó)內(nèi)政治斗爭(zhēng)的發(fā)生及后果。

（2）經(jīng)濟(jì)�？疾旃こ添�(xiàng)目所在國(guó)家的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，國(guó)家預(yù)算，建設(shè)規(guī)模以及能力，研究其財(cái)政政策和貨幣政策，考察其外匯管理體制，以及對(duì)外資的與管理辦法等

（3）市場(chǎng)�？疾旃こ添�(xiàng)目所在國(guó)家主要生產(chǎn)和生活物資近幾年的價(jià)格浮動(dòng)趨勢(shì)，研究其通貨膨脹情況，研究其建筑市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，國(guó)際承包公司和本國(guó)工程公司已承包工程的價(jià)格水平和支付條件等。

（4）業(yè)主。調(diào)查擬投標(biāo)項(xiàng)目業(yè)主的情況（政府或私人的），了解其資金來源及可靠程度，了解統(tǒng)一業(yè)主的其他項(xiàng)目的管理與支付的情況，研究業(yè)主的監(jiān)理工程能力以及其對(duì)質(zhì)量；進(jìn)度，標(biāo)準(zhǔn)的要求。

（5）合同。研究招標(biāo)文件的一般合同條件和特殊條件，并將這些條件同國(guó)際通用的合同條件進(jìn)行對(duì)比研究，分析其差異，重點(diǎn)研究合同條件中的支付條款，稅收，外匯，價(jià)格調(diào)整等條款，分析其有關(guān)各種限制性說明等等。

（6）自然條件。調(diào)查擬投標(biāo)項(xiàng)目的向現(xiàn)場(chǎng)條件，包括外部條件（如道路，供水，供電，通訊及交通運(yùn)輸?shù)龋�，地形，地質(zhì)，水文，地震，氣象以及周圍的環(huán)境條件，特別要考察建設(shè)地區(qū)的自然災(zāi)害歷史，如洪水、沙暴、干早等等。

通過以上各個(gè)方面調(diào)查研究，分析發(fā)生各種風(fēng)險(xiǎn)的可能性及危害程度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出客觀的綜合評(píng)價(jià)，為制定和采取減輕和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的措施提供依據(jù)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章在EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析方法方面，各企業(yè)主要采用經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法、概率分析法、敏感分析法等萬法來衡量不同的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取不同的對(duì)策。

3、風(fēng)險(xiǎn)控制和處理

風(fēng)險(xiǎn)控制和處理的基本方法主要有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)分散和風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。（1）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防是指事先采取相應(yīng)措施，防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，它是處理風(fēng)險(xiǎn)的一種主要方法。

（2）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以某種方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給他人承擔(dān)。一般來說主要有三種途徑：一是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給客戶，比如承包商利用分包合同或采購合同轉(zhuǎn)移自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

二是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給擔(dān)保人，比如賣方信貸項(xiàng)目要求業(yè)主提供銀行保函。三是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司，一旦發(fā)生損失則保險(xiǎn)公司承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。

（3）風(fēng)險(xiǎn)分散分為外部分散和內(nèi)部分散兩種，外部分散是指企業(yè)通過同外部企業(yè)合作，將風(fēng)險(xiǎn)分散到外部去，從而減少其風(fēng)險(xiǎn)損失額。如聯(lián)合體投標(biāo)，就是將項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)，分散給多個(gè)主體承擔(dān)，而降低單個(gè)主體承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部分散是指企業(yè)通過調(diào)整內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，將有些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)損失分?jǐn)偟搅硗庖恍╉?xiàng)目上去，從整體上調(diào)整一定時(shí)期內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)損失率。

（4）風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)是指企業(yè)以自身的財(cái)力來負(fù)擔(dān)未來可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)損失。風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)包括兩方面的內(nèi)容：一是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，二是自保風(fēng)險(xiǎn)。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和自保風(fēng)險(xiǎn)都是由承包商自身的財(cái)力來補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)損失，其區(qū)別主要在于自保風(fēng)險(xiǎn)需要建立一套正式的實(shí)施計(jì)劃和一筆特定的基金。當(dāng)損失發(fā)生時(shí)，直接將損失攤?cè)虢?jīng)營(yíng)成本。有些風(fēng)險(xiǎn)雖然也會(huì)帶來損失，但由于損失規(guī)模較小，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響不大，因而企業(yè)可以采用直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的辦法加以處理。

自保風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)處理那些損失較大，無法直接攤?cè)虢?jīng)營(yíng)成本的風(fēng)險(xiǎn)的一種手段，即每年從企業(yè)的盈利中，按照一定比例提取風(fēng)險(xiǎn)基金，作為風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，用以應(yīng)付意外的風(fēng)險(xiǎn)損失，提取風(fēng)險(xiǎn)基金，并沒有減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，而是增強(qiáng)了企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

第四章注意的問題

一、正確理解EPC總價(jià)固定的含義

很多人認(rèn)為EPC項(xiàng)目是固定總價(jià)的合同，也就是價(jià)格不變的合同，所以要么在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)過大導(dǎo)致投標(biāo)報(bào)價(jià)高而無法中標(biāo)，要么在簽約時(shí)簡(jiǎn)單認(rèn)為是固定總價(jià)而放棄了合同變更的權(quán)力。

其實(shí)所謂固定總價(jià)只是相對(duì)而言，一般國(guó)際EPC項(xiàng)目的土建工程價(jià)是基于業(yè)主給出的模擬工作量與單價(jià)的乘積，實(shí)際是固定單價(jià)，總價(jià)隨著實(shí)際工程量的改變而改變；采購價(jià)格則是基于實(shí)現(xiàn)功能性描述承包商應(yīng)提供的貨物價(jià)值，當(dāng)業(yè)主對(duì)功能要求發(fā)生改變、增加工作范圍或?qū)��?shí)現(xiàn)功能的設(shè)備提出特殊要求時(shí)，合同價(jià)格同樣會(huì)發(fā)生變化。另外，EPC項(xiàng)目一般工期較長(zhǎng)，因而受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響較大，導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行成本存在較大變化的可能。所以，不能簡(jiǎn)單認(rèn)為EPC合同是總價(jià)合同，就放棄價(jià)格變更條款，應(yīng)充分考慮業(yè)主要求的改變、業(yè)主提供基礎(chǔ)資料的偏差及漲價(jià)因素引起的價(jià)格變更等，并通過合同價(jià)格變更條款在合同中予以明確。

二、總包合同中隨機(jī)備件等的確定

由于EPC項(xiàng)目包含了設(shè)計(jì)、采購，也就是說在簽訂EPC合同時(shí)，尚未開始設(shè)計(jì)，業(yè)主只能給出項(xiàng)目功能性描述，而對(duì)于采購的具體范圍、規(guī)格等并不能在合同中清晰反映出來，這就給未來項(xiàng)目執(zhí)行埋下爭(zhēng)議的隱患。

作為總包方，如何在不確定條件下保護(hù)好自己，關(guān)鍵在于合同條款是否能準(zhǔn)確地描述出承包商應(yīng)盡的義務(wù)。

這里最容易忽視也最易產(chǎn)生爭(zhēng)議的是隨機(jī)備品備件供貨范圍問題。因?yàn)樵诤炗喓贤瑫r(shí)尚未確定設(shè)備規(guī)格、型號(hào)及廠家，因而也就無法準(zhǔn)確確定隨機(jī)配件的名稱、圖號(hào)，于是一些業(yè)主就按照自己已有或參考項(xiàng)目提出了配件清單和數(shù)量，并以此作為合同供貨范圍。但總包商在簽訂EPC合同后會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過設(shè)備招標(biāo)確定的設(shè)備、備件與EPC總合同內(nèi)容有較大出入，可能出現(xiàn)以下幾種情況：

其一，業(yè)主要求的備件在實(shí)際選用的設(shè)備中是不適用的；其二，設(shè)備中必須要帶的備件在合同中沒有列出；

其三，合同中所列備件數(shù)量或多或少與實(shí)際需要有較大出入。

更有總包商在尚未與業(yè)主確定隨機(jī)備件品種、數(shù)量情況下，就簽訂總包合同，自以為應(yīng)該提供的隨機(jī)備件數(shù)量得不到業(yè)主的認(rèn)可，而業(yè)主要求的數(shù)量自己又實(shí)在難以承受，于是在合同執(zhí)行過程中要牽扯很大的精力與業(yè)主協(xié)商備件問題，而業(yè)主往往采取拖延戰(zhàn)術(shù)，使得總包商在項(xiàng)目執(zhí)行期提心吊膽，無奈被業(yè)主牽著鼻子往前走，始終要讓著業(yè)主無法硬氣起來，最后本來有利可圖的項(xiàng)目變?yōu)闊o利可圖甚至虧損。

大型EPC項(xiàng)目不僅備件問題較為復(fù)雜，專用工具、易耗品等的范圍、數(shù)量同樣必須考慮。如果這些問題沒有弄清楚就盲目簽約，勢(shì)必帶來潛在的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，作為EPC項(xiàng)目，簽約時(shí)確實(shí)很難準(zhǔn)確、科學(xué)地確定備件、專用工具及易耗品的名

稱、數(shù)量。但如何保證項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)情況下雙方的利益，是業(yè)主和總包商都要面對(duì)的問題。本人認(rèn)為，在無法準(zhǔn)確確定以上問題的情況下，總包商最簡(jiǎn)單的解決辦法就是在簽約時(shí)僅注明保證質(zhì)保期內(nèi)免費(fèi)提供正常使用所需備品備件、保證在XX期間內(nèi)免費(fèi)提供易耗品及保證業(yè)主正常檢修維護(hù)所需的專業(yè)工具的提供（也可包括大修需要，由雙方簽約時(shí)確定），但在EPC合同中不列出具體清單、數(shù)量。以上這種方法可能難以令業(yè)主滿意，因?yàn)橛械臉I(yè)主希望通過EPC合同使自己獲得更多的備件以將其列入項(xiàng)目建設(shè)投資，而減少今后運(yùn)營(yíng)的成本；或有的業(yè)主認(rèn)為通過設(shè)備招標(biāo)確定的備件價(jià)格有利于業(yè)主，希望以此價(jià)格多訂備件；或有的業(yè)主欺負(fù)總包商的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)匱乏，在已確定合同總價(jià)后，再拋給承包商一個(gè)不容疑的大的備件清單，備件清單采購成本甚至可能高達(dá)設(shè)備采購成本的30%，以此變相壓低承包商價(jià)格

應(yīng)該說，只有保護(hù)總包商和業(yè)主雙方利益的合同才是最佳的合同，也才能執(zhí)行好。這就要求總包商不能僅關(guān)注項(xiàng)目建設(shè)階段，也應(yīng)為業(yè)主考慮未來項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本。為此，作為總包方在設(shè)備招標(biāo)階段，要充分考慮備件價(jià)格，可以把備件價(jià)格作為評(píng)標(biāo)的一個(gè)主要因素，以避免設(shè)備投標(biāo)方采取壓低設(shè)備價(jià)格、抬高備件價(jià)格的不平衡報(bào)價(jià)，而使業(yè)主在以后采購備件時(shí)支付過高的費(fèi)用。當(dāng)然，如果簽訂設(shè)備分包合同時(shí)，業(yè)主愿意多采購備件，還可以通過供貨范圍變化而變更總承包合同或以業(yè)主與設(shè)備分包商另簽備件合同方式予以解決。同時(shí)，對(duì)于業(yè)主備件采購價(jià)格的保護(hù)可以通過設(shè)備分包招標(biāo)文件和分包合同予以明確。

三、總分包合同的支付及其銜接

EPC總包合同中支付條款較為復(fù)雜，按時(shí)間劃分，分為預(yù)付、中間付款、臨時(shí)驗(yàn)收、質(zhì)保期結(jié)束等階段，每一個(gè)階段付款又要滿足該階段付款的條件。特別是中間付款，涉及土建、設(shè)備供貨、安裝、培訓(xùn)等內(nèi)容，相對(duì)更為復(fù)雜。因不同內(nèi)容的支付受到不同支付條件的約束。同時(shí)，除預(yù)付款外的每次支付還涉及工作量的變更、工作范圍的改變、價(jià)格的調(diào)節(jié)及罰款等引起的付款額的改變。故，除要求總包商在簽約時(shí)準(zhǔn)確理解支付條款的涵義，在合同額中充分考慮支付風(fēng)險(xiǎn)和墊付利息外，還要具備準(zhǔn)確計(jì)算每次應(yīng)付款、按工期編制支付預(yù)算及及時(shí)提出合同變更并計(jì)算變更的能力。否則，即使完成或超額完成合同義務(wù)，總包商也未必得到應(yīng)該得到的業(yè)主全部付款。

另外，總包商如何根據(jù)業(yè)主付款條件和現(xiàn)金流統(tǒng)籌測(cè)算對(duì)分包商付款也須認(rèn)真研究。有的總包商即使早已得到業(yè)主付款，但不愿付款給分包商，自以為晚付款對(duì)自己較為安全且可以獲得一定利息收入,殊不知分包商早把晚付款的高額利息和可能的支付風(fēng)險(xiǎn)通過提高價(jià)格全部轉(zhuǎn)嫁給了總包方，從而大大增加了分包造價(jià)。所以，總包商須清醒地認(rèn)識(shí)到對(duì)自己的過度保護(hù)是需要付出成本代價(jià)的。只有合理地編制資金使用計(jì)劃，使業(yè)主付款和給分包付款有機(jī)結(jié)合，盡可能減少自己的墊付資金，通過對(duì)比各方案測(cè)算結(jié)果，來確定對(duì)自己最有利的支付條款，并將其在分包招標(biāo)支付條款中明確，才是最佳的支付選擇。

四、履約保函的有效期及臨時(shí)驗(yàn)收起點(diǎn)問題

EPC總包合同對(duì)履約保函的有效期有不同的要求，一般把收到履約保函作為合同生效的條件，當(dāng)然如果業(yè)主擔(dān)心總包方因合同價(jià)格過低或工程成本面臨大增而放棄合同，也可能業(yè)主要求合同簽字即生效，而放棄履約保函作為合同生效的條件。但無論是簽約即一次提供履約保函還是分階段提供履約保函，保函的有效期一般截至臨時(shí)驗(yàn)收通過，也有直接至質(zhì)保期結(jié)束。本人認(rèn)為無論哪種方式，保函對(duì)業(yè)主的保護(hù)沒有區(qū)別，但履約保函至臨時(shí)驗(yàn)收，總包商在質(zhì)保期開始時(shí)再出具質(zhì)量保證保函替換履約保函對(duì)總包商來說相對(duì)更為有利。

而如何合理確定EPC總包商與分包商的履約保函有效期，更值得總包商研究。因?yàn)镋PC項(xiàng)目涉及了設(shè)計(jì)、土建、設(shè)備、安裝等不同工作內(nèi)容，僅設(shè)備一項(xiàng)又分為靜態(tài)、動(dòng)態(tài)，可能分不同階段向業(yè)主移交。故，若總包商在EPC合同中與業(yè)主只籠統(tǒng)地描述履約保函至項(xiàng)目臨時(shí)驗(yàn)收的話，我們必然會(huì)問一個(gè)問題，項(xiàng)目是指整個(gè)工程嗎？整個(gè)EPC項(xiàng)目由若干分項(xiàng)目組成，有些項(xiàng)目，如總工程包含的水廠、靜態(tài)設(shè)備等在總工程還處于施工階段就已提前移交給了業(yè)主，業(yè)主也完成了臨時(shí)驗(yàn)收，如果總包方要求已移交給業(yè)主使用的項(xiàng)目分包商的履約保函至整個(gè)工程臨時(shí)驗(yàn)收通過或保質(zhì)期結(jié)束的話，顯然分包商是不會(huì)答應(yīng)的，因?yàn)椴粌H有質(zhì)量保證過長(zhǎng)問題，還牽扯付款節(jié)點(diǎn)問題。即便答應(yīng)，分項(xiàng)目成本也將大大提高，不利于總包商。另外，大型EPC項(xiàng)目的設(shè)備交貨期是按照安裝進(jìn)度的要求決定的，不同設(shè)備分包商的交貨和設(shè)備安裝進(jìn)度會(huì)相差很大，有些甚至2-3年時(shí)間。設(shè)備的臨時(shí)驗(yàn)收如何確定，是以設(shè)備安裝調(diào)試完成還是以總工程臨時(shí)驗(yàn)收完成，同樣還涉及付款時(shí)間的問題。作為設(shè)備分包當(dāng)然希望以設(shè)備安裝調(diào)試作為臨時(shí)驗(yàn)收點(diǎn)，而總包方或業(yè)主希望把設(shè)備臨時(shí)驗(yàn)收放在總工程臨時(shí)驗(yàn)收點(diǎn)，以減輕總工程質(zhì)保期總包商的風(fēng)險(xiǎn)，以使其完全由設(shè)備分包商來承擔(dān)，否則，在總工程質(zhì)保期內(nèi)，分項(xiàng)目質(zhì)保期早已結(jié)束，誰來解決和承擔(dān)質(zhì)保期的問題，分項(xiàng)目質(zhì)保期還有何意義。于是出現(xiàn)了兩種情形，或者設(shè)備分包商不接受，或者即便設(shè)備分包商接受，總包方也將因此承擔(dān)過高的分包成本。

以上情形，若站在各自的立場(chǎng)，無論總包方還是業(yè)主都是正確的。但如何合理解決以上問題，需要總包方在簽訂EPC總包合同及簽訂分包合同時(shí)整體考慮。

本人認(rèn)為，在簽訂EPC總包合同時(shí)應(yīng)予明確，提前移交業(yè)主使用的分項(xiàng)目，將移交日定為臨時(shí)驗(yàn)收點(diǎn)，質(zhì)保期以此開始計(jì)算，分包合同即可按此解決；在簽訂設(shè)備分包合同時(shí)，總包方也可明確分項(xiàng)目設(shè)備安裝調(diào)試完成作為分項(xiàng)目臨時(shí)驗(yàn)收起點(diǎn)，但質(zhì)保期應(yīng)截至總工程質(zhì)量保質(zhì)期結(jié)束，即相對(duì)延長(zhǎng)質(zhì)量保證期，但臨時(shí)驗(yàn)收點(diǎn)的付款分包商可以接受，并且如可能總包商在此臨時(shí)驗(yàn)收點(diǎn)完成全部付款，質(zhì)保期以分包商再提供質(zhì)量保函的方式以減少分包商對(duì)未回收付款風(fēng)險(xiǎn)及占用利息的計(jì)算，降低成本。

五、國(guó)內(nèi)實(shí)行EPC項(xiàng)目的問題和對(duì)策

當(dāng)然，對(duì)總包商來說，EPC項(xiàng)目中還存在一些其他需要總包商重視的問題。但本人認(rèn)為對(duì)于大型EPC項(xiàng)目來說，有些問題通過合同可以解決，但上述問題卻是經(jīng)常困擾總包商并且給總包商帶來很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)的問題，所以，不容忽視，一定要在簽訂總包和分包合同時(shí)予以解決

一、外部大環(huán)境的影響

1．企業(yè)對(duì)總承包管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。人們對(duì)總承包管理的概念認(rèn)識(shí)不清，誤解較多。主要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊(duì)伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實(shí)施總承包阻力較大。

2．業(yè)主行為制約了我國(guó)EPC項(xiàng)目的發(fā)展。在我國(guó)目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對(duì)建筑法、招投標(biāo)法的運(yùn)用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的","p":{"h":18,"w":723.694,"x":81.建立適應(yīng)總承包的組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)。目前，除少數(shù)已改造為國(guó)際型工程公司的建設(shè)企業(yè)外，我國(guó)大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，開展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不健全。開展EPC總承包時(shí)，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。

2.復(fù)合型管理人才缺乏。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，工程總承包企業(yè)也不例外。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項(xiàng)目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復(fù)合型高級(jí)項(xiàng)目管理人才。

三、重視項(xiàng)目法施工，忽視高層次總承包管理

1.我國(guó)對(duì)項(xiàng)目法施工的實(shí)踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進(jìn)展。但是，實(shí)踐證明我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時(shí)與下屬分包的項(xiàng)目經(jīng)理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對(duì)總承包管理模式學(xué)習(xí)、實(shí)踐不夠，忽視總承包管理研究，對(duì)國(guó)際承包商的慣例不了解，對(duì)總承包與分包的責(zé)權(quán)管理不清楚，導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。只能去做外國(guó)承包商的二包，甚至三包。

2.我們對(duì)于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績(jī)，但是沒有系統(tǒng)地總結(jié)國(guó)

內(nèi)外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗(yàn)積累階段。

3.項(xiàng)目管理體系有待完善，項(xiàng)目管理水平和能力較低。目前我國(guó)大多數(shù)設(shè)計(jì)、施工

企業(yè)沒有建立起工程總承包所需的項(xiàng)目管理體系，在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊(cè)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運(yùn)用傳統(tǒng)手段和方法進(jìn)行項(xiàng)目管理，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。在進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、信息、合同等管理目標(biāo)方面仍存在較大的差距。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章

4.對(duì)國(guó)際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。20世紀(jì)90年代初期我國(guó)引入FIDIC

條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國(guó)建筑企業(yè)對(duì)國(guó)際承包管理的通用作法有了了解。但是，面對(duì)加入WTO的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們對(duì)CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，這對(duì)我國(guó)企業(yè)與國(guó)外承包商的競(jìng)爭(zhēng)非常不利。

對(duì)策建議

一、爭(zhēng)取較好的外部環(huán)境

1．建立和完善項(xiàng)目管理的法律和法規(guī)。目前我國(guó)建筑市場(chǎng)比較混亂，項(xiàng)目管理極不

規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國(guó)家有關(guān)的方針政策，建立和完善各類建筑市場(chǎng)管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時(shí)政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國(guó)的建筑市場(chǎng)體系，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部環(huán)節(jié)都納入法制軌道。

2．在《建筑法》修改時(shí)，明確工程總承包的法律地位，規(guī)范對(duì)工程總承包的市場(chǎng)

管理，這是當(dāng)前急需要做的一件事情。與有關(guān)部門一起抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法，積極培育工程總承包招投標(biāo)市場(chǎng)；參照FIDIC條件，制定適合我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的總承包合同條件范本。

3．加強(qiáng)宣傳，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。工程總承包推行難度較大，關(guān)鍵是政府管理部門、行

業(yè)主管部門、業(yè)主對(duì)工程總承包的認(rèn)識(shí)不夠到位。要加大對(duì)推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會(huì)宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和典型事例，使工程總承包逐步得到社會(huì)的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會(huì)、研討班，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

4．規(guī)范業(yè)主行為。我國(guó)已頒布《建筑法》及實(shí)施項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，施工總承包管

理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)實(shí)施工程總承包管理。

二、加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

1．組織召開高層次的專題研討會(huì)，對(duì)EPC總承包的組織模式、運(yùn)作機(jī)制、目標(biāo)

控制等方面進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，形成比較成熟、有我國(guó)特色的EPC管理體系和模式。

2．調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系。參考國(guó)外大型建筑

業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項(xiàng)目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項(xiàng)目部的管理模式、以我為主進(jìn)行項(xiàng)目管理，施工進(jìn)行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項(xiàng)目管理模式。

3．學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才。積極開展工程總承包

項(xiàng)目管理的國(guó)際交流與合作。通過舉辦各種學(xué)術(shù)研討會(huì)，專題出國(guó)考察與交流，促進(jìn)行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢(shì)接軌。

4．繼續(xù)組織對(duì)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)。

應(yīng)進(jìn)一步開展工程總承包和國(guó)際工程項(xiàng)目管理的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)

理，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計(jì)劃控制、投資控制等方面的人才。

5．建立6大控制體系，通過規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平。要建立

完善進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全、合同、信息6大控制目標(biāo)的管理程序，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

6．創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC實(shí)力。EPC項(xiàng)目管理需要總承包商具有很強(qiáng)的融資、

籌資能力。很多大型企業(yè)集團(tuán)擁有較寬的融資渠道，可以通過發(fā)行股票、債券、長(zhǎng)期借款，信貸等方式獲得大量資金。

也許EPC工程總承包把ProcurementManagement改成PartnershipManagement會(huì)更

容易加深我國(guó)企業(yè)對(duì)EPC工程實(shí)際涵義的理解。在EPC工程總承包的進(jìn)程中，總承包商需要宏觀地體現(xiàn)項(xiàng)目的交付需求、質(zhì)量、方法和效益，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們必須擺脫過去甲方與乙方的工作關(guān)系，實(shí)質(zhì)變成伙伴關(guān)系。在項(xiàng)目的框架下總承包商負(fù)責(zé)監(jiān)控各主要專業(yè)領(lǐng)域的分包伙伴完善工程細(xì)節(jié)的實(shí)際設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)方法。如同國(guó)外大型工程的構(gòu)建，總承包商的主要工作會(huì)慢慢轉(zhuǎn)變成大型項(xiàng)目集成商。各專業(yè)領(lǐng)域分包商也慢慢轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目的合作伙伴。也只有這樣才能夠讓項(xiàng)目的資源和整體利益達(dá)到最優(yōu)質(zhì)的組合。創(chuàng)建具有中國(guó)特色的EPC工程總承包風(fēng)格，爭(zhēng)取國(guó)際的認(rèn)同。

六、國(guó)際EPC項(xiàng)目注意的問題和對(duì)策

1.中國(guó)工程公司應(yīng)采用以戰(zhàn)略管理為核心，以營(yíng)銷管理為命脈，以項(xiàng)目管理為主體的發(fā)展模式。未來企業(yè)發(fā)展的三大支柱是戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理和項(xiàng)目管理，戰(zhàn)略管理是面向未來，針對(duì)重大事物，為企業(yè)指明方向和目標(biāo)的，這方面管理一直是中國(guó)企業(yè)的弱項(xiàng);營(yíng)銷管理面向市場(chǎng)，追求為客戶服務(wù)的成果，而國(guó)內(nèi)和國(guó)外客戶的需求有很大不同;而項(xiàng)目管理面向過程，是前兩者的載體和過渡，它應(yīng)憑借著先進(jìn)的文化理念、思維方式和工作方法，把企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想和服務(wù)成果落到實(shí)處。我國(guó)工程公司的項(xiàng)目管理邁出國(guó)門離不開戰(zhàn)略管理的正確指導(dǎo)，離不開營(yíng)銷管理的正確引導(dǎo)，有了這種正確指導(dǎo)和引導(dǎo)，項(xiàng)目管理才能注入靈魂和生命力。2.項(xiàng)目管理要實(shí)施主體多元化和方式多樣化。國(guó)有企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上單打獨(dú)斗的局面應(yīng)該改變。國(guó)有企業(yè)盡管不斷變革生產(chǎn)方式和不斷創(chuàng)新，但是社會(huì)化、職業(yè)化和商業(yè)化的新型業(yè)主關(guān)系的特征，必然使我國(guó)工程公司的項(xiàng)目管理要進(jìn)入主體多元化和方式多樣化的新階段。新型民營(yíng)建筑企業(yè)正在成為新的市場(chǎng)主體，項(xiàng)目組織形式也將呈現(xiàn)出“自攬項(xiàng)目、自籌資金、自我積累、自我發(fā)展”的特點(diǎn)。在項(xiàng)目管理走入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，能否考慮企業(yè)法人擔(dān)當(dāng)法律責(zé)任，項(xiàng)目只承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，用一家牌子，多家分享，進(jìn)行社會(huì)資源優(yōu)化組合，從而使民營(yíng)企業(yè)更快成長(zhǎng)。3.項(xiàng)目管理的人才培養(yǎng)與資格認(rèn)證工作需加強(qiáng)。為了應(yīng)變國(guó)際環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，隨著項(xiàng)目管理的廣泛應(yīng)用，項(xiàng)目管理的專業(yè)化、職業(yè)化及國(guó)際化程度將不斷提高，項(xiàng)目管理人員的專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證將會(huì)受到越來越大的重視，項(xiàng)目管理的人才培養(yǎng)與資格要求將更加突出。我國(guó)項(xiàng)目管理人才無論從數(shù)量和質(zhì)量來講，都還有較大缺口，人才短缺問題對(duì)實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)并不斷進(jìn)行擴(kuò)張的中國(guó)工程公司來說，仍是一種比較普遍存在的現(xiàn)象，它直接影響和制約著項(xiàng)目管理整體水平的提高。企業(yè)必須優(yōu)先考慮和重點(diǎn)解決人才培養(yǎng)的問題。

4.單純低成本海外擴(kuò)張策略有很大的弊端。很多中國(guó)工程公司對(duì)國(guó)際承包工程項(xiàng)目實(shí)施積極的成本管理和成本控制是一條切實(shí)可行的途徑。但是，實(shí)行項(xiàng)目成本管理只是提高項(xiàng)目管理水平創(chuàng)造效益的一個(gè)方面。實(shí)際上，承包商通過投標(biāo)承擔(dān)了工程總承包的項(xiàng)目管理的角色之后，一定要對(duì)施工圖進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，追求合理而科學(xué)的工程用量，要靠高品質(zhì)的管理，使業(yè)主和承包商都能從中得到益處，并可以節(jié)約大量的企業(yè)資源。只有這樣我們才能在海外特殊的環(huán)境下，使企業(yè)順應(yīng)國(guó)際項(xiàng)目管理“低成本競(jìng)爭(zhēng)，高品質(zhì)管理”這一基本的做法，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。

5.需建立工程材料和設(shè)備的完善的國(guó)際采購渠道。中國(guó)工程公司主要的承包市場(chǎng)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的亞非國(guó)家，除去一些小的緊急采購必須從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)解決以外，在國(guó)際項(xiàng)目的實(shí)施過程中，工程需要的大量工程材料和施工機(jī)械設(shè)備往往都需要從項(xiàng)目所在國(guó)以外的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行采購，這就必然面臨一個(gè)如何建立國(guó)際采購渠道的問題。這是國(guó)際項(xiàng)目管理中必須重視和認(rèn)真考慮的一個(gè)問題。

6.全面質(zhì)量控制的水平有待提高。我國(guó)工程公司全面質(zhì)量控制的水平與國(guó)際水平尚有明顯差距，特別是后評(píng)估制度的建立是我國(guó)企業(yè)的弱項(xiàng)。我國(guó)建筑企業(yè)應(yīng)該努力進(jìn)入以“項(xiàng)目全過程質(zhì)量管理”為特色的新階段。所以，在國(guó)際項(xiàng)目管理運(yùn)作的全過程中，必須將質(zhì)量觀念、質(zhì)量職能和質(zhì)量責(zé)任明確地落實(shí)到每一個(gè)管理者和員工身上。

7.應(yīng)該優(yōu)化管理經(jīng)驗(yàn)溝通交流機(jī)制。國(guó)際工程項(xiàng)目管理是一個(gè)比較復(fù)雜和實(shí)踐性很強(qiáng)的工作，做一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理需要有較長(zhǎng)時(shí)間的工作資歷和項(xiàng)目管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。公司內(nèi)部需建立有效的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)溝通交流的運(yùn)作機(jī)制�？偨Y(jié)好的思想和經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)推廣項(xiàng)目管理中好的做法，從而促進(jìn)國(guó)際項(xiàng)目管理水平的不斷提高。

8.項(xiàng)目文化建設(shè)要納入項(xiàng)目管理的主要日程。當(dāng)前，國(guó)際工程承包企業(yè)要想顯示自己雄厚的實(shí)力和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目文化在其中起著十分重要的作用。項(xiàng)目文化建設(shè)是對(duì)項(xiàng)目主體和客體的全面要求，項(xiàng)目文化是以品牌形象為外在表現(xiàn)，以企業(yè)理念為內(nèi)在要求，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)為重點(diǎn)對(duì)象的陣地文化。它圍繞著項(xiàng)目實(shí)施這一中心，以增進(jìn)國(guó)際友誼為建設(shè)主線，以發(fā)揚(yáng)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)精神為主導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值為基礎(chǔ)，去努力塑造工程技術(shù)、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心設(shè)計(jì)、周密計(jì)劃和細(xì)心施工來保證安全、優(yōu)質(zhì)和如期完成好工程。

第五章總承包的戰(zhàn)略

一、中建八局實(shí)施工程總承包的現(xiàn)狀

中國(guó)建筑第八工程局早在90年代初就對(duì)總承包管理進(jìn)行了初步嘗試和探索。1992年承建的富華游樂中心，采用DB工程總承包；1996年阿爾及爾松樹俱樂部、201*年上海重機(jī)廠房，采用EPC工程總承包，都取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

201*年公司下發(fā)了《總承包管理辦法》和《項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)辦法》，對(duì)總承包管理的概念、理念、原則、方式和方法及項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)都做出了明確規(guī)定。201*年以建設(shè)部《工程總承包項(xiàng)目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，通過實(shí)施“一個(gè)試點(diǎn)，兩個(gè)一批”戰(zhàn)略，涌現(xiàn)出了大連文化廣場(chǎng)（P-C工程總承包）、天津泰達(dá)會(huì)展中心（MPC項(xiàng)目管理總承包）、廣州新白云機(jī)場(chǎng)、南寧會(huì)展中心（P-C工程總承包）、南京地鐵指揮中心、武漢體育中心、濟(jì)南國(guó)際機(jī)場(chǎng)等一批總承包管理規(guī)范，運(yùn)行效果好、影響力大、在質(zhì)量、進(jìn)度、安全、CI及現(xiàn)場(chǎng)管理等方面都處于高水平的項(xiàng)目。這些項(xiàng)目充分顯示了工程總承包的專業(yè)協(xié)作優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，確保了高、大、精、尖、特等各級(jí)重點(diǎn)工程優(yōu)質(zhì)、高效、高速的完成，得到了政府和業(yè)主的肯定和贊譽(yù)。

總體看，國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)實(shí)施工程總承包的項(xiàng)目為數(shù)不多，更多的則定位在施工總承包。雖然在一定時(shí)期內(nèi)這種模式將處于主導(dǎo)地位，但從發(fā)展的角度看，施工總承包的效益差、利潤(rùn)低，總包管理費(fèi)一般作為讓利收取的很少。在建筑企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)主要靠主承建的情況下，利潤(rùn)逐年下降，必將影響企業(yè)乃至危及建筑行業(yè)的未來發(fā)展。而工程總承包在采購、設(shè)計(jì)、施工等環(huán)節(jié)交叉深化，減少環(huán)節(jié)之間的費(fèi)用損失，一定程度上降低了造價(jià)，增加了利潤(rùn)，是一種雙贏的選擇。只有積極培育和發(fā)展智力密集型的工程總承包，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，搶占高端市場(chǎng)，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、培育和推廣總承包管理模式的具體措施

（1）積極引導(dǎo)和實(shí)施總承包管理，落實(shí)法人層次管項(xiàng)目

進(jìn)入21世紀(jì)，中建八局建立總承包管理組織體系，局和公司先后成立了兩級(jí)項(xiàng)目管理委員會(huì)，制定了以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制為內(nèi)容的“兩制”實(shí)施辦法。201*年，中建八局對(duì)項(xiàng)目管理實(shí)施分層負(fù)責(zé)、分級(jí)控制，制訂了《法人層次管項(xiàng)目職責(zé)匯編》，明確了各層次在項(xiàng)目管理中的職責(zé)。特別指出法人層次對(duì)項(xiàng)目的管理主要是做好總承包項(xiàng)目管理的策劃，明確總包項(xiàng)目管理模式。201*年結(jié)合中建八局總承包管理發(fā)展戰(zhàn)略，編制完成了《中建八局總承包管理實(shí)施手冊(cè)》，進(jìn)一步明確了總承包管理理念、組織形式、管理原則、管理手段和方式等，通過完善總承包管理體系和流程，規(guī)范了總承包項(xiàng)目管理行為，積極引導(dǎo)、促進(jìn)、培育和發(fā)展中建八局工程總承包，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）實(shí)施“一個(gè)試點(diǎn)，兩個(gè)一批”發(fā)展戰(zhàn)略，全面實(shí)施工程總承包管理201*年，以建設(shè)部《工程總承包項(xiàng)目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，中建八局成功申報(bào)了部級(jí)總承包試點(diǎn)工程“東莞康華醫(yī)院”項(xiàng)目，成為我國(guó)六個(gè)部級(jí)總承包試點(diǎn)工程之一。同時(shí)，八局提出實(shí)施“一個(gè)試點(diǎn)、兩個(gè)一批”發(fā)展戰(zhàn)略，通過試點(diǎn)引路，示范帶路，總承包管理高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的樹立典型、規(guī)范運(yùn)作，輻射和帶動(dòng)了周邊項(xiàng)目的總承包管理水平。通過局和公司兩個(gè)層次的示范工程引路,全局樹立了“服務(wù)業(yè)主，無份外之事；管理分包，無不管之事”和“總包負(fù)總責(zé)，竣工交鑰匙”的總承包管理理念，總包管理以點(diǎn)帶面，提升了全局總承包管理整體水平，同時(shí)也培養(yǎng)出一批熟悉總承包管理、具有豐富專業(yè)知識(shí)和協(xié)調(diào)能力的施工總承包管理人才。

（3）加強(qiáng)資源整合，優(yōu)化生產(chǎn)要素的合理配

完善總承包管理體系，推廣責(zé)任工程師制度，培育總承包管理復(fù)合型人才隊(duì)伍。責(zé)任工程師制是中建八局在推行總承包管理模式中摸索總結(jié)出的管理經(jīng)驗(yàn)。責(zé)任工程師制的核心是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)工程師在項(xiàng)目上的綜合管理作用，它要求責(zé)任工程師在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的指導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的某一區(qū)域或某一分部分項(xiàng)工程從計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全成本到生產(chǎn)乃至經(jīng)營(yíng)等方面的全面組織、協(xié)調(diào)及管理工作。而一般項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)中設(shè)總包副經(jīng)理和總包管理部，負(fù)責(zé)對(duì)土建以外的其他工程的管理，這種方式往往因?yàn)槠渎毮芘c項(xiàng)目技術(shù)、質(zhì)檢、安全、商務(wù)等業(yè)務(wù)部門過多的交叉，導(dǎo)致互相扯皮、推諉，管理混亂，影響總包管理的效果。通過責(zé)任工程師制度的推行，理順了項(xiàng)目總承包的管理程序，優(yōu)化了總承包管理的流程，責(zé)任工程師也在總承包管理中發(fā)揮出越來越重要的作用。同時(shí)培養(yǎng)一批具有綜合管理素質(zhì)的復(fù)合型人才，提高總包管理能力和企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（4）有效集中資金管理，提高資金使用效率。

中建八局通過實(shí)施項(xiàng)目總承包管理，對(duì)項(xiàng)目資金實(shí)行“收支兩條線、資金集中管”的管理模式，項(xiàng)目收到工程款后統(tǒng)一匯入法人收款專戶，法人按預(yù)算劃撥給區(qū)域公司和項(xiàng)目。為有效保證資金集中到法人帳戶，局在各主要經(jīng)營(yíng)區(qū)域和直營(yíng)公司設(shè)立資金經(jīng)理，代表局統(tǒng)一集中資金，按指令劃撥資金（項(xiàng)目部不設(shè)收支帳戶）。通過實(shí)施資金集中管理，不但提高了資金的效率，對(duì)平衡企業(yè)資金、緩解資金緊張的矛盾起到了積極作用；同時(shí)為實(shí)行大宗材料集中采購提供了條件，杜絕了項(xiàng)目資金使用無預(yù)算、支出失控的情況發(fā)生。

實(shí)施項(xiàng)目生產(chǎn)要素集中采購，資源整合有效配。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的集約經(jīng)營(yíng)，八局對(duì)采購生產(chǎn)要素（材料、設(shè)備、分包隊(duì)伍等）的方式進(jìn)行改革。建立勞務(wù)基地，重視簽訂用工協(xié)議，建立勞務(wù)資源庫；大宗材料實(shí)施集中采購，零星材料實(shí)施包干或限價(jià)采購，采購權(quán)主要集中在公司，公司實(shí)行招標(biāo)采購，變分散、不夠透明的采購為集中、公開采購，降低了采購成本。

（5）強(qiáng)化總承包成本控制，創(chuàng)造效益最大化

以《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》為載體，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和成本核算制。中建八局自1998年開始倡導(dǎo)并堅(jiān)持推行“兩制”，收到了顯著的成效。主要做法是，項(xiàng)目中標(biāo)后，企業(yè)將項(xiàng)目效益分為經(jīng)營(yíng)效益和管理效益，通過“標(biāo)價(jià)分離”確立項(xiàng)目責(zé)任成本。企業(yè)法人與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任合同書，明確項(xiàng)目管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo),如責(zé)任成本、責(zé)任成本降低率以及工期、質(zhì)量、安全等；項(xiàng)目再將這些目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到每個(gè)崗位人員，定

期或按形象進(jìn)度進(jìn)行考核，掌握成本的運(yùn)行狀況，及時(shí)分析存在的問題，采取糾偏措施。制定費(fèi)用定額，為“標(biāo)價(jià)分離”和費(fèi)用控制創(chuàng)造條件�？偛吭诳偨Y(jié)和深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定了加強(qiáng)成本控制的一系列管理辦法，包括《項(xiàng)目成本管理辦法》、《項(xiàng)目成本核算辦法》、《材料、臨時(shí)設(shè)施核算管理辦法》等。這些辦法的核心是實(shí)行定額和預(yù)算管理，強(qiáng)化責(zé)任制的落實(shí)，同時(shí)再次明確了成本控制的主管部門、相關(guān)部門的職責(zé)。

（6）積極探索專業(yè)分包模式，提高項(xiàng)目利潤(rùn)水平。

抓好專業(yè)分包是實(shí)施總承包管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)�？偝邪�項(xiàng)目部是生產(chǎn)管理中心，各專業(yè)分包是生產(chǎn)實(shí)施中心。八局推行建立內(nèi)部模擬市場(chǎng)，引入專業(yè)分包競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，主承建單位和各專業(yè)分包隊(duì)伍參與競(jìng)標(biāo)，并以合同為依據(jù)明確總、分包的責(zé)、權(quán)、利，按照合同條件和勞務(wù)資源條件，選擇勞務(wù)清包、實(shí)物量分包、平方米清包工等多種分包方式，進(jìn)一步降低了項(xiàng)目成本。從管理機(jī)制上杜絕總包與主承建、主承建與專業(yè)分包等責(zé)任不清而引發(fā)的質(zhì)量、工期、進(jìn)度等問題和矛盾。這項(xiàng)管理機(jī)制的推廣將強(qiáng)化工程總承包的組織協(xié)調(diào)與管理力度。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，創(chuàng)新管理模式。近年中建八局采取風(fēng)險(xiǎn)抵押制，有效地調(diào)動(dòng)和提高了項(xiàng)目管理人員的積極性與責(zé)任心。如第二公司16個(gè)新開工項(xiàng)目均實(shí)施了風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，利潤(rùn)責(zé)任目標(biāo)總額為6961萬元，平均產(chǎn)值利潤(rùn)率10.01％，產(chǎn)值利潤(rùn)率最高的為14.2％。繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金最高的占合同額的2％，項(xiàng)目經(jīng)理部風(fēng)險(xiǎn)抵押金繳納最高的達(dá)150萬元，16個(gè)項(xiàng)目共繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金672.79萬元。

三、加強(qiáng)總承包合同管理，提高履約能力隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，承發(fā)包雙方的地位不對(duì)等，業(yè)主將更多風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)。因此，增強(qiáng)合同意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理已成為項(xiàng)目總承包管理的一項(xiàng)重要法律保障。

（1）實(shí)行項(xiàng)目合同交底，實(shí)施履約警示。

近年來通過合同交底工作，使項(xiàng)目管理人員增強(qiáng)了合同意識(shí)，避免了履行合同中發(fā)生違約行為，提高了履約能力。對(duì)合同的履約過程進(jìn)行監(jiān)督（通過履約報(bào)表），當(dāng)出現(xiàn)與合同有偏差或?qū)⒁�出現(xiàn)偏差時(shí)，及時(shí)向項(xiàng)目發(fā)出履約警示，說明其行為的風(fēng)險(xiǎn)程度及經(jīng)濟(jì)后果，或由于其不良的履約行為，致使后續(xù)工作被動(dòng)的程度。通過及時(shí)采取糾正措施，減少了違約損失，提高了企業(yè)的履約能力。

（2）以科技為支撐，加強(qiáng)工期管理，降低成本，提高效益。

南寧會(huì)展二期鋼結(jié)構(gòu)屋架整體吊裝施工中，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)科學(xué)論證，大膽采用目前國(guó)內(nèi)尚不多見的四機(jī)抬吊工藝將整榀鋼屋架（約85m）地面組裝后利用汽車吊平移就位，僅40天完成吊裝任務(wù)，在保證質(zhì)量的同時(shí)比原方案節(jié)省工期30天，降低施工成本60萬元。局制定了《項(xiàng)目工期管理辦法》，明確了各級(jí)、各類人員的職責(zé)，定期進(jìn)行考核。合同工期履約率與公司主要領(lǐng)導(dǎo)掛鉤，工期列入項(xiàng)目管理目標(biāo)考核，建立工期臺(tái)帳和工期索賠簽證。

（3）加強(qiáng)質(zhì)量與安全管理，實(shí)施責(zé)任追究制。

質(zhì)量管理主要通過運(yùn)行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施質(zhì)量管理。質(zhì)量管理做好質(zhì)量策劃（包括創(chuàng)優(yōu)策劃）工作，力求做到“一次成優(yōu)”，嚴(yán)格過程控制，注重技術(shù)創(chuàng)新，降低質(zhì)量成本。安全管理推行職業(yè)安全健康管理體系，借鑒上海市的做法，全面推行現(xiàn)場(chǎng)安全體系達(dá)標(biāo)認(rèn)證。

（4）強(qiáng)化過程監(jiān)督和竣工考核，兌現(xiàn)項(xiàng)目承包責(zé)任

為規(guī)范項(xiàng)目管理行為，鑒定項(xiàng)目管理水平，確定項(xiàng)目成果，八局制定了《項(xiàng)目管理考核與評(píng)價(jià)辦法》，推行項(xiàng)目月度考核,公司季度考核,局半年考核，定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核評(píng)價(jià)與總結(jié)，加強(qiáng)過程控制，以定量考核為主（工期、質(zhì)量、安全、成本、回收款），定性考核為輔（三大體系、過程管理資料、）。對(duì)管理達(dá)不到要求或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)出現(xiàn)明顯偏差的，提出警示，必要時(shí)撤換項(xiàng)目班子或項(xiàng)目經(jīng)理，避免項(xiàng)目造成虧損“黑洞”。工程項(xiàng)目竣工后，進(jìn)入兌現(xiàn)考評(píng)程序。經(jīng)考評(píng)后符合兌現(xiàn)條件的，實(shí)施兌現(xiàn)，兌現(xiàn)分步實(shí)施。未完成《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》確定的利潤(rùn)目標(biāo)，其差額從個(gè)人繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金中抵扣，風(fēng)險(xiǎn)抵押金不足抵扣的，從以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》確定的額度為止。

（5）變革項(xiàng)目管理模式,

201*年全局推廣應(yīng)用《中建八局工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)》，構(gòu)筑了“一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)層次”：《中建八局項(xiàng)目管理系統(tǒng)》網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，管理層與操作層，使原本相對(duì)獨(dú)立的局本部、分散的各公司及各個(gè)項(xiàng)目部的工程管理，以及不同管理層次的項(xiàng)目管理，科學(xué)有效地、整合在一個(gè)項(xiàng)目管理平臺(tái)上，縮短了管理鏈條，實(shí)現(xiàn)了扁平快的管理機(jī)制。以信息化為手段，變革項(xiàng)目管理模式,使企業(yè)資源管理得到了系統(tǒng)的集成化整合，提高了企業(yè)對(duì)接市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，同時(shí)提升了總承包管理綜合水平。

進(jìn)一步推廣總承包管理模式，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)思考t

總承包管理的實(shí)施也必然與傳統(tǒng)的管理模式和觀念發(fā)生沖突，因此會(huì)存在一系列各種

各樣的問題。

在以總承包項(xiàng)目為成本中心的法人層次管項(xiàng)目的基礎(chǔ)上建立強(qiáng)有力的總包管理體系，

形成總承包的組織管理優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)組織力度，成立兩級(jí)項(xiàng)目管理委員會(huì)和總承包領(lǐng)導(dǎo)小組，公司成立以經(jīng)理掛帥的工程總承包工作指導(dǎo)小組，強(qiáng)化決策層面的管理理念，統(tǒng)一思想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化。

推廣責(zé)任工程師制，培育適合總承包管理需要的復(fù)合型人才，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的人力資

源優(yōu)勢(shì)。推行責(zé)任工程師制不僅使項(xiàng)目管理體制立即向總承包職能轉(zhuǎn)變，各職能部門實(shí)行總分包對(duì)口管理，“責(zé)任”明確，較好地滿足了總包管理的需要；而且責(zé)任工程師能得到總包項(xiàng)目管理一線全面鍛煉。

深化“兩制管理”創(chuàng)造總承包管理利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的成本優(yōu)勢(shì)。實(shí)施項(xiàng)目

管理目標(biāo)責(zé)任書和項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，全面落實(shí)項(xiàng)目管理人員責(zé)任制，建立內(nèi)部材料、物資采購模擬市場(chǎng)，建立健全法人層次與項(xiàng)目層次“兩控成本”的運(yùn)行機(jī)制，由法人層次提供合格供應(yīng)商名錄，項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行招標(biāo)采購；項(xiàng)目實(shí)行限額領(lǐng)料，推行“細(xì)分成本、兩控對(duì)比、隨機(jī)調(diào)整、日清月結(jié)”，嚴(yán)格過程控制。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制使全局的施工生產(chǎn)始終保持了高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

完善工程總承包功能建設(shè)，全面提升企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)。對(duì)市場(chǎng)資源的掌握和對(duì)分包商

的管理是實(shí)施總承包的核心環(huán)節(jié)。必須從項(xiàng)目動(dòng)作前期的咨詢服務(wù)、設(shè)計(jì)和融資等功能入手，全力打造工程總承包能力。

立足施工總承包，向EPC前后延伸。立足施工總承包，向前后服務(wù)領(lǐng)域延伸，增加咨

詢服務(wù)功能，與工程總承包相互滲透相互融合，向全過程和全方位服務(wù)方向發(fā)展，對(duì)建筑業(yè)打造總承包管理能力是非常必要，并為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了良機(jī)。這也是EPC工程總承包向前的延伸。

優(yōu)化設(shè)計(jì),提高總承包管理效益。隨著建筑業(yè)項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變和工程總承包CM模

式的推行，采用快速路徑法的同時(shí)，從建設(shè)前期就參與工程實(shí)施中，為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議并隨后負(fù)責(zé)施工過程管理，因此承包商需自行完成大量的施工圖設(shè)計(jì)和深化施工詳圖設(shè)計(jì)。如:康華醫(yī)院項(xiàng)目按“邊完善設(shè)計(jì)、邊組織施工”工作流程進(jìn)行，以地下室地基基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計(jì)為例,總包單位根據(jù)土方開挖過程中發(fā)現(xiàn)的實(shí)際地質(zhì)狀況和以往類似土質(zhì)的施工經(jīng)驗(yàn),進(jìn)行優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)，與原方案相比，優(yōu)化比例達(dá)68.3%，節(jié)約成本約400余萬元。首都機(jī)場(chǎng)協(xié)助設(shè)計(jì)院進(jìn)行優(yōu)化和深化設(shè)計(jì)圖1150多張，累計(jì)辦理圖紙洽商、變更等問題1200余個(gè)，解決重大問題設(shè)計(jì)問題500余個(gè)。這些實(shí)例，可以鮮明而深刻地告訴我們?cè)谠O(shè)計(jì)、施工緊密融合與深度交叉的背后，實(shí)施總承包管理蘊(yùn)藏著巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)價(jià)值，所以增強(qiáng)企業(yè)的設(shè)計(jì)功能才有可能在工程總承包市場(chǎng)上具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

增強(qiáng)融資功能帶動(dòng)工程總承包發(fā)展。開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承接BOT、BOOT項(xiàng)

目，建筑企業(yè)必須具備很強(qiáng)的融資能力。為實(shí)施工程總承包項(xiàng)目管理創(chuàng)造條件，從運(yùn)營(yíng)資本的深層次提高建筑企業(yè)在一級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，縮短了建設(shè)周期，占領(lǐng)高端市場(chǎng)，形成企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。將目前

承接施工總承包為主的經(jīng)營(yíng)向前延伸到項(xiàng)目決策和設(shè)計(jì)階段，為承接工程總承包和項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，積極運(yùn)作BOT和BOOT項(xiàng)目以融投資項(xiàng)目帶動(dòng)工程總承包發(fā)展。

在利益與風(fēng)險(xiǎn)并存，機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，競(jìng)爭(zhēng)與合作共存的今天，我們要用戰(zhàn)略的眼光

看待工程總承包，充分認(rèn)識(shí)到建筑企業(yè)與國(guó)內(nèi)外大型承包商的差距，研究和探索總承包管理基本理論和實(shí)踐運(yùn)用，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

第六章成功案例經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

中國(guó)海外工程有限責(zé)任公司（COVEC）于201*年1月與博茨瓦納衛(wèi)生部就馬哈拉佩醫(yī)院項(xiàng)目簽訂了設(shè)計(jì)－施工總承包合同，合同總金額為20,488.00萬普拉，折合4300萬美元，浮動(dòng)標(biāo)，合同工期為35個(gè)日歷月；醫(yī)院占地面積約15萬平方米，總建筑面積49,666平方米。

該工程有以下三個(gè)特點(diǎn)：

一是深受政府和國(guó)會(huì)的關(guān)注重點(diǎn)。

二是難度較大。該項(xiàng)目執(zhí)行“菲迪克”(FIDIC)條款，業(yè)主方聘用的咨詢工程師隊(duì)伍較為龐大，對(duì)項(xiàng)目管理要求很嚴(yán)格，另外該項(xiàng)目的指定專業(yè)分包隊(duì)伍很多，協(xié)調(diào)難度很大。

三是前期設(shè)想、規(guī)劃不完善。執(zhí)政黨出于下屆選舉需要，項(xiàng)目立項(xiàng)、決策階段均比較倉促。一、項(xiàng)目實(shí)施舉措1、人才本地化和勞動(dòng)力本地化。

充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆�資源，大膽吸收、培養(yǎng)和使用當(dāng)?shù)毓蛦T，發(fā)揮他們?cè)谡Z言、文化、社會(huì)關(guān)系及技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)服務(wù)。在從國(guó)內(nèi)選派優(yōu)秀有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人員的同時(shí)，著手搞好當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力資源的收集和管理，建立當(dāng)?shù)胤职�商及工人檔案，從中選取以前合作過、且表現(xiàn)較好的分包商，以及經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)較熟練的工人。提供給當(dāng)?shù)厝瞬诺墓ぷ鲘徫槐容^全面，包括項(xiàng)目管理人員、秘書、文員、估算師、工長(zhǎng)、技術(shù)工種及普通勞力，該項(xiàng)目在實(shí)施高峰期中方人員約80人，當(dāng)?shù)毓と顺�過1000人。2、加強(qiáng)與當(dāng)?shù)刈稍冴?duì)伍的合作與配合。

博茨瓦納咨詢隊(duì)伍實(shí)力雄厚、素質(zhì)優(yōu)良，與我們合作進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)的建筑師事務(wù)所是集建筑設(shè)計(jì)、工程管理、室內(nèi)裝潢及環(huán)境規(guī)劃等為一體的國(guó)際綜合性建筑事務(wù)所。另外還有估價(jià)師事務(wù)所，土木／結(jié)構(gòu)工程師事務(wù)所，電氣／機(jī)械工程師事務(wù)所等，這些咨詢公司具備設(shè)計(jì)和管理的豐富經(jīng)驗(yàn)，并有很高的信譽(yù)。在與上述事務(wù)所合作過程中，我們熟練掌握“菲迪克”(FIDIC)條款，本著認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，高起點(diǎn)、高水準(zhǔn)的管理與各咨詢、設(shè)計(jì)隊(duì)伍加強(qiáng)合作與配合。3、加強(qiáng)分包管理與協(xié)調(diào)工作。

馬哈拉佩醫(yī)院是一個(gè)大型綜合性醫(yī)院，涉及的專業(yè)非常廣泛，指定分包的工作量占合同額的40％，在該項(xiàng)目中的主要指定專業(yè)分包有電氣及醫(yī)用器材分包、機(jī)械分包、電梯分包、發(fā)電機(jī)分包及鍋爐分包等，承擔(dān)這些分包工程的分包商均是綜合型跨國(guó)公司，擁有豐富的國(guó)際工程管理經(jīng)驗(yàn)，其技術(shù)力量雄厚。

我公司作為馬哈拉佩醫(yī)院項(xiàng)目的總承包商，在統(tǒng)籌管理項(xiàng)目的同時(shí)，專門聘請(qǐng)了一名項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富的外籍員工擔(dān)任該項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人，協(xié)調(diào)各分包商的工作，監(jiān)督工程質(zhì)量和進(jìn)度，取得了良好的效果。同時(shí)還聘用了一名經(jīng)驗(yàn)豐富的南非老估算師，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理、對(duì)外交往及索賠工作。實(shí)踐證明，上述人員在中方人員的指揮管理下，不僅解決了在語言交流上的困難，還增強(qiáng)了公司對(duì)外實(shí)力。

項(xiàng)目實(shí)施過程中，管理協(xié)調(diào)好各方之間的關(guān)系，對(duì)于全面實(shí)施合同、加快進(jìn)度、提高工程質(zhì)量起著舉足輕重的作用。在馬哈拉佩醫(yī)院項(xiàng)目進(jìn)行過程中，我們堅(jiān)持每月召開兩次總包與咨詢工程師、總包與分包之間的協(xié)調(diào)會(huì)，會(huì)上主要解決每一階段項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的問題，處理項(xiàng)目信息，并協(xié)調(diào)有關(guān)各方的工作。4、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料管理。材料管理工作是加快項(xiàng)目進(jìn)度、降低項(xiàng)目成本的重要環(huán)節(jié)，材料供應(yīng)又是保證項(xiàng)目能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵。由于馬哈拉佩醫(yī)院項(xiàng)目設(shè)計(jì)所使用的大部分材料需要從南非、歐洲進(jìn)口，而當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的生產(chǎn)種類和規(guī)模又有一定的局限性，因此提前訂貨就顯得非常重要。加之該醫(yī)院項(xiàng)目是浮動(dòng)標(biāo)，訂貨采購程序較為復(fù)雜。為了降低項(xiàng)目成本，我們?cè)诖_保材料質(zhì)量和供貨周期的情況下，貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)、價(jià)實(shí)、供貨周期短的供貨商與其簽訂供貨合同。在控制材料計(jì)劃、材料質(zhì)量、材料價(jià)格和供貨周期這些材料管理工作關(guān)鍵程序的同時(shí)，明確材料人員的職責(zé)范圍，制定出分階段材料供貨到場(chǎng)的計(jì)劃安排，定期召開材料方面的協(xié)調(diào)會(huì)，確保生產(chǎn)所需材料、構(gòu)件、設(shè)備等及時(shí)供應(yīng)。5、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度管理和控制。

該項(xiàng)目的工期十分緊張，我們運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，編制了施工總體進(jìn)度控制網(wǎng)絡(luò)圖、基礎(chǔ)施工網(wǎng)絡(luò)圖、主體施工網(wǎng)絡(luò)圖、鋼結(jié)構(gòu)制作安裝施工網(wǎng)絡(luò)圖、醫(yī)療設(shè)備安裝施工網(wǎng)絡(luò)圖、裝飾工程施工網(wǎng)絡(luò)圖、各類管道施工網(wǎng)絡(luò)圖、走道棚和道路施工網(wǎng)絡(luò)圖等，這些都對(duì)保證工期起到了重要的作用。6、加強(qiáng)索賠工作。

馬哈拉佩醫(yī)院項(xiàng)目在簽訂合同時(shí)是浮動(dòng)標(biāo)，因此索賠工作就顯得尤為重要。盡管材料報(bào)價(jià)、購買、索賠工作程序繁瑣，但它關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，所以我們將其作為工程索賠工作中的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)來抓。材料索賠是按照購買時(shí)的材料價(jià)與投標(biāo)時(shí)的基價(jià)比較進(jìn)行索賠的，因此在材料報(bào)價(jià)、購買、索賠時(shí)我們嚴(yán)格依據(jù)FIDIC條款和該項(xiàng)目估價(jià)師的要求，對(duì)該項(xiàng)目的所有材料在訂貨前向業(yè)主方估價(jià)師提供報(bào)價(jià)。該項(xiàng)目嚴(yán)格遵守FIDIC條款，條款對(duì)時(shí)間的要求很嚴(yán)格(承包商的索賠必須在28天內(nèi)發(fā)出)，因此，各種索賠資料準(zhǔn)備得是否及時(shí)、詳細(xì)、有理有據(jù)是索賠能否成功的關(guān)鍵。項(xiàng)目管理論壇

馬哈拉佩醫(yī)院項(xiàng)目的順利實(shí)施，得到了業(yè)主、博茨瓦納政府及社會(huì)各界的贊譽(yù)，并為公司帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。二、實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)

1、加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備工作。

在經(jīng)濟(jì)日益“全球化”的今天，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上已經(jīng)演變成了一場(chǎng)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)。企業(yè)培養(yǎng)和儲(chǔ)備一批工程總承包項(xiàng)目管理人才，是企業(yè)在國(guó)際工程總承包領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，搶占市場(chǎng)先機(jī)，不斷發(fā)展壯大，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵。從項(xiàng)目管理實(shí)踐中鍛煉成長(zhǎng)的人才更是企業(yè)的寶貴財(cái)富。2、加強(qiáng)對(duì)FIDIC合同條件的掌握和應(yīng)用。

當(dāng)前，在國(guó)際工程總承包領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC合同條件的應(yīng)用非常廣泛。世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、非洲開發(fā)銀行貸款的工程項(xiàng)目以及一些國(guó)家的工程項(xiàng)目招標(biāo)文件中，有些全文采用FIDIC合同條件。因此，培養(yǎng)一大批熟悉FIDIC合同條件，熟練掌握和運(yùn)用FIDIC合同條件的人才對(duì)于企業(yè)開發(fā)工程總承包項(xiàng)目非常重要。常用的FIDIC合同主要有四種，《土木工程師施工合同條件》即“紅皮書”，《機(jī)電工程合同條件》即“黃皮書”，《業(yè)主與咨詢工程師服務(wù)協(xié)議模式》即“白皮書”，《設(shè)計(jì)施工及交鑰匙合同條件》即“橙皮書”。有時(shí)業(yè)主的合同非�？量蹋�但是承包商在合同談判和項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，仍然可以利用FIDIC條款為自己爭(zhēng)取到正當(dāng)、合理的權(quán)益。在這方面，我公司從對(duì)FIDIC合同條款的掌握和應(yīng)用中收益良多，比如巴新柏馬公路項(xiàng)目和博茨瓦納馬哈拉佩醫(yī)院項(xiàng)目的索賠工作，為我公司贏得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

3、加強(qiáng)項(xiàng)目管理研究，規(guī)范項(xiàng)目管理流程。

我公司在認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理重要性的基礎(chǔ)上，組織了項(xiàng)目管理理論、方法、工具與公司實(shí)際相結(jié)合的研究工作，并組織項(xiàng)目管理的全員培訓(xùn)。我公司還通過總結(jié)具體項(xiàng)目管理案例的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過制定項(xiàng)目管理手冊(cè)和項(xiàng)目管理辦法，以制度化的程序和要求規(guī)范項(xiàng)目管理流程和項(xiàng)目管理過程，從而達(dá)到項(xiàng)目管理有條不紊地進(jìn)行，即使是從未干過項(xiàng)目的人員在接手項(xiàng)目后也知道應(yīng)該做哪些管理工作，知道應(yīng)該怎樣一步步地去管理項(xiàng)目。目前項(xiàng)目管理不但廣泛應(yīng)用于我公司眾多具體工程項(xiàng)目的管理中，并且已經(jīng)滲透到公司層面的管理之中，日益成為我公司管理工作的核心。

4、努力實(shí)現(xiàn)屬地化經(jīng)營(yíng)管理。

在境外實(shí)施工程總承包項(xiàng)目，走屬地化經(jīng)營(yíng)管理之路，是成功實(shí)施項(xiàng)目的關(guān)鍵，是擴(kuò)大當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有量的必由之路。屬地化經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)質(zhì)就是要實(shí)行屬地化策略，要在經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面按照項(xiàng)目所在國(guó)的規(guī)章、制度和運(yùn)作方式規(guī)范操作流程。人才屬地化是實(shí)現(xiàn)屬地化管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，要充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆�資源，充分發(fā)揮他們?cè)谡Z言、文化、社會(huì)關(guān)系、溝通協(xié)調(diào)上的優(yōu)勢(shì)，甚至有些重要的項(xiàng)目管理崗位都可以大膽地起用當(dāng)?shù)厝瞬拧?/p>

我公司1989年四月在博茨瓦納注冊(cè)，目前當(dāng)?shù)毓蛦T已經(jīng)超過1500人，分布在辦事處總部、各項(xiàng)目經(jīng)理部和施工現(xiàn)場(chǎng)各個(gè)層面。屬地化經(jīng)營(yíng)使我們拿到了馬哈拉佩醫(yī)院的總承包項(xiàng)目，并通過該項(xiàng)目的成功實(shí)施，進(jìn)一步提升了我公司在當(dāng)?shù)氐闹�名度，使我公司在�?dāng)?shù)卣碱I(lǐng)了一定的市場(chǎng)份額，成為當(dāng)?shù)刂饕�承包商之一。通過屬地化經(jīng)營(yíng)使我公司在立足博茨瓦納的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步向周邊國(guó)家的輻射功能，最近拿到了南非萊索托高原調(diào)水二期控制性工程Vaal河水壩擴(kuò)建項(xiàng)目，合同金額7005萬美元。

5、加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)外大型工程總承包公司的合作。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際知名的大型承包商在工程總承包方面的營(yíng)業(yè)額一般超過其年?duì)I業(yè)額的50%以上。我們與這些公司還存在著巨大的差距，要學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和工程總承包經(jīng)驗(yàn)。在工程總承包市場(chǎng)領(lǐng)域，尤其是開拓新市場(chǎng)時(shí)，我們需要與有實(shí)力、有影響的大公司加強(qiáng)合作，前面提到的南非Vaal河水壩擴(kuò)建項(xiàng)目就是我公司與當(dāng)?shù)刂�名公司組成聯(lián)合體拿到的項(xiàng)目，博茨瓦納的光纜敷設(shè)融資項(xiàng)目也是與當(dāng)?shù)毓�司組成聯(lián)合體拿到的項(xiàng)目。

國(guó)際工程總承包的市場(chǎng)前景必將是更加廣闊的，工程承包企業(yè)面臨著機(jī)遇，同時(shí)也面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和巨大的挑戰(zhàn)，施工企業(yè)只有努力打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升自身的實(shí)力，才能在國(guó)際工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

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