同志們:
今天的講話主題主要是圍繞改革,行政工作不再重復(fù)。習(xí)近平總書記視察時指出:“國企一定要改革,抱殘守缺不行!”習(xí)近平指出了國有企業(yè)改革不徹底的問題,我確實(shí)是面對面感受到了。
抱殘守缺是國有企業(yè)普遍存在的問題,我們同樣存在。我到這任職后,收到上百封群眾來信,做了較為全面和深入的分析,主流還是認(rèn)可的,有一些負(fù)面雜音也很正常,改革總是要觸動一部分人的利益。
優(yōu)勝劣汰、適者生存是市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律,任何企業(yè)都無法逃避。當(dāng)前,全球商用車產(chǎn)業(yè)整合愈演愈烈,中國汽車工業(yè)全面開放的步伐越來越快。改革開放40年,中國汽車行業(yè)走了兩條路,乘用車走的是合資路線,重型汽車走的是引進(jìn)消化吸收路線。乘用車起步定位就錯了,走急了,缺失高水平的動力總成技術(shù),迎合了低價格消費(fèi)水平的消費(fèi)群體。
有一些和外國合資的企業(yè)掙了一大把錢讓外國人拿去一半,掙的另一半分到了中國的股東,自主乘用車沒有強(qiáng)大的市場競爭壓力,坐在功勞簿上,最核心的技術(shù)外國人不會給我們,他們到中國賣的車有些是國外淘汰技術(shù)。什么是高端品牌?奔馳S、E、C三個系列,在中國只賣C系列,賣得很紅火,外國人連看都不看,歐洲E系列早就不生產(chǎn)了,我們就是處在這樣的消費(fèi)階段。
反而是重型汽車,我們掌控或基本掌控了核心動力總成技術(shù),走過了歐洲四、五十年的道路,得益于我們在開放中掌控了核心技術(shù)。現(xiàn)在干轎車的企業(yè)大都不掙錢或者虧損,也開始進(jìn)入重型卡車,因?yàn)橹匦涂ㄜ囐Y源的共享比較普及。我們這個行業(yè),必須要做全系列商用車,別人都來蠶食我們的市場,我們光做重型汽車不行,要做全系列商用車。只有否定自我,否定我們過去的“殘”和“缺”,準(zhǔn)確把握我們的“殘”和“缺”,才能準(zhǔn)確對癥下藥。
這些“殘”和“缺”突出體現(xiàn)在:
1、法人治理結(jié)構(gòu)混亂,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜
從這幾次集中工作匯報就看出來了,有的是公司,有的是部,都按二級單位管理,但實(shí)際上還有從屬關(guān)系。缺乏頂層設(shè)計,法人下面套事業(yè)部,事業(yè)部下面套法人,董事長作為法人代表不知道公司整體情況,無法對公司經(jīng)營負(fù)全責(zé),決策機(jī)制不健全。董事長就是狗皮膏藥,在中國違法的成本太低,國外沒有人輕易愿意干法人代表,一旦出事就可能是家破人亡。公司層級過多,我聽說最多的都到了六級,下面還有參股企業(yè)。
國外好多公司都有好幾級,但是要有信息化支持,在辦公桌前就能看到各級公司在干什么。問題是我們看不到,一級級匯報上來信息全部都失真了。
我們在香港搞了五六個公司,不知道是什么目的。香港就是個平臺,有個證券事務(wù)代表就行了。從法律層面看,存在大量的關(guān)聯(lián)交易,為公司帶來經(jīng)營風(fēng)險。最近我們做了一些調(diào)整,還要進(jìn)一步調(diào)整。我估計在座的也沒有人能回答現(xiàn)在到底有多少法人公司,這是很可怕的問題。
2、人員過多,人浮于事
我去了一個廠子,一共xxxxx人,包括總部和各地合資企業(yè)。按照財務(wù)口徑,它們是xxx億元收入,我們是xxx億收入。我一聽就傻了,我們的效率肯定買不過人家,成本低所以價格低,去年他們也掙了xx億元。他們的人工成本比我們高一倍,當(dāng)?shù)厝司杖刖蛒x萬,我們最高的研發(fā)人員人均收入才xx萬元。
今天我在大會上宣布,所有崗位流動一律凍結(jié),人力資源部xx天以內(nèi)要報出每個單位管理崗位多少、領(lǐng)導(dǎo)干部多少、工人多少、外包多少。我今年定的一個KPI指標(biāo),就是要求把外包的x.x萬人歸零。我們有大量的員工能進(jìn)不能出,人力資源部要把xxxx個管理崗位回答清楚,本科以上多少,工人轉(zhuǎn)管理的多少。所有管理崗位一定是本科生、研究生和博士生,決不允許工人轉(zhuǎn)管理崗位,F(xiàn)在提拔干部,凡是進(jìn)入干部序列的,技校畢業(yè)的原則不提拔,只有極個別特別突出的會提拔。技校畢業(yè)的可以發(fā)展成高級技師、工匠。領(lǐng)導(dǎo)干部是有標(biāo)準(zhǔn)的,不能靠請客、送禮、找關(guān)系就當(dāng)管理干部,這樣管理就上不去。大家都埋怨工資上不去,這是根本原因。其實(shí)想做好很簡單,給每個公司和部門核定工資總額,你愿意用多少人就用多少,用的越少工資越高。勞務(wù)工的問題過去我當(dāng)廠長時也有,2000多個勞務(wù)工,各單位都有使用勞務(wù)工的權(quán)利,現(xiàn)在都沒有了。
我們是周期性很強(qiáng)的企業(yè),如果在好的時候不下決心把“殘”和“缺”解決,一旦來一次金融危機(jī)就會完蛋。
3、干部職數(shù)過多,年齡結(jié)構(gòu)不合理
沒有形成梯次化的干部隊(duì)伍,總體年齡偏大,而且我們最大的問題就是能上不能下,沒有給年輕人留下充分的上升空間。
員工晉升論資排輩,這個人不容易,輪也輪著他了。有的到外面去干了很多年,回來也要提拔一下,給個專務(wù)。這次為什么提出來男的滿55歲、女的滿50歲自動進(jìn)入內(nèi)退范圍,除非是特別重要、業(yè)務(wù)崗位特別需要的可以繼續(xù)留下來。
不是說這些老同志不好,他們都曾做出了重要貢獻(xiàn)。但是隨著形勢的發(fā)展,隨著知識的老化,我們需要一批新的青年干部上來,需要一批70后、80后的干部上來接班。
4、考核制度形同虛設(shè),干不好也感覺不到痛
我認(rèn)為我們的很多政策措施,之所以執(zhí)行不到位,工作成果在收入中得不到體現(xiàn),干多干少一個樣,干好干壞一個樣。沒有實(shí)行KPI,考核與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)沒有緊密掛鉤,工資能高不能低?己藘冬F(xiàn)時搞平衡、大鍋飯。盡管也有考核、處罰,但是考核不強(qiáng)勢,部級干部收入基本都一樣,干不好也感覺不到痛。與行業(yè)相比,我們的員工收入偏低,研發(fā)人員年平均收入xx.x萬元,銷售人員年平均收入xx.x萬元,一線工人年平均收入x.x萬元,這是當(dāng)前影響集團(tuán)干部、技術(shù)、營銷全員積極性的最大問題。
5、集團(tuán)包袱沉重,隨時都有資金鏈風(fēng)險在過去的發(fā)展擴(kuò)張過程中,缺乏科學(xué)規(guī)劃,不講成本、不看效益、不注重提升核心競爭力,圍繞規(guī)模、數(shù)量和資產(chǎn)做文章,想辦法擴(kuò)大,但是是否有這個管理能力。在外面投資的企業(yè),基本不掙錢。特別是房地產(chǎn)公司一旦出現(xiàn)問題,集團(tuán)隨時都有資金鏈斷裂的危險。我和房地產(chǎn)公司一把手說,房地產(chǎn)我們干不了,自己的地種不好去種別人的地。你要重新給我做個方案,怎么有效退出,怎么調(diào)動現(xiàn)有人員積極性。只要敢想我就敢給你政策,關(guān)鍵怎么把現(xiàn)有的房子賣出去,回籠變現(xiàn)。
6、主業(yè)不突出,總部人越多企業(yè)死得越快
長期以來缺乏有效的產(chǎn)品規(guī)劃,我認(rèn)為你們產(chǎn)品規(guī)劃部門非常弱,我有空會逐個部門給你們診斷。戰(zhàn)略路徑不清晰,產(chǎn)品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心競爭力的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品,還存在房地產(chǎn)、物業(yè)、醫(yī)院、客運(yùn)等大量非主營業(yè)務(wù)和企業(yè)辦社會職能,占用了大量資源和精力。這些都要剝離出去。
機(jī)關(guān)總部人越多企業(yè)就死得越快。只有把這些解決了,企業(yè)才能輕松上陣,心無旁騖攻主業(yè),一心一意謀發(fā)展;只有這樣,才能提高核心競爭力,始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位。
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