降本增效專題匯報(bào)

降本增效專題匯報(bào)

人力成本控制

一、引言

人力成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。

最好的節(jié)約就是學(xué)會(huì)花錢，即通過精細(xì)化、集約化管理來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，走內(nèi)涵式、可持續(xù)發(fā)展之路，當(dāng)然這其中離不開創(chuàng)新。這才應(yīng)該是我們管控人力成本的主導(dǎo)思想。

管控人力成本就是控制人事費(fèi)用率，如公式所示，管控人力成本的途徑就是盡可能把分子做小、把分母做大，從而降低人事費(fèi)用率，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

二、人力成本的四大觀點(diǎn)

1．人力成本≠工資≠工資總額≠使用成本2．人力成本不是勞資雙方的“零和博弈”

管控人力成本≠減少人力成本

管控人力成本≠減少員工收入職工收入較高≠人力成本很高3．新增守法成本實(shí)為正常經(jīng)營成本4．違法成本原本就是應(yīng)付費(fèi)用

三、人力成本管控的方法。1．圍繞核心能力，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

2．流程再造，去掉不增值的環(huán)節(jié)3．整合價(jià)值鏈，把控核心能力

4．技術(shù)創(chuàng)新、減人增效

5．靈活的用工及組織方式（無薪休假）6．提高招聘質(zhì)量，選“對”的人上車7．薪資與福利有效匹配8．加強(qiáng)工時(shí)管理，降低無效成本9．關(guān)注忠誠度，降低離職率10．合法操作，降低違規(guī)成本提及諸多廠商撤離珠江三角洲遷到東南亞的問題，很多人都認(rèn)為這是企業(yè)人力成本過高惹的禍，而企業(yè)用工成本的增加似乎又都是一系列新勞動(dòng)法規(guī)帶來的后果，這也成了廠商撤離的導(dǎo)火索甚至罪魁禍?zhǔn)�。顯然，在新的勞動(dòng)法規(guī)下，許多條款直接關(guān)系到企業(yè)的人力成本，其中部分規(guī)定還增加了隱性的管理成本。但再往下細(xì)想，有些成本其實(shí)本來就是企業(yè)應(yīng)當(dāng)支付而以前沒有支付的，而有些成本的付出又委實(shí)能幫企業(yè)改進(jìn)管理水平，提升管理效益。那么，到底該如何看待人力成本的增加，以及如何合法、有效地控制人力成本呢？正視人力成本的四大觀點(diǎn)

1．人力成本≠工資≠工資總額≠使用成本

首先，人力成本不等于工資。人力成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動(dòng)中，因使用勞動(dòng)者而支付的所有直接和間接費(fèi)用的總和。

其次，人力成本不等于工資總額。人力成本包括工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保障費(fèi)用、住房費(fèi)用、其他人工成本。

再次，人力成本不等于使用成本。人力成本可分為取得成本、使用成本、開發(fā)成本、離職成本。2．人力成本不是勞資雙方的“零和博弈”

人力成本管控并不是一方的收益必然意味著另一方的損失。人力成本管控可以用以下三個(gè)不等式表述：管控人力成本≠減少人力成本管控人力成本≠減少員工收入職工收入較高≠人力成本很高

人力成本的管控不是要減少人力成本的絕對額，因?yàn)榻^對值必然隨著社會(huì)的進(jìn)步而逐步提高。因此，對人力成本的管控是要降低人力成本在總體成本中的比重，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力；對人力成本的管控是要降低人力成本在銷售收入中的比重，增強(qiáng)人工成本的支付能力；對人力成本的管控還是要降低人力成本在企業(yè)增加值中的比重，即降低勞動(dòng)分配率，增強(qiáng)人力資源的開發(fā)能力。

3．新增守法成本實(shí)為正常經(jīng)營成本（逐步與政策接軌）4．違法成本原本就是應(yīng)付費(fèi)用（規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)）人力成本控制，并非節(jié)約的藝術(shù)

成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。最好的節(jié)約就是學(xué)會(huì)花錢，即通過精細(xì)化、集約化管理來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，走內(nèi)涵式、可持續(xù)發(fā)展之路，當(dāng)然這其中離不開創(chuàng)新。這才是我們管控人力成本的主導(dǎo)思想。

管控人力成本就是控制人工成本率，如公式所示，管控人力成本的途徑就是盡可能把分子做小、把分母做大，從而降低人事費(fèi)用率，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

人力成本管控有很多種技術(shù)，下面我們選擇十種技術(shù)加以介紹。

1．圍繞核心能力，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

控制人力成本的關(guān)鍵之一是要合理管控人員編制，把“總?cè)藬?shù)”的分子做小。

首先，就是要打掉中間層，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)從“橄欖型”到“啞鈴式”的轉(zhuǎn)變。所謂“橄欖型”，即中間層臃腫、高層和基層明顯不足的企業(yè)，從人力成本管控的角度看，“橄欖型”企業(yè)必然會(huì)導(dǎo)致人員臃腫。例如，此種企業(yè)“大腦”不夠發(fā)達(dá)，“手腳”沒有力量，組織沒有競爭力、“同期銷售收入總額”較低；而“啞鈴式”組織結(jié)構(gòu)則是打掉了中間層，使得“大腦”高度發(fā)達(dá)，信息很快傳達(dá)到基層，管理動(dòng)作效率很高，有效做大了分母。另外，“橄欖型”的企業(yè)也指那些在制造環(huán)節(jié)投入很大，但在研發(fā)和市場上投入上不足的企業(yè)，這也會(huì)導(dǎo)致競爭力不強(qiáng)的結(jié)果，最終只會(huì)被擁有強(qiáng)大的研發(fā)和市場營銷能力的“啞鈴式”企業(yè)代替。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的第二個(gè)要求是扁平化。舉例來說，在沃爾瑪，一個(gè)有340名員工的普通賣場，往往會(huì)配置1名店長、1名常務(wù)副總，4名副總，每名副總下轄2～5名經(jīng)理，每名經(jīng)理再配備1～2名主管，最后是理貨員，管理層共計(jì)約30人；而在家樂福，一家300多員工的門店，會(huì)配置1名店長，4名處長，每名處長配4～5名科長，管理層共計(jì)約20人。家樂福比沃爾瑪少了一個(gè)層級，就減少了近10名管理人員，效率自然高一些，這可能就是中國零售市場上家樂福比沃爾瑪略勝一籌的原因之一。

2．流程再造，去掉不增值的環(huán)節(jié)

在新勞動(dòng)法規(guī)環(huán)境下，大多數(shù)的企業(yè)都面臨著很大的成本壓力，不過控制成本如果沒有流程再造，僅靠管控編制其效果還是極有限的。例如，某歐洲知名超市最近在某店鋪試點(diǎn)了“前后臺(tái)政策”，優(yōu)化了流程，試點(diǎn)店員工也由560人減少為4人，缺貨率大大降低，生產(chǎn)效益大大提高，取得了很好的成效�？梢�，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)流程再造的同時(shí)，組織和人員也走了一條再造之路。還有，我們以前去醫(yī)院看病時(shí)，在藥房劃價(jià)、到收費(fèi)處交費(fèi)、再到藥房取藥，患者要排三次隊(duì)，而如今醫(yī)院實(shí)行流程再造，用一次等待一站式服務(wù)取代了原有的流程，大大提高了患者看病效率的同時(shí)，醫(yī)院也節(jié)約了人力成本。3．整合價(jià)值鏈，把控核心能力

隨著全球化浪潮的加劇，企業(yè)不能再有包打天下的想法了，要有所為，有所不為，識(shí)別核心能力。一些非核心能力的環(huán)節(jié)要通過戰(zhàn)略合作、OEM的方式予以解決。

以零售為核心競爭力的沃爾瑪，為了把控核心能力，便將其他非核心環(huán)節(jié)都外包出去了。比如沃爾瑪將門店的衛(wèi)生體系等非核心環(huán)節(jié)外包給莊臣公司。還有，從發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)起家的本田，從做摩托車轉(zhuǎn)到生產(chǎn)轎車，都圍繞其發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，其他零件都采取全球采購，然后組裝起來配上自己的設(shè)計(jì)和發(fā)動(dòng)機(jī)，就成了本田車了，也正是這種模式保證了本田可以獲得更好的利潤。

4．技術(shù)創(chuàng)新、減人增效

講到技術(shù)創(chuàng)新，三個(gè)和尚“喝水”的故事就是最好的例子。故事中，先是采用科學(xué)管理技術(shù)，引入排班制度，雖然開始時(shí)效果不錯(cuò)，但時(shí)間一長，有的和尚偷奸�；�，挑的水少，其他和尚當(dāng)然會(huì)有意見。于是再次引入績效考核技術(shù)，誰挑水挑得好，老和尚就給他一些獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)的效用總是遞減的。最后，老和尚發(fā)現(xiàn)了山后有一片竹林，于是讓三個(gè)和尚把竹子劈開，做成水道，用水車直接把河里的水導(dǎo)入到寺內(nèi)的缸里，一個(gè)和尚就可以完成了，其他的兩個(gè)和尚可以練功作別的事了。所以說，利用技術(shù)管控人力成本的效力是非常大的。

在超市里技術(shù)創(chuàng)新對節(jié)約人力成本也有很大作用，現(xiàn)在越來越多的超市在擴(kuò)大用設(shè)備防損的規(guī)模，而不是單純靠人盯人，這樣往往可以節(jié)省至少一半的人力。

采用集約化、創(chuàng)新性的技術(shù)創(chuàng)新方式，不僅可以提升核心競爭力，更可以節(jié)約人力成本。5．靈活的用工及組織方式

用工方式要靈活，比如輔助性的崗位也可以有小時(shí)工、勞務(wù)工、實(shí)習(xí)生等用工形式，而對于保潔員等不很緊要的工作，完全可以外包給專業(yè)公司或使用勞務(wù)工完成。

勞動(dòng)還需要有效的組織工作，把合適的人放在合適的位置上，才能發(fā)揮他的專長和積極性。同時(shí)，還要注重培養(yǎng)一專多能，不能有了新任務(wù)就招聘新人。另外，非常重要的一點(diǎn)是要有共享思想，對一些簡單、重復(fù)、有規(guī)模效益的事務(wù)或資源，要采取共享的方式。比如，最簡單的是對公司行政性人員的共享，不能為每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都配一個(gè)助理或秘書。當(dāng)然，還要做好績效管理和激勵(lì)工作，激勵(lì)到位了，自然可以減員增效。6．提高招聘質(zhì)量，選“對”的人上車

如果不能改變企業(yè)中的人員配置，最根本的辦法就是提高招聘質(zhì)量，選“對”的人上車。關(guān)于招聘，背景調(diào)查至關(guān)重要。傳統(tǒng)的面試技術(shù)，無論是結(jié)構(gòu)化面試，還是非結(jié)構(gòu)化面試，都解決不了工作場景中人的表現(xiàn)問題。傳統(tǒng)的面試方法只能了解候選人從事過哪些職業(yè)及其從事的一些具體工作，但無法了解到事情的真相；打電話給合適的知情人常常能夠了解其最本質(zhì)的東西�？梢娮龊帽尘罢{(diào)查要求HR對所在的行業(yè)有非常深入的了解。

其次，招聘時(shí)的薪資談判也很必要。例如，面試時(shí)既要問清對方目前的薪資、期望薪資，還要繼續(xù)追問一些更為詳細(xì)的數(shù)據(jù)，比如試用期薪資、福利情況、是否有股票、獎(jiǎng)金是否與業(yè)績掛鉤、調(diào)薪機(jī)制如何等，當(dāng)然最好還要在背景調(diào)查中核實(shí)這些情況，以免對方漫天要價(jià)。7．薪資與福利有效匹配

由于“五險(xiǎn)”以及教育經(jīng)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)等人力成本的繳納基數(shù)與工資標(biāo)準(zhǔn)緊密相連，且這些費(fèi)用中企業(yè)繳納的部分會(huì)占到其工資額的30%左右，也就是說如果一個(gè)員工的工資是1000元，那么需要支付給他的工資總額幾乎要達(dá)到1600元。因此工資標(biāo)準(zhǔn)一定要適度，這樣才可以有效管控另外30%的支出。在HR的具體工作中，“薪酬協(xié)商”值得關(guān)注，即勞資雙方一起協(xié)商勞動(dòng)合同中規(guī)定的薪酬組成和具體數(shù)據(jù)，需要注意的是每一個(gè)員工的薪酬都是由多個(gè)部分組成的，保障協(xié)議的公開、公正、可協(xié)商、可調(diào)整。

另外，還需要注意薪酬協(xié)議中關(guān)鍵問題的處理，例如面對“無固定期合同”，如何通過薪酬協(xié)議過程和合同文本去規(guī)范員工行為，防止無固定期限員工工作積極性不高的問題呢？通過聘崗協(xié)議，將薪酬同崗位密切結(jié)合在一起，一旦有人出現(xiàn)消極怠工、不能勝任現(xiàn)工作等現(xiàn)象，就可以調(diào)換其工作崗位，這樣，即使是無固定期限的“鐵合同”，職工也不能抱著薪酬不變的鐵飯碗。對于員工的激勵(lì)還包括恰當(dāng)?shù)母＠�，如股票�?jì)劃、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、企業(yè)年金、吃穿住行各類福利等。只有將所有的激勵(lì)因素都有效地匹配起來，對員工的激勵(lì)才是全方位、多角度、多層次的。

8．加強(qiáng)工時(shí)管理，降低無效成本

要想降低人工成本，還有一個(gè)變量必須控制，即工時(shí)。加強(qiáng)時(shí)間管理，堅(jiān)守80/20法則，把80%的時(shí)間用在20%的關(guān)鍵事務(wù)上，保證效果的同時(shí)兼顧效率。例如可以通過制訂周工作計(jì)劃，把每天要做的事情列出清單，有效授權(quán)并高效溝通。加強(qiáng)時(shí)間管理還要注意消除三大“時(shí)間殺手”電話、會(huì)議、文件。

同時(shí)，工時(shí)管理還要防止“出工不出力”�？梢约訌�(qiáng)職業(yè)化及愛崗敬業(yè)教育；推行目標(biāo)管理，嚴(yán)格考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰；實(shí)行“滿負(fù)荷工作”，減少干私活的機(jī)會(huì)；加強(qiáng)檢查和技術(shù)手段，管控上網(wǎng)行為（經(jīng)驗(yàn)表明，50%的上網(wǎng)行為與工作無關(guān)）。類似這樣的諸多手段都可以合理地分配工作，減少無效勞動(dòng)。

另外，嚴(yán)格加班審批程序，通過申請利用綜合工時(shí)制和不定時(shí)工時(shí)制的辦法規(guī)避加班的問題。9．關(guān)注忠誠度，降低離職率

只有員工忠誠度提高后，才能有效降低離職成本和再獲得成本，這也是節(jié)約人力成本的有效途徑。新的《勞動(dòng)合同法》放寬了員工離職的條件。員工走與不走，實(shí)際上受企業(yè)的吸引力、外部的誘惑力和自己本身的定力綜合作用的結(jié)果，企業(yè)必須改善管理，提升吸引力，并加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們樹立正確的價(jià)值觀，引導(dǎo)他們的需求。

從另一個(gè)角度來說，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的信息時(shí)代，要想提高員工的忠誠度，開放式（參與式）的管理十分重要，尤其在勞動(dòng)法規(guī)方面更不能搞“愚民政策”。其實(shí)即便企業(yè)自己不宣傳勞動(dòng)法規(guī)，社會(huì)上也在宣傳，所以不如“打開天窗說亮話”，在平時(shí)（而不是在發(fā)生案子以后）對員工進(jìn)行相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)、企業(yè)規(guī)章的培訓(xùn)，把國家的法規(guī)及企業(yè)的制度明確地公布出來，這樣員工才會(huì)相信企業(yè)確實(shí)是在依法運(yùn)營，而且過程也是開放透明的，隨之員工也會(huì)跟企業(yè)形成心理契約，進(jìn)而減少離職率和勞動(dòng)爭議。

10．合法操作，降低違規(guī)成本

主觀違法受到制裁不可悲，由于操作不當(dāng)而致違規(guī)造成損失，想維權(quán)卻又不能才是最可悲的。要想規(guī)避違規(guī)成本，重要的是：對照法律條文，把每一條需要明確的細(xì)節(jié)都用制度規(guī)范出來。

時(shí)時(shí)刻刻降低人力成本

無薪休假

無薪休假不是經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)企業(yè)才想起來的節(jié)約人力成本的手段之一，真正的成功企業(yè)是時(shí)時(shí)刻刻都在降低人力成本，無所謂經(jīng)濟(jì)的好與壞。

有專業(yè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，在三個(gè)人組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，有一個(gè)人是創(chuàng)造價(jià)值的；有一個(gè)人是沒有創(chuàng)造價(jià)值的；還有一個(gè)人是創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的。假如一個(gè)人有一份業(yè)績，并不是我們想象中的人數(shù)增加，業(yè)績就會(huì)翻倍。一個(gè)人一份業(yè)績，兩個(gè)人就小于兩份業(yè)績，四個(gè)人小于三份業(yè)績，當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到八個(gè)人時(shí)，業(yè)績居然萎縮到小于四份！招聘人員過多，會(huì)令團(tuán)隊(duì)績效下降。所以，要準(zhǔn)備不斷地對績效差的員工說這些話，“明天你不用來上班了！”、“你被解雇了！”、“你可以考慮到別的地方去發(fā)展了！”。

請神容易送神難。人手增加是最容易不過的了。很多時(shí)候，因?yàn)橐豁?xiàng)工作開始增多，有人就對老板說：“老板，我們真的忙不過來了，增加一個(gè)人吧�！崩习逭f：“好啊，那就增加�！比笋R上招來了，可工作繁忙僅僅是階段性的，但你增加了的人手，就很難送走。最終變成人只進(jìn)不出，效率低下，反應(yīng)緩慢，責(zé)任推諉，政治斗爭，搬弄是非，最后一潭死水，同歸于盡

人人頭上一把刀

砍人手，不是揮刀亂砍，見誰不順眼砍誰，見誰礙事砍誰，見誰和自己意見不合砍誰，那是流氓打架。你要讓走的人，心服口服，并且留下的人不驚慌失措。

人人頭上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑，是成熟公司在人力資源管理上的原則。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，在每個(gè)員工的頭上懸一把刀，只要他們有所懈怠，不需要領(lǐng)導(dǎo)者親自動(dòng)手，那把刀就會(huì)自動(dòng)掉下來把他殺死。所謂“指標(biāo)”，就是對每位員工用績效量化，用利潤導(dǎo)向，用數(shù)字說話。企業(yè)家應(yīng)盡快去完成以下五項(xiàng)原則：第一，不管任何員工，目標(biāo)必須明確；

第二，必須有可以量化的數(shù)字。團(tuán)隊(duì)員工有兩種：一種是創(chuàng)造銷售收入的人，他的數(shù)字就是10、20萬的銷售收入。另一種人是花錢的人創(chuàng)造產(chǎn)品，他的數(shù)字就是控制成本，考慮如何在保證品質(zhì)基礎(chǔ)上，把原來的花費(fèi)十萬，降到九萬。另外，考核成本花費(fèi)者的另一個(gè)指標(biāo)是，花出去的錢必須轉(zhuǎn)化成價(jià)值，如，花一萬元買了一臺(tái)電腦，而電腦要變成價(jià)值，必須為公司創(chuàng)造利潤，這就把成本變成了價(jià)值中心，把營銷變成了創(chuàng)富中心；第三，具有挑戰(zhàn)精神，所有目標(biāo)應(yīng)該超越你過去已經(jīng)達(dá)成的目標(biāo)；第四，目標(biāo)合理，不能好高騖遠(yuǎn)；

最后，目標(biāo)得有時(shí)間限制。如一個(gè)員工一年要完成200萬的銷售任務(wù)，最后完成的時(shí)間是12月31號(hào)，把200萬這個(gè)數(shù)字分解，根據(jù)自身業(yè)務(wù)規(guī)律分解到每月、每周，就知道他目標(biāo)績效量化在何處。人人都要佩把刀

你的企業(yè)有沒有遇到這樣的怪事，員工收入增多，企業(yè)虧損加劇，員工只關(guān)心銷售，不關(guān)心成本。如果是這樣，公司管理肯定出現(xiàn)了問題。

對銷售團(tuán)隊(duì)的管理，大部分企業(yè)都是用收入乘以百分比等于他的傭金。然而，收入是什么？收入只是證明公司有這樣的收入進(jìn)來，并不能證明公司有這樣的利潤！所以，有時(shí)員工是有收入的，但企業(yè)是虧損的。這是因?yàn)槟愕墓芾砗雎粤顺杀�，所以就別指望員工關(guān)心成本。這最終導(dǎo)致員工只關(guān)心銷售收入，花大價(jià)錢請客戶，隨便打車，把公司錢揮霍一空！今天，很多頂尖公司不用收入計(jì)算傭金，而改成用毛利潤(收入減掉直接成本)，用毛利潤乘以提成比例，這個(gè)提成比例可能會(huì)增加，從10增加到15，最后等于他的傭金。這個(gè)巧妙變化，結(jié)果將大不相同：第一個(gè)好處，員工開始關(guān)心成本，自動(dòng)自發(fā)地幫助公司一起節(jié)省成本；第二個(gè)好處，如果原來是用收入計(jì)算傭金，員工很容易迫使公司降價(jià)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他只關(guān)心收入�！袄习�，市場競爭太激烈了，客戶說不降價(jià)，他們就不買了！”“老板，一降價(jià)銷售額就上去了！”可公司一旦降價(jià)，10－9＝1，但10如果降到9呢，9－9＝0，公司無錢可賺，但員工個(gè)人利益仍有保障。低工資+高績效=高利潤

真正的人性化管理，不是讓員工放松懈怠，或鼓勵(lì)員工貪圖安逸，而是給員工一個(gè)公平競爭的舞臺(tái)，體現(xiàn)出效率！這是對你員工最大的關(guān)懷！

那么，請追求團(tuán)隊(duì)的高績效和低成本，不要讓他們拿到工資就滿足！給他們最低的工資、最高的績效！

曾有一位游人旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)，把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，覺得很奇怪，于是就問：“老公公，為什么不把草放在地上方便牛直接吃呢？”老農(nóng)說：“這種草雖然質(zhì)量也不錯(cuò)，但我要是放在牛嘴邊上，它就不屑一顧，吃得很少，如果我放到讓它勉強(qiáng)可以夠得著的屋檐上，它就會(huì)努力去吃，直到把全部草料吃個(gè)精光！”

人也一樣，他們?nèi)菀诐M足，安于現(xiàn)狀，不愿意改變。要讓人改變，就是要讓他有危機(jī)感，用難完成的任務(wù)激起他的斗志！總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、辦公室主任，所有的后勤團(tuán)隊(duì)、人力資源，全部都要個(gè)人績效加公司績效。

擴(kuò)展閱讀：降本增效情況匯報(bào)

降本增效情況匯報(bào)

集團(tuán)公司第二監(jiān)事會(huì)：

按你們要求，現(xiàn)將自動(dòng)化公司201*年1-5月份降本增效情況匯報(bào)如下：

一、年初預(yù)算計(jì)劃及完成情況

預(yù)算計(jì)劃分解后月度累計(jì)預(yù)算110萬元實(shí)際完成完成情況利潤流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率780萬元184萬元超額完成1.06次0.38次1.61完成

二、降本增效采取的具體措施及落實(shí)情況

按照《關(guān)于進(jìn)一步開展降低成本費(fèi)用工作的通知》自政發(fā)[201*]44號(hào)文件要求，開展降本增效工作。

1、通過實(shí)施“項(xiàng)目管控系統(tǒng)”等信息化手段，加大項(xiàng)目管控力度，很降項(xiàng)目成本，提高利潤率。一是加強(qiáng)對項(xiàng)目合同范圍的管理。項(xiàng)目管理部門進(jìn)一步明確合同的范圍并逐一對技術(shù)方案、施工方案，制定成本計(jì)劃；二是設(shè)備、工程招標(biāo)時(shí)編制采購底價(jià)。在設(shè)備、工程招標(biāo)前，項(xiàng)目管理部先編制采購底價(jià)，在揭標(biāo)時(shí)嚴(yán)格按底價(jià)控制價(jià)格；三是按工程進(jìn)度組織采購。材料采購與工程進(jìn)度同步，進(jìn)一步減少資金

占用并對供應(yīng)商按實(shí)物量結(jié)算。四是加強(qiáng)項(xiàng)目成本計(jì)劃的審核。公司組織相關(guān)人員對已立項(xiàng)的項(xiàng)目進(jìn)行重新審核，最大限度的降低項(xiàng)目成本，并修改成本計(jì)劃。

2、樹立過緊日子的思想，加強(qiáng)管理，堵塞漏洞，降低可控費(fèi)用的支出。制定切實(shí)可行的降費(fèi)用措施，著重降低修理費(fèi)、招待費(fèi)、辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、電話費(fèi)、差旅費(fèi)、燃油費(fèi)、水電費(fèi)、黨群活動(dòng)費(fèi)等可控費(fèi)用的支出。三、降本增效所取得的顯著效果

1、項(xiàng)目成本同口徑比降低1.8%；2、可控費(fèi)用比上年同期降低2%。

鞍鋼集團(tuán)自動(dòng)化公司201*年6月23日

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